ANALISI E STRUMENTI DI DIAGNOSI DELLO STATO DI CRISI

Le difficoltà nel rilevare lo stato di una crisi sono dovute al fatto che le cause sono spesso correlate e concatenate fra loro. Sicuramente possono essere più facilmente individuate cause di una crisi dovute a particolari eventi o situazioni, rispetto a una crisi dovuta a una lenta perdita del vantaggio competitivo o a progressiva erosione del proprio posizionamento non correlati a fenomeni negativi particolari e individuabili.

In vista del risanamento aziendale, è necessario, ma non sufficiente, accertare con certezza le cause che hanno portato alla crisi, ma bisogna anche determinare quei fattori che non permettono all'impresa di superarla se non con interventi di turnaround. In base a ciò risultano utili i seguenti sistemi di supporto alla diagnosi:

• Le valutazioni di efficienza: declino di certi rendimenti, perdita di valore delle attività intangibili, deterioramento dell'immagine con conseguente perdita della clientela sono tutti elementi di aiuto prezioso per rilevare uno stato di crisi già avviato e per richiamare l'attenzione su alcuni interventi di risanamento particolarmente urgenti

• Sistema di controllo completo, cioè anteriore, concomitante, e successivo che può sicuramente aiutare a prevenire o a segnalare l'esistenza di eventuali fattori di crisi.

• Reporting mensile, composto da uno stato patrimoniale e un conto economico di periodo, da un'analisi del fatturato e della quota di mercato, dall'accertamento del livello delle scorte, costituisce una buona base di partenza per eseguire valutazioni sull'operato dell'alta direzione

L'eventuale assenza di un valido sistema di programmazione e controllo, come quello appena descritto, costituisce già di per sé una possibile causa di crisi che concorre a consolidare e ad aggravare quelle crisi latenti, già avviate

dal punto di vista economico-gestionale, rendendo più difficile e lenta l'azione di individuazione e di verifica delle loro cause.

L'analisi necessaria per individuare lo stato di crisi richiede due fasi fondamentali: l’individuazione precisa delle cause e la valutazione dei cambiamenti necessari per eliminarle.

Come più volte sottolineato, una crisi si manifesta inizialmente con degli squilibri di carattere economico-gestionale, come ad esempio perdite economiche o perdita di quote di mercato, e solo in un secondo momento con l'aggravarsi della situazione finanziaria. Il primo passo da compiere è, quindi, l'analisi dei bilanci aziendali,⁴¹ passati e presenti, poiché, per un corretto check-up delle condizioni di equilibrio aziendale, è necessario effettuare un'analisi di trend per periodi pluriennali al fine di cogliere anomalie e disfunzioni del sottoinsieme economico-aziendale. In dottrina, l'analisi di bilancio viene ritenuta una strumento molto valido per l'individuazione dello stato di crisi, in quanto in grado di fornire una conoscenza reale della situazione economico e patrimoniale dell'impresa offrendo una prima diagnosi da poter poi sviluppare nelle successive analisi di tipo gestionale. Tuttavia questo metodo presenta anche dei limiti che sono dovuti essenzialmente al suo carattere prevalentemente quantitativo. I dati quantitativi, infatti, non permettono la prevenzione o comunque l'individuazione dello stato di crisi nelle sue fasi iniziali perché rilevano solamente i sintomi finali di cause di crisi già operanti.

Entrando nel merito dell'analisi di bilancio, essa richiede innanzitutto una riclassificazione dei bilanci secondo strutture più idonee alla nostra analisi. Il conto economico va, quindi, riclassificato a valore e costi della produzione in

41 Per approfondimenti :

A. Alberici: Analisi dei bilanci e previsione delle insolvenze. – [Milano] 1975

L.C. Gupta: Financial ratio for monitoring corporate sickness. – [Delhi] – 1983 G.Spina: L’analisi di bilancio per la diagnosi degli squilibri d’impresa. – [Napoli] – 1994.

base alla natura dei costi. Questo schema permette di individuare importanti indicatori intermedi:

Il valore aggiunto, cioè la differenza tra valore della produzione e costo della produzione. Una sua diminuzione percentuale è sintomo di decentramento e di aumento dei costi. Un elevato valore aggiunto indica una forte integrazione interna delle attività, con strutture dei costi rigide e rischio di non piena utilizzazione dei fattori produttivi in caso di diminuzione della produzione. Una componente importante da osservare del valore aggiunto è il valore della produzione. Questo comprende anche le rimanenze di prodotti finiti o in corso di lavorazione. Un suo aumento eccessivo, ovviamente in assenza di un aumento degli ordini, può essere un avviso relativo al formarsi di pericolosi "colli di bottiglia".

