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5.6 Outsourcing

5.6.2 Applicazione al caso in esame

Nel caso in esame si è presa in considerazione la possibilità di affidare ad un operatore logistico esterno, un 3PL, il compito di gestire il sistema dei materiali a kanban. Si sono prese in considerazione due differenti ipotesi:

• Affidare la gestione del processo che va dal travaso fino al trasporto in linea ad un 3PL che realizza il processo in una sua facility. La gestione del materiale a stock è anch’essa a carico del 3PL;

• Affidare la gestione del processo logistico ad un 3PL che esegue le operazioni all’interno del perimetro dello stabilimento in esame;

La prima opzione prevede l’individuazione di un operatore con una facility posta nelle vicinanze dello stabilimento. Difatti, è necessario che il 3PL sia in grado di rispondere alle richieste della linea, le quali, come affermato in precedenza, sono, in media, quantificate pari ad 800 KLT al giorno, ed inoltre, sia in grado di avere una certa flessibilità nel caso in cui ci fossero delle variazioni nelle richieste da parte della linea.

Nel caso in cui si adotti tale soluzione, generalmente, la tariffa viene quantificata nell’ordine delle KLT richieste e consegnate in linea. Il costo di tale servizio è stimato da dati storici, in un valore prossimo ai 0,50 €/KLT. Si consideri che il numero medio di KLT movimentato in un giorno pari a 800 KLT, ed il numero di giorni di lavoro in un anno pari a 220 (6 giorni a settimana).

Di seguito si riportano i valori legati all’investimento della prima soluzione.

Voce Valore (€)

Servizio 3PL 115.200

Saving su FTE ed Equipment 369.000

Come si può osservare, è indubbiamente una soluzione economicamente conveniente.

Il problema risiede nel trovare un 3PL affidabile, ad una distanza dallo stabilimento percorribile in un tempo inferiore ai 30 minuti. Quest’ultimo fattore è cruciale, in quanto un eventuale ritardo dovuto ad un possibile imprevisto, come un elevato tasso di traffico, porterebbe la linea ad una possibile situazione di rottura dello stock.

Da un’analisi di mercato effettuata, non si è trovato un fornitore affidabile locato nei pressi dello stabilimento, dunque, tale soluzione è stata accantonata.

La seconda opzione prevede di affidare, ad un 3PL, la gestione del flusso dei materiali all’interno del proprio stabilimento. In questa tipologia di soluzione, l’operatore esterno fornisce il proprio know how nella gestione del flusso, rispondendo alle richieste del cliente in termini di quantità di KLT consegnate, mediate l’impiego di proprio personale e proprio equipment. Le perfomance dell’operatore vengono monitorate mediante KPI, generalmente, descritti nel capitolato del servizio.

Nel valutare il ricorso ad un 3PL all’interno del perimetro aziendale, è possibile valutare, in prima battuta, il costo del servizio considerando un costo medio per ora, al cui interno sono considerate le voci relative al labour ed all’equipment. Considerato un costo orario medio compreso fra i 22 € ed i 25 €, ad FTE, per il servizio, all’interno del quale sono compresi sia il costo del labour che dell’equipment, e noto il tempo per il quale si necessita il servizio, è possibile determinare l’ammontare dell’investimento.

Si suppone di applicare tale investimento, nella situazione ritenuta più conveniente fra le 3 presentate in precedenza.

L’operatore preso in considerazione ha presentato un preventivo, per svolgere le operazioni, pari a 319.000 €, comprensivo di costi per gli FTE e l’equipment.

Di seguito, si riporta l’analisi degli investimenti della Soluzione 2, nel caso in cui si affidi ad un fornitore esterno la gestione dei materiali a kanban.

Running Cost (€) 319.000

Savings (€) 102.200

Investimenti (€) 150.000

PBP semplice (anni) 1,2

All’interno della voce “Investimenti” si è considerato il costo da sostenere per recintare la zona di lavoro, in quanto, in queste situazioni, è necessario effettuare una suddivisione fisica fra le zone di lavoro delle due aziende.

6 Conclusioni e sviluppi futuri

Si sono analizzate tre differenti scenari, ciascuno caratterizzato da una tipologia di supermarket, e ciascuno caratterizzato sia dai costi associati all’implementazione sia dai possibili savings derivanti dalla nuova situazione.

La prima soluzione, seppur caratterizzata da un costo di realizzazione, esclusivamente del supermarket, più contenuto rispetto alle altre due soluzioni, è risultata economicamente sconveniente rispetto alla seconda soluzione. Difatti, le spese necessarie alla sistemazione della tensostruttura esterna hanno comportato un elevato incremento dei costi di installazione.

La seconda soluzione è caratterizzata da un costo di installazione del singolo supermarket superiore rispetto alla prima. Questa struttura, anche per il forte sviluppo verticale, richiede che il realizzo avvenga con un alto grado di precisione, al fine di evitare l’insorgere di problemi strutturali, legati alla stabilità. Le buone condizioni del pavimento hanno permesso di mantenere relativamente contenuti i costi di sistemazione della pavimentazione e di livellamento della stessa, i quali, generalmente, portano ad un forte incremento nel costo di installazione di queste strutture.

La terza soluzione è caratterizzata da un costo di investimento decisamente elevato. Essa è maggiormente indicata per situazioni nelle quali si ha un volume di KLT movimentate per unità di tempo di gran lunga superiore rispetto al caso in esame, ad esempio circa 400 KLT/h. In tale caso, si realizzano savings maggiormente sostanziosi, in grado di ridurre il tempo necessario a far rientrare il capitale.

Di seguito si riporta una tabella riassuntiva, con indicate le principali voci per ciascuno scenario.

Scenario Investimento (€) Savings (€) PBP (anno)

Soluzione 1 152.700 61.200 2,5

Soluzione 2 120.000 51.200 2,1

Soluzione 3 604.000 217.800 2,8

Processo interno con

operatori esterni 150.000 102.200 1,2

In definitiva, si è optato per l’ultimo scenario presentato, data la maggiore convenienza economica. L’operatore esterno, in quanto fa della logistica la propria core competence, possiede le capacità per ottimizzare ulteriormente il processo ed abbattere il costo da sostenere per implementare quest’ultimo.

Gli sviluppi futuri sono principalmente legati all’integrazione dei fornitori all’interno del programma WCM. Un fornitore completamente integrato permetterebbe di eliminare le attività di decanting e replenishment, in quanto i materiali consegnati sarebbero direttamente posizionati all’interno delle KLT da trasportare in linea.

Eventuali macchinari per automatizzare le attività di decanting sono principalmente indicati nel caso in cui si trattino quantità di KLT giornaliere maggiori di quelle considerate, e, inoltre, sono maggiormente consigliati per il travaso dei materiali di classe C, non B.1.

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