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- R ESILIENZA , R IDONDANZA E D IVERSITÀ

Letteratura di riferimento:

▪ Pellenbarg (2002) sostiene che un PEI con flussi di materiali diversificati ma complementari migliora le sue possibilità di successo, incrementando la propria resilienza.

▪ Sterr e Ott (2004) sostengono che la diversificazione produce ridondanza negli scambi e che questa faciliti la creazione di transazioni simbiotiche all'interno di un sito industriale.

▪ Shi et al. (2010), Sakr et al. (2011), Behera et al. (2012) sostengono nei rispettivi studi che i PEI di maggior successo sono altamente diversificati.

▪ Shi et al. (2010), Behera et al. (2012) evidenziano come un basso livello di diversità tra le imprese in un PEI riduce la varietà degli scambi di materialie e come la dipendenza da pochi flussi di materiali o energia può causare instabilità del parco.

▪ Chertow (1998), Korhonen (2001) evidenziano nei rispettivi studi come un’impresa altamente diversificata svolga un ruolo di grande importanza all’interno della simbiosi industriale. Queste imprese sono infatti in grado di agire come punti di ancoraggio tra molte altre aziende.

▪ Zhu e Ruth (2013), Chopra e Khanna (2014) sostengono che il grado di resilienza sia uno dei fattori fondamentali nel determinare il successo o l’insuccesso di un PEI.

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6: Fattori etici, culturali, sociali e relazionali

La dipendenza del successo nello sviluppo della SI dalle relazioni sociali è stata sottolineata da Van Beers e Sakr nei loro studi. Questo fattore vuole analizzare in che modo i rapporti sociali e commerciali contribuiscano allo svilupparsi della SI all’interno di un PEI. Una particolare attenzione sarà posta sul ruolo giocato dalla fiducia, elemento fondante delle relazioni sociali.

Letteratura di riferimento:

▪ Wondolleck e Yaffee (2000), Pike (2005), Perz (2010), Wyborn e Bixler (2013) sottolineano nei rispettivi studi che la “fiducia” che si viene a creare tra le imprese è un fattore indispensabile in tutte le fasi della collaborazione. Essi sottolineano come la fiducia sia indispensabile in tutte le fasi dello sviluppo delle collaborazioni all’interno del PEI.

▪ Gibbs e Deutz (2007) sottolineano come la fiducia e le relazioni di cooperazione tra gli inquilini del PEI siano cruciali nelle fasi iniziali perché riducono "la distanza mentale tra le aziende" e promuovono il necessario cambiamento culturale.

▪ Heeres (2004) sostiene che, affinché si sviluppino forti cooperazioni che includono l'impegno delle parti interessate e la loro partecipazione attiva, è necessario che ci sia un rapporto di reciproca fiducia tra le aziende membra del PEI.

▪ Pike (2005) ha definito la fiducia come una caratteristica propria del "capitale sociale", suggerendo che si tratti di un vero e proprio bene condiviso.

▪ Comi et al. (2015) hanno introdotto il concetto di "eco-filosofia", che gli autori definiscono come “la visione del mondo che le parti interessate possiedono quando entrano in una relazione collaborativa”. Ciò suggerisce che sia la strategia collaborativa sia la massima efficacia dipendono in modo significativo dalla composizione filosofica delle parti interessate coinvolte.

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Capitolo 3 - Casi di Studio

Questo capitolo presenta i singoli casi di studio, che saranno analizzati alla luce di FC identificati nel precedente capitolo. I casi analizzati sono in totale sei: Kalundborg, Porto Marghera, Taranto, HETDA, TEDA e Denves. Sono stati scelti PEI di differenti tipologie e sorti in differenti contesti geografici, sociali e politici (diversi tra loro) forse va tolto.

Il caso che si è scelto di approfondire è quello d Kalundborg in quanto esso è il più famoso PEI al mondo ed è considerato straordinariamente importante sia a livello accademico che scientifico.

3.1 - Caso Kalundborg

Tipologia:

PEIS: Parchi Eco-Industriali spontanei.

Ubicazione e Morfologia:

Il parco eco-industriale di Kalundborg è situato in prossimità dell’omonimo comune che conta poco meno di 50000 abitanti in Danimarca. Nel corso degli anni 50’ l’area limitrofa alla città si è andata popolando di imprese oggi conosciute con il nome di Kalundborg Symbiosis Group.