Il margine operativo lordo: la sua diminuzione indica una perdita di produttività del lavoro: ciò può essere sintomo di eccessiva rigidità del fattore lavoro.

Risultato operativo della gestione caratteristica: segnala l'efficienza economica della gestione caratteristica dell'impresa ( esclusi la gestione finanziaria, accessoria e straordinaria). La sua diminuzione nel tempo rappresenta sintomo di crisi già avanzate e difficilmente fronteggiabili.

L'esistenza di perdite operative durature indica una perdita di competitività dovuta probabilmente a errori strategici-gestionali ed è l'indicatore di un declino del business, di carenza di innovazione, di inefficienze operative. Si potrebbe, inoltre, verificare la presenza di utili operativi positivi contemporaneamente a una perdita netto di bilancio.

Questa situazione indica l'esistenza di sintomi di crisi estranei alla gestione operativa e riguardanti quella finanziaria o quella patrimoniale; è una condizione sicuramente più chiara rispetto alla precedente da individuare, ma che comunque non deve essere sottovaluta e che necessita interventi di risanamento finanziario e consolidamento patrimoniale.

Nella stato patrimoniale riclassificato di un'impresa in crisi sono invece evidenti due sintomi ben precisi: il capitale circolante netto e il margine di struttura negativi. Come detto in precedenza, lo squilibrio patrimoniale è indice di una situazione di crisi già matura ed è spesso manifestazione ultima di radicate cause di crisi. L’esame della situazione patrimoniale è fondamentale per verificare l’effettiva consistenza patrimoniale del capitale netto ai fini dell’attuazione di un piano di risanamento, cioè della capacità, da parte dell’impresa, di sopportare ulteriori disavanzi che si potrebbero verificare durante le fasi di superamento della crisi. Tuttavia bisogna considerare che l'aspetto patrimoniale di un'azienda non deve essere valutato in maniera assoluta, bensì in maniera relativa, in funzione, cioè, della sue dimensione e delle sue caratteristiche: età di costituzione, settore in cui è collocata, struttura proprietaria. Un’ analisi dei soli dati quantitativi ha infatti un valore parziale e spesso fuorviante se non inserita nel contesto in cui l'impresa opera (si pensi a un'azienda giovane che può essere caratterizzata inizialmente da scarsa solidità patrimoniale). Da queste considerazioni emerge come l’analisi della consistenza patrimoniale sia maggiormente utile come mezzo per accertare le eventuali conseguenze negative, legate a una crisi già diagnosticata, piuttosto che come strumento di accertamento della crisi stessa.

Esiste poi una serie di indici o quozienti di bilancio che, se affiancati all'analisi dei bilanci riclassificati, costituiscono degli strumenti validi per completare e per ottenere un quadro certo delle crisi aziendali. In maniera sintetica tra i tanti indici utilizzati per misurare le performance aziendali, quelli più efficaci a individuare l'esistenza di cause di crisi possono essere:

Il ROE: rapporto tra utile d'esercizio e capitale proprio impiegato nel periodo. Tale quoziente costituisce il punto di partenza di un’analisi della redditività dell’impresa che si sviluppa per livelli successivi, dal generale al particolare, consentendo di rilevare quegli elementi critici che pregiudicano l’equilibrio dell’impresa. Il quoziente esprime il rendimento economico del

capitale di rischio per l'esercizio in corso ed e' utilizzato come indicatore dell'economicità della gestione annuale. Un trend negativo, rivelando un peggioramento della redditività aziendale, rappresenta un indizio di errori strategici nelle decisioni di investimento. In tal senso il ROE fornisce elementi di giudizio sull'operato dell'alta direzione nel promuovere e coordinare l'azione delle diverse aree di gestione.