Le principali aziende che compongono il PEI sono:

1. Novo Nordisk - Azienda danese e maggior produttore di insulina nel mondo;

2. Novozymes - Azienda danese e maggiore produttore di enzimi nel mondo;

3. Gyproc - produttore francese di cartongesso;

4. Dong Energy - proprietario della Asnaes Power Station, la più grande centrale elettrica in Danimarca;

5. RGS 90 - Azienda di bonifica e recupero del suolo in Danimarca;

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6. Statoil - Azienda norvegese che possiede la più grande raffineria di petrolio della Danimarca;

7. Kara / Novoren - Azienda danese di trattamento dei rifiuti;

8. Kalundborg Forsyning A / S - fornitore di acqua e calore, nonché di smaltimento rifiuti, per i cittadini di Kalundborg.

Storia:

Kalundborg, è nato come un progetto collaborativo avviatosi nel 1961. Il progetto prevedeva la costruzione di una condotta lunga 13 km per fornire l’acqua del lago Tissø ad una nuova raffineria di petrolio, che all’ epoca si chiamava Dansk Veedol (oggi Statoil).

Inaspettatamente il comune accettò di finanziare la costruzione della condotta, ponendo così il primo tassello di quella che oggi è il più studiato sistema di simbiosi industriale al mondo.

Trascorsi 11 anni dalla prima collaborazione (1961) ne seguì un'altra, quando nel 1972 le aziende Gyproc e Statoil raggiunsero un accordo per la costruzione di un gasdotto che convogliava il gas prodotto nella raffineria di petrolio (Statoil) verso la Gyproc per l'essiccazione dei pannelli di gesso. Col passare del tempo altri progetti iniziarono a prendere forma e nuove imprese entrarono a far parte del processo. La condotta delle acque fu estesa dalla raffineria sino alla centrale elettrica Asnaes (oggi DONG Energy) in modo che questa potesse riutilizzare l'acqua di raffreddamento della raffineria. La centrale elettrica stipulò a sua volta un accordo con il comune per fornire il teleriscaldamento alla città e fornire vapore alle imprese Statoil e Novo Nordisk. Quest’ultima studiò una metodologia per utilizzare una fanghiglia prodotta come scarto nel processo di lavorazione interno come fertilizzante sui terreni agricoli. Nel 1976 Novozymes, creatrice di enzimi utilizzati in diversi processi, dovette fronteggiare una sfida di carattere operativo: il liquame di lievito proveniente dai suoi processi produttivi aveva un alto costo di smaltimento. Gli ingegneri della Novozymes, analizzando i flussi di rifiuti, notarono una grande abbondanza di sostanze nutritive che potevano sostituire il fertilizzante tradizionalmente usato nelle

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aziende agricole. I manager contattarono gli agricoltori della regione e, dopo aver presentato un certificato di analisi a certificazione (forse meglio garanzia per non ripetersi) della funzionalità dei nutrienti contenuti nel liquame, si offrirono di fornire loro il liquame da utilizzare nelle colture ad un prezzo ribassato. Nel corso del tempo il liquame che Novozymes aveva bisogno di smaltire è cresciuto di volume e gradualmente ha superato il tasso di utilizzo nelle aziende agricole locali. Poiché era già stata dimostrata la sua efficacia come fertilizzante è stato deciso di disidratare il liquame al fine di creare pellet solidi che potrebbero essere confezionati e distribuiti su scala più ampia. Durante un’intervista un dirigente di Novozymes ha sottolineato che:

"…in un contesto diverso e in assenza di una simbiosi industriali sarebbe stato altamente probabile che gli ingegneri della Novozymes si sarebbero concentrati su soluzioni esterne

completamente diverse… ".