L'indice precedente può essere scomposto in tre indici più specifici:

• Il ROI e' definito dal rapporto tra risultato operativo globale e capitale medio investito nel periodo, misura la redditività operativa e può essere un indicatore assai valido per valutare l'efficienza economica della gestione caratteristica . Un andamento sfavorevole può essere spiegato o da un peggioramento del rapporto tra costi e ricavi per l’aumento dell'incidenza dei costi o della riduzione dei ricavi, o per il peggioramento del turnover del capitale;

• Il rapporto di indebitamento, espresso come rapporto tra capitale di terzi e capitale proprio relativi al periodo in esame. L'indice pone in evidenza la proporzione fra finanziamenti con vincoli di credito e finanziamenti con vincoli di capitale proprio, esprimendo l'influenza che la struttura finanziaria esercita sulla redditività netta;

• L'incidenza del risultato netto sul risultato operativo e' rappresentato dal rapporto risultato netto su risultato operativo globale e esprime indirettamente il peso esercitato dagli oneri finanziari, dai proventi e oneri straordinari e dalle imposte sul reddito sulla redditività nette di esercizio.

Particolarmente interessante risulta poi l'analisi della relazione matematica tra ROE e ROI che permette di mettere in evidenza l'effetto "amplificativo" della struttura finanziaria sulla redditività del capitale proprio (leva finanziaria).

Facendo leva sul capitale di terzi, l'impresa può infatti migliorare, in date

condizioni, la sua redditività netta. Un eventuale andamento sfavorevole della leva finanziaria, però, oltre ad indicare un'elevata onerosità dell'indebitamento, può rivelare l'esistenza di una redditività operativa ormai insufficiente a sostenere il costo dell'indebitamento: questo e' indice di scelte di investimento sbagliate.

• Indice generale di copertura delle immobilizzazioni: rapporto tra capitale permanente e immobilizzazioni. Il quoziente tende a misurare l'equilibrio fra fonti consolidate e impieghi in attività immobilizzate da cui proviene una cospicua percentuale del fabbisogno di capitale dell'impresa. Se inferiore all'unità indica difficoltà strutturali nella copertura di investimenti pluriennali

• Indice di autonomia finanziaria: rapporto tra capitale netto e passività totali. Misura il livello dei mezzi propri di finanziamento e quindi indirettamente il grado di dipendenza dell'azienda dai finanziatori esterni.

Anche questo quoziente e' espresso in termini unitari per cui, secondo alcune ricerche empiriche, un valore al di sotto dello 0.40 e' indice di struttura finanziaria fragile e precaria che richiede un'attenta sorveglianza.

• Indice di solvibilità: rapporto tra attività e passività. Un basso valore è sintomo di forte rischio di insolvenza.

Quest'analisi di bilancio per flussi e per indici, pur avendo i suoi limiti dovuti all'aspetto unicamente quantitativo e alla sua valenza passata, è fondamentale per fornire una prima diagnosi e per poter intraprendere una prima valutazione della situazione aziendale allo scopo di individuare le aree critiche e le funzioni sospette su cui dover effettuare ulteriore analisi di approfondimento.

Come vedremo in seguito, l'analisi di bilancio è anche, uno strumento utile nello stadio successivo del risanamento aziendale per la valutazione di convenienza economica tra le opzioni di risanamento/ liquidazione/cessione.

L'analisi di bilancio deve essere poi affiancata da un'analisi di mercato volta a definire i confini della crisi aziendale tra aspetti interni e aspetti esterni e a differenziare, quindi, gli squilibri di mercato dagli errori strategico-gestionali.

Tale analisi, partendo dalle condizioni di mercato e dalle sue prospettive future, vuole distinguere tra le seguenti situazioni:

• Imprese in crisi, ma che operano in settori/nicchie che non sono in crisi;

• Imprese in crisi collocate in settori in crisi;

• Imprese in crisi che operano in un periodo di congiuntura favorevole del mercato.

Da tutte queste notizie, l'impresa deve essere in grado di valutare le scelte strategiche più idonee nel mercato in cui opera, di ridefinire le politiche e gli investimenti da attuare, di riconsiderare la business idea, sulla quale si basa l'attività aziendale in funzione della situazione settoriale.

Nell'analisi della situazione aziendale, è poi rilevante effettuare un'analisi finanziaria per accertare l'esistenza di eventuali squilibri finanziari che sarebbero indice di crisi in fase avanzata. Lo strumento da analizzare è il rendiconto finanziario nelle sue diverse forme. Un disfunzionamento finanziario può essere definito come un disequilibrio tra flussi in entrata e flussi in uscita.

Tradizionalmente i principali flussi in entrata sono: cash flow (circuito produttivo), finanziamenti di crediti, finanziamenti di capitale proprio, dismissioni. Di contro i flussi in uscita sono: nuovi investimenti, rimborso prestiti, dividendi. Ponendo in contrapposizione questi flussi è possibile individuare eventuali errori nella gestione finanziaria. Solitamente le aziende in crisi sono caratterizzate da una continua diminuzione della liquidità e del capitale circolante netto, a causa della maggiore incidenza delle uscite rispetto alle entrate, con conseguenze piuttosto gravi anche sulla solvibilità aziendale.

Altro indizio ricorrente nelle situazione di crisi è un basso rapporto tra cash flow e nuovi investimenti. L'esistenza di questa condizione indica decisioni di

investimenti eccessive che vanno al di sopra della reali capacità di autofinanziamento dell'impresa che spesso la espongono ad indebitamenti eccessivi e al rischio finanziario.

L'utilizzo di bilanci riclassificati, di indici di bilancio, di analisi di mercato e di rendiconti finanziari concorrono certamente all'accertamento dello stato di crisi, ma lo strumento più esaustivo è il controllo di gestione. Avendo sottolineato come la maggior parte delle crisi nascono a seguito di errori nella definizione degli obiettivi e delle strategie o da una mancata percezione di sintomi legati a inefficienza operative interne, appare evidente l’apporto che un sistema di controllo di gestione può fornire all’accertamento delle cause.

Questo sistema si basa sull'utilizzo del budgeting, della contabilità analitica, della programmazione operativa, del reporting, nonché di efficaci simulazioni. Il principale vantaggio legato all'utilizzo del controllo di gestione in situazioni di squilibrio, è rappresentato dal fatto che analizza essenzialmente il sottoinsieme economico, permettendo subito di individuare e fronteggiare situazioni di crisi potenziale o in fase iniziale. Infatti la contabilità analitica è un’

analisi economica, la programmazione operativa e il budgeting definiscono sequenze fini-mezzi nell'ambito del sottoinsieme economico, il reporting schematizza le informazioni rilevate con queste metodi, con particolare riferimento alla sfera economica. In particolare l'utilizzo del budget a preventivo e della contabilità analitica a consuntivo consiste nella determinazione di costi, ricavi e margini analitici che permettano l'accertamento della crisi da inefficienze, di capacità produttiva e di prodotti, di qualità, da costi di struttura.

Il sistema di reporting, invece, offre la possibilità di ricercare le cause della crisi per precisi segmenti aziendali e di effettuare un accertamento delle responsabilità collegando le cause in questione con i soggetti responsabili.

Per completezza è opportuno effettuare alcuni cenni sui cosiddetti modelli di previsione delle insolvenze aziendali introdotti per la prima volta da Altman (1968, 1977), anche se la loro utilità nell'individuazione dello stato di crisi è

piuttosto limitata. Questi modelli sono di carattere predittivo, cioè partono anch'essi dall'analisi dei bilanci riclassificati con una capacità di segnalazione dello stato di crisi anticipato rispetto alle analisi di bilancio. Dei diversi modelli, i più importanti sono:

a) Il modello Z-Score di Altman⁴²

E' il primo modello sviluppato in dottrina. E' rappresentato da una formula algebrica piuttosto semplice costituita dalla somma di cinque indici di bilancio, soprattutto di natura economica, ciascuno moltiplicato per uno specifico parametro numerico, che concorrono a formare il cosiddetto "Z-Score"⁴³. Altman, su un campione di 66 aziende in parte sane e in parte fallite, riscontrò che se tale punteggio è inferiore a 1,8 l'impresa è da considerare in crisi.

b) Il modello di Alberici⁴⁴

E' il primo modello italiano sulle insolvenze (1975). Risulta più complesso di quello di Altman in quanto composto da sette indici, per lo più finanziari e patrimoniali, ciascuno moltiplicato per un coefficiente. Un risultato finale, detto "punteggio Zeta"⁴⁵, particolarmente alto indica problemi di solvibilità nel breve termine.