La simbiosi di Kalundborg è stata formalmente riconosciuta sono (forse solo) nel 1988 durante un’iniziativa ambientale organizzata a Kalundborg. La rete di Kalundborg riceve il suo battesimo formale l’anno successivo, il 1989, quando un’università di Kalundborg organizzò un progetto incentrato sui temi della sostenibilità. Nello svolgimento di questo progetto Valdemar Christensen, uno dei dirigenti della centrale elettrica a carbone di Asnaes, tenne un discorso nel quale parlò di simbiosi industriale facendo riferimento a ciò che siamo abituati a vedere in natura quando delle specie diverse creano un legame mutualistico. Nel 1990 un giornale locale pubblicò un articolo su ciò che stava accadendo tra le imprese di Kalundborg. Questo articolo è stato raccolto dal Financial Times, che successivamente ha riferito del fenomeno. Nel 1992 la simbiosi industriale di Kalundborg è stato uno dei temi centrali del dibattito fra i leader mondiali in occasione del “Summit per la Terra” tenutosi a Rio (Christensen 2014). Nel 1996 l’interesse per ciò che stava accadendo a Kalundborg era abbastanza ampio da incoraggiare il consiglio commerciale di Kalundborg a coordinare la pianificazione di un "Centro di simbiosi di Kalundborg", un progetto guidato

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da un comitato composto da rappresentanti delle imprese partecipanti (Christensen (2014).

Il processo di crescita e consolidamento è continuato negli anni producendo svariate decine di collaborazioni e flussi tra le società coinvolte. Oggi, a più di quarant’anni di distanza, la simbiosi di Kalundborg è un tema conosciuto e grandemente studiato. Al fine di fornire un quadro cronologico del progredire dei rapporti e dell’instaurarsi dei legami di simbiosi è stato prodotto uno schema riassuntivo (Figura 6) che condensa le principali tappe evolutive della Kalundborg Symbosis.

Figura 3: Schema evoluzionistico di Kalundborg

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Durante gli oltre quarant’anni di attività i rapporti all’interno del PEI di Kalundborg sono andati via via evolvendosi ed è risultato chiaro che, con il nascere di nuovi scambi e nuovi attori, anche le tipologie stesse di interazione evolvevano. Tre fasi hanno contraddistinto in maniera marcata l’evoluzione dei rapporti in Kalundborg:

Embrionale:

Instaurazione delle prime relazione con impegno cauto e copertura contrattuale, le aziende partecipanti sono entrate nella rete attraverso interazioni tra i dirigenti delle varie aziende.

Nello specifico caso di Kalundborg questo è avvenuto in passato attraverso le opportunità createsi frequentando il Rotary Club. In tempi più recenti questo meccanismo “naturale” è stato replicato tramite incontri “formali” pianificati allo scopo di replicare le dinamiche di successo del passato.

È da sottolineare che non tutte le relazioni si sono evolute con lo stesso successo. Persino all’interno di Kalundborg alcune realtà non si sono mai evolute oltre questo primo stadio.

Cooperazione:

Escalation cooperativa tra imprese. In questa fase si sono andati consolidando i rapporti di reciproca fiducia, la rete di cooperazioni si espande e nuove imprese entrano a far parte del progetto. In questa fase, le sfide operative associate alla condivisione delle risorse o dei flussi di rifiuti sono state risolte. La cooperazione non è qui dissimile da una filiera industriale. Comi et al. (2014) hanno parlato di "collaborazione transazionale" poiché ciò che una volta era una transazione tra due entità strategicamente disconnesse ora diviene routine per entrambe le aziende. A Kalundborg, le relazioni tra Statoil, DONG Energy, Kalundborg Forsyning, Novo Nordisk e Novozymes si adattano a questo modello.

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Collaborazione:

Questo è lo stadio finale, il più difficile da raggiungere, sono pochissime le imprese che raggiungono uno stadio di simbiosi di questo tipo. Per le poche aziende che riescono avviene la cessione (forse cessazione) del cooperare e l’inizio della collaborazione. Comi et al. (2014) si riferiscono a questo stadio come "collaborazione consultiva”. Il livello di fiducia si è ormai consolidato e i rapporti sono di provata efficienza, infatti avviene quasi una fusione tra le strategie delle imprese che collaborano. In questa fase, grazie a una comprovata esperienza di successo operativo di collaborazione, le sfide di business che un tempo erano affare delle singole imprese vengono ora affrontate sinergicamente. Questa fase è la più difficile da raggiungere poiché prevede un passaggio definitivo da una mentalità di individui che cooperano ad una di insieme. Persino nella simbiosi di Kalundborg sono poche le imprese che hanno questo tipo di collaborazione.

3.1.1– Analisi del caso

Al fine di identificare i FC presenti nel processo evoluzionistico intrapreso in Kalundborg è stato analizzato un numero considerevoli di articoli e studi pertinenti al caso e sono stati presi in esame i dati raccolti tramite una serie di interviste svoltesi nel mese di agosto del 2014 a Kalundborg, in Danimarca, da un gruppo di ricercatori (Scott Victor Valentine (2016)). Le domande sono state poste a molti dei dirigenti delle principali aziende del gruppo Kalundborg Symbiosis, provenivano dalle seguenti imprese:

• Novo Nordisk, uno dei più grandi produttori di insulina al mondo;

• Novozymes, uno dei maggiori produttori mondiali di enzimi;

• Statoil, una raffineria di petrolio;

• DONG Energy, la più grande centrale elettrica a carbone in Danimarca;

• Gyproc, produttore di pannelli per muratura;

• Inbicon, produttore di biocarburanti;

1. Legame tra industrie e comunità Fattori etici, culturali, sociali e relazionali Un dirigente di Novozymes, ha dichiarato che il management societario che risiedeva nel comune di Kalundborg, si è preoccupato sin da subito di tutelare il legame esistente tra le industrie di Kalundborg e la comunità locale. Questo veniva visto come una parte naturale del processo di espansione del PEI. I dirigenti intervistati, provenienti dalla Forsyning, Inbicon e Statoil hanno espresso sentimenti analoghi. Questo profondo legame scaturiva dal fatto che al momento della nascita di Kalundborg Symbiosis la maggior parte dei dirigenti delle società vivevano nell'area di Kalundborg, pertanto il desiderio di ricercare il bene della comunità era frutto in gran parte della loro appartenenza a quei luoghi. Durante le interviste condotte da Marian Chertow della Yale University (1998) alla generazione di manager fondatori è emersa la preoccupazione per il futuro atteggiamento dei nuovi manager i quali non aveva legami con la comunità locale.

IMPATTO FATTORE POSITIVO

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2. Eco Filosofia simile tra le imprese del gruppoFattori etici, culturali, sociali e relazionali

L'esistenza di alti livelli di consapevolezza ambientale può essere attribuita in parte alla cultura aziendale. Molte delle aziende hanno programmi di gestione ambientale molto sofisticati. Ad esempio, come sottolinea un alto dirigente di Novo Nordisk:

"la nostra cultura aziendale assicura sempre l'attenzione sociale e ambientale delle nostre attività ".

L’attenzione all’ambiente e alla comunità locale sono fattori che hanno impressionato positivamente l’opinione pubblica e creato forti sinergie tra le imprese e il comune di Kalundborg.

IMPATTO FATTORE POSITIVO

3. Fiducia tra le Imprese Fattori etici, culturali, sociali e relazionali

Buona parte dei progressi fatti in termini di simbiosi industriale è legato al progressivo svilupparsi della fiducia. Dalle interviste è emerso che la fiducia è stata costruita nel tempo e con non pochi sforzi da parte delle imprese. Come è ragionevole aspettarsi, tutte le principali transazioni all'interno del gruppo Kalundborg sono regolate da contratti e sono soggette a vincoli legali qualora una delle due parti dovesse venir meno all’accordo. Va poi notato che la fiducia non dipende unicamente dai legami ma anche dai risultati. La fiducia è aumentata non solo col crescere della conoscenza ma anche con il raggiungimento di ottime performance. Un dirigente di Statoil, commentando la nascita della simbiosi con DONG Energy ha dichiarato che:

"…la decisione di acquistare vapore da DONG Energy nel 1982 non è stata una decisione presa alla leggera…".

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Egli ha anche spiegato che all’inizio della collaborazione con DONG la fiducia nella continuità e nei proponimenti dichiarati non era certo forte come adesso. Ha anche affermato che sebbene DONG Energy fosse una realtà industriale consolidata, in un primo periodo Statoil ha mantenuto il proprio impianto a vapore operativo, in modo che se la fornitura di DONG non avesse soddisfatto gli accordi la produzione non ne avrebbe risentito. La centrale di vapore di Statoil è stata definitivamente dismessa una volta che le parti hanno appurato la reciproca affidabilità. Similmente, la Gyproc, ha mantenuto una doppia fornitura di gesso senza mai abbandonare del tutto l’approvvigionamento di gesso naturale. Sebbene l'accordo commerciale relativo alla consegna del gesso sia coperto da un contratto e la relazione con la DONG Energy sia forte, Gyproc ha preferito mantenere attivo un doppio binario.