42 E.I. Altman: Z analysisi. A New Model to Identify the Prediction of Corporate Bankruptcy. Journal of Banking and Finance, n°1, 1977.

43 Z = 1,2a + 1,4b + 3,3c + 0,6d + 1e

dove: a: rapporto CCN/capitale investito netto

b: rapporto utili non distribuiti/capitale investito netto c: rapporto risultate pre-imposte/capitale investito netto d: rapporto valore di mercato del capitale investito/passività e: rapporto ricavi netti/capitale investito netto

44 A.Alberici: Analisi di bilancio e previsione delle insolvenze. – [Milano] – 1975.

45 Z= 0,00182° - 0.02579b + 0.00489c – 0.05185d + 0.00295e + 0.03831f + 0.01538g dove a: rapporto reddito netto/capitale investito medio

b: rapporto passività/capitale investito

A nostro avviso questi modelli matematici presentano un limite di carattere interpretativo: il risultato ottenuto, essendo un dato quantitativo, risulta molto difficile da analizzare vista la complessità dovuta al numero dei fattori che, contemporaneamente, concorrono a formare il fenomeno-crisi. Inoltre tali dati necessitano di ulteriori dati di raffronto, riferiti ad aziende appartenenti a omogenee categorie, per poter effettuare un giudizio valido. Ciò, comunque, non toglie il valore sintetico derivante dall'utilizzo di questi modelli e la conseguente possibilità di formulare un'idea generale sullo stato di crisi dell'impresa da dover, poi, approfondire con analisi più penetranti come quelle descritte in precedenza.

A questo punto del discorso viene da chiedersi quale sia il fine ultimo di questo processo di diagnosi sulle cause di crisi. In tal senso occorre innanzitutto analizzare quali siano gli elementi di successo di un'impresa. Sciarelli⁴⁶ (1995), coerentemente con quanto affermato in dottrina e con quanto si evince dalla realtà, individua tre elementi di successo strettamente interdipendenti tra di loro:

1) Una valida formula imprenditoriale

Per formula imprenditoriale intendiamo l'insieme di idee che sono alla base della nascita e dello sviluppo dell'impresa. La business idea si sostanzia nella capacità imprenditoriale di identificare e cogliere le informazioni e le opportunità offerte nel mercato e, sulla base di ciò, di organizzare le risorse e le competenze in modo da ottenere un ritorno in termini economici. La validità dell'idea imprenditoriale non si basa solamente sull'abilità di prendere decisioni efficaci dal punto di vista economico, ma anche sulla capacità di prendere decisioni efficienti. "Efficacia e efficienza rappresentano il binomio indissolubile alla base del risultato aziendale".

46 S.Sciarelli: La crisi d’impresa. Il percorso gestionale di risanamento nelle piccole-medie imprese. - [Padova] - 1995. pp 45 e ss.

2) Un'idonea formula operativa

La formula operativa comprende i meccanismi e i sistemi operativi applicabili con successo. Tali sistemi operativi saranno idonei quando tradurranno le decisioni imprenditoriali in azioni efficaci e efficienti per il raggiungimento degli obiettivi aziendali

3) Un'efficace struttura organizzativa

La struttura organizzativa, in senso ampio, include la configurazione organizzativa adottata dall'impresa e gli uomini che devono realizzarla.

L'efficienza è basato non solo sulla ricerca di un valido ed elastico modello di organizzazione, ma anche sull'organizzazione e sulla motivazione delle risorse umane.

Alla luce di tutto questo, gli strumenti di diagnosi delle cause della crisi permettono di individuare lo stato della crisi e forniscono una prima, sommaria indicazione sulle aree gestionali sulle quali bisogna intervenire per poter avviare il turnaround . In particolare indicano:

Lo stadio in cui si trova la crisi;

Se la crisi è dovuta a aspetti interni o si collega anche a crisi di mercato;

L'eventuale necessità di una modifica della formula imprenditoriale;

Il bisogno di rettificare la formula operativa;

L'esigenza di trasformare anche l'assetto organizzativo.