IMPATTO FATTORE POSITIVO

4. Opportunità sociali che sono sfociate in accordi aziendali Fattori etici, culturali, sociali e relazionali

Le collaborazioni tra le aziende di Kalundborg sono nate da interazioni sociali verificatesi tra i membri del Club locale, il Rotary Club. L’esistenza di un luogo di aggregazione sociale ha fatto sì che i dirigenti di DONG Energy, Statoil, Novo Nordisk e Gyproc potessero incontrarsi ed iniziassero a discutere delle principali sfide che le loro organizzazioni dovevano affrontare. Attraverso queste conversazioni sono nate delle collaborazioni, infatti, Statoil e Novo Nordisk hanno iniziato ad acquistare vapore da DONG Energy e Gyproc ad acquistare gas da Statoil.

IMPATTO FATTORE POSITIVO

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5. Sfida comuneFattori organizzativi strategici e strutturali

Nella seconda metà del 900, la regione di Kalundborg presentava un ampio deficit di acque sotterranee ed il massiccio sfruttamento delle riserve idriche da parte delle imprese presenti nella zona stava aggravando la situazione. Come risultato sono state avviate numerose iniziative pubbliche e private da parte di imprese e dello stesso comune cittadino volte a far fronte alla comune minaccia. La prima strategia di risposta fu elaborata nel 1961 e prevedeva di sostituire le acque sotterranee con acque superficiali nelle industrie maggiormente responsabili dei consumi idrici. Nel 1975 gli sforzi si concentrarono principalmente sull’efficientamento dei macchinari utilizzati dalle industrie consumatrici di risorse idriche. Da allora le strategie di minimizzazione dello sfruttamento delle fonti idriche si sono molto evolute, anche grazie alla simbiosi che si è venuta a creare tra le varie imprese, producendo nel tempo incredibili vantaggi, sia ambientali che economici. Quella che era una minaccia comune è stata affrontata attraverso accordi strategici e una pronta risposta ha trasformato la minaccia in una opportunità per far fiorire accordi e legami volti alla SI.

IMPATTO FATTORE POSITIVO

6. Accordi e Sforzo comune Fattori organizzativi strategici e strutturali

Nel gruppo di Kalundborg Symbiosis sono presenti aziende che cedono il proprio output ad altre per evitarsi i costi di smaltimento, fornendo al contempo del materiale utile all’azienda ricevente, che diviene l’input per un'altra attività produttiva. In altri casi le imprese collaborano per costruire infrastrutture che possono essere comunemente utilizzate. Gli intervistati hanno sottolineato l'importanza del vantaggio reciproco nel sostenere questa rete ambientale.

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Hans-Martin Møller, CEO di Kalundborg Forsyning, ha dichiarato:

"è stato di grande importanza per Kalundborg Forsyning che gli accordi nella simbiosi di Kalundborg fossero fondati su basi tecniche ed economiche e che la collaborazione con le industrie partner non gravasse sugli altri partner con spese extra o causando difficoltà

tecniche ".

Jan Hoff, Vice Presidente di Novo Nordisk A / S, ha aggiunto:

"come con i buoni vicini, la partnership nella simbiosi di Kalundborg si basa su imprese che investono attivamente tempo e risorse nel rapporto”.

Søren Carlsen di Novozymes, afferma ancora:

"Sulla base della precedente cooperazione e dell'obbligo reciproco che la Kalundborg Symbiosis comprende, prevediamo che nel futuro saranno trovate altre soluzioni che possano garantire una produzione che sia allo stesso tempo attraente dal punto di vista

dell'ambiente e dell'economia. La cooperazione in atto da molti anni tra l'industria e il comune rende naturale che importanti progetti riguardanti il consumo di energia e la

gestione dei rifiuti siano organizzati come uno sforzo comune”

IMPATTO FATTORE POSITIVO

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7. Presenza di Anchor Tenant Fattori organizzativi, strategici e strutturali

All’interno del gruppo Kalundborg Symbiosis capaci di giocare il ruolo di Anchor Tenant come DONG Energy. Il ruolo fondamentale di queste grandi imprese è quello di essere capace di produrre flussi di materiale utile in grande quantità e in maniera continuata senza interrompere le forniture alle imprese satellite. Grazie alla sua attività e alla fama che la circondava è stata capace di attrarre imprese minori le quali hanno iniziato a scambiare risorse con la centrale elettrica.

IMPATTO FATTORE POSITIVO

8. Affidabilità sulla continuità (Resilienza e Cooperazione) Fattori organizzativi strategici e strutturali

Affinché la simbiosi prosegua e si espanda è necessario che nuove imprese vogliano entrare a far parte del gruppo. Una delle maggiori minacce alla continuità è dettata dalla potenziale uscita di uno o più delle parti in gioco, con conseguente interruzione della fornitura a danno delle altre imprese. Un simile rischio è mitigato dalle dimensioni delle aziende e dalla resilienza della rete che può facilmente sopperire alle defezioni tramite soluzioni interne.

Come sottolinea Kjaer, uno dei direttori di DONG Energy:

"…grazie alla cooperazione che esisteva a seguito della simbiosi di Kalundborg, la decisione di collocare i due impianti pilota a Kalundborg è stata una decisione facile".

La fiducia reciproca rassicura le imprese sullo sforzo comune a fronte di una minaccia, la resilienza fa sì che il sistema sia in grado di assorbire le eventuali fluttuazioni mantenendo inalterato il suo funzionamento.

IMPATTO FATTORE POSITIVO

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9. Esaurimento delle “Ciliegie basse” Fattori economici

Secondo quanto affermato da Lambert e Boons nel 2002, la collaborazione è incentivata dagli obbiettivi facilmente raggiungibili che producono una buona resa economica (ciliegie basse). Quando queste di esauriscono per raccogliere nuovi frutti si debbono intensificare gli sforzi e diviene sempre più difficile far combaciare gli interessi del singolo e quelli della comunità.

A questo proposito un dirigente della Novozymes ha dichiarato che:

"venti anni fa c'era un alto grado di interesse nell'esplorare nuove possibilità e le parti interessate nella simbiosi si riunivano circa quattro volte al l'anno. Tuttavia, la frequenza

degli incontri è diminuita ".

Egli ha anche aggiunto che l’ultimo incontro svoltosi per esplorare nuove aree di collaborazione si è verificato due anni fa e non ha prodotto risultati.

La ricerca suggerisce che questa fase è difficile da realizzare pienamente in una rete ambientale perché le organizzazioni che collaborano iniziano a incontrare un dilemma tra benefici individuali e collettivi. In breve, il principio del vantaggio reciproco che ha guidato l'evoluzione sta diventando sempre più difficile da realizzare, visto che le ciliegie appese ai rami più bassi che hanno stimolato la collaborazione in passato sono state quasi tutte raccolte dall'albero.

IMPATTO FATTORE NAGATIVO

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10. Diffusione delle informazioni Fattori Informativi

La nascita e la prolificazione di nuove sinergie tra le industrie membra del gruppo Kalundborg è stata possibile grazie alle numerose informazioni scambiate tra le imprese del gruppo. Sono riportati di seguito alcuni esempi volti a dimostrare l’importanza dello scambio di informazioni:

1. DONG Energy produceva grandi quantità in eccesso di vapore e di ceneri volanti come risultato della combustione del carbone e, sebbene la gestione del vapore non fosse un problema, rappresentava una risorsa sprecata. I dirigenti DONG, consapevoli dei potenziali impieghi che queste avevano per altre industrie del gruppo, proposero quindi uno scambio e nacque così una nuova simbiosi.

2. I dirigenti Statoil si sono trovati a dover fronteggiare sfide legate alla sovrapproduzione di gas naturale che veniva completamente sprecato. Statoil sapeva che la Gyproc, sua vicina, stava usando del gas per l’asciugatura dei suoi pannelli, questo portò quindi a una soluzione simbiotica.

IMPATTO FATTORE POSITIVO

11. Collaborazione tra autorità locali e manager societari, ruolo del Municipio

Fattori politici e normativi

I funzionari pubblici dell'ufficio municipale si impegnano attivamente con i funzionari del Centro di simbiosi di Kalundborg per discutere sulla strategia di sviluppo. Inoltre c’è una sinergia d’intenti quasi assoluta tra le forze politiche e imprenditoriali all’opera sul territorio, questo fa sì che si lavori all’unisono per superare i problemi e massimizzare il benessere ambientale ed economico. Sin dall'inizio il Comune cittadino è stato un partecipante attivo perché la scarsità di acque sotterranee nella zona richiedeva un uso

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