Il concetto di Accountability: definizione, oggetto ed influenze

4. L’Accountability nelle aziende non 

thical  accoutability.  Questo  approccio  diviene  fondamentale  al  fine  di  una  ge‐

stione efficiente, efficace in grado di operare in termini di economicità.  

La rendicontazione sociale rappresenta uno degli strumenti di accountability a  disposizione  delle  aziende,  che  intende  rispondere  ad  alcune  domande  che  l’offerta di accountability si pone:  

• verso chi rendere conto? (stakeholder);  

• perché? (valenze);  

• quale è l’oggetto su cui rendere conto? (aspetti sociali, ambientali, etici, con‐

tabili, etc.);  

• come? (a quali principi e modelli ispirarsi)⁹¹. 

Assume  un  duplice  ruolo  di  gestione  e  rilevazione  degli  accadimenti  aziendali  sulla base di processi di rilevazione attraverso il sistema informativo aziendale,  che  nel  caso  di  elementi  non  economici  (etici,  morali,  sociali,  ambientali,  etc.),  dovrà essere in grado di rilevarne, misurarne e confrontarne il valore nel tempo  e  nello  spazio.  Nel  tempo,  rispetto  all’andamento  delle  performance  sociali  dell’azienda, in termini di efficienza ed efficacia della gestione in un arco tempo‐

rale definito. Nello spazio, offrendo occasione di confronto esterno rispetto ad  aziende con caratteristiche interne, di prodotto/servizio offerto, di ambiente di  riferimento simili. 

Il sistema informativo, una volta rilevati gli accadimenti aziendali oggetto su cui  l’azienda intende dare conto, ha il compito di redigere dei documenti informati‐

vi di sintesi. Tali documenti rappresentano una forma di comunicazione che va  oltre  alla  mera  condivisione  delle  informazioni  tra  azienda  e  stakeholder,  ma  adotta un linguaggio strutturato con vari livelli di codifica. Attraverso questa fa‐

se di reporting l’azienda rendiconta i risultati emersi dal processo di rilevazione. 

In  base  a  questa  distinzione  il  bilancio  sociale  o  di  missione  rappresenta  uno  strumento di risposta alla domanda di rendicontazione sociale.  

“Cosa si intende con il termine accountability? e quale è il suo significato facendo  riferimento alle diverse tipologie di azienda?” 

91 Cfr. Mansfield, 1982; Hinna L., 2005; Kearns K. P., 1994. 

The concept of accountability is inherentily ill structured. It is laden with compet­

ing  assumptions  and  complicated  by  contextual  factors  that  make  the  notion  of  accountability the ultimate “moving target”. Con queste parole Kearns K. P.⁹² il‐

lustra la complessità di definizione del concetto di accountability. 

Il termine “accountability”, di derivazione anglosassone ed ampiamente diffuso  a livello internazionale, è entrato a far parte della letteratura italiana verso la fi‐

ne  degli  anni  ‘70,  con  riferimento  alle  aziende  intese  in  senso  generale,  com‐

prendendo pertanto sia le aziende profit oriented, sia quelle non profit, sia le i‐

stituzioni pubbliche. 

Nonostante  la  difficoltà  di  traduzione,  si  usa  intendere  l’accountability  come 

“l’insieme delle azioni con le quali si rende conto a qualcuno di qualche cosa con  precisi  strumenti”⁹³.  Più  specificatamente  Matacena⁹⁴  afferma  che 

“l’accountability esprime la responsabilità informativa dell’azienda medesima e  sostanzia  quel  sistema  di  comunicazioni,  interne  ed  esterne,  che  nella  traspa‐

renza e nel controllo d’esito trovano la loro piena conformazione; accountability  da intendersi sinteticamente come esigenza (particolarmente sentita nel mondo  anglosassone) del dover render conto dei risultati ottenuti nel caso si utilizzino  risorse non proprie.” 

Da questa definizione emerge la doppia valenza interna ed esterna della accoun‐

tability⁹⁵. Si parla infatti di dover render conto alla comunità di riferimento e‐

sterna sull’utilizzo delle risorse e sui risultati conseguiti rispetto alle finalità isti‐

tuzionali. L’accountability esterna è finalizzata a produrre informazioni destina‐

te alle diverse categorie di stakeholder; al fine di permettere agli stessi di essere  informati circa le decisioni d’impiego delle risorse, sui risultati conseguiti, sulla  coerenza dell’attività svolta rispetto alla mission istituzionale. Questo tipo di ac‐

countability risulta influenzata da fattori esterni quali il contesto legislativo ed il  contesto socio‐culturale in cui opera. 

92 Kearns K. P., 1994. 

93 Hinna L. 2005; Cfr. Pezzani F., 2001. 

94 Matacena A. 2002. 

95 Hinna L. 2005, Zamagni, a cura di, 2002, Il non profit italiano al bivio, et al. 

Accountability come strumento indispensabile per il mantenimento della demo‐

crazia, per la riscoperta e il recupero dei valori fondanti la società oltre che per  diffondere a tutti i livelli valori di appartenenza alla società civile, per coniugare  efficienza economica e moralità. (Pezzani F., 2001) 

A fronte di un’influenza esterna è presente anche un’influenza della accountabi‐

lity sull’ambiente interno, che nasce dalla necessità di introdurre logiche e mec‐

canismi di responsabilizzazione all’interno dell’azienda, focalizzati sull’impiego  delle risorse e sul raggiungimento di determinati risultati. 

L’accountability interna è finalizzata a supportare il management aziendale nelle  decisioni sull’allocazione e sull’impiego delle risorse, in merito alla definizione  di autonomia e responsabilizzazione dei risultati. I fattori che la influenzano so‐

no fattori interni, quali il contesto strategico ed il contesto organizzativo realiz‐

zati nell’azienda. 

Parlando  di  assunzione  di  responsabilità  informativa  occorre  introdurre  un’ulteriore distinzione tra accountability obbligatoria e accountability volonta­

ria⁹⁶. Esistono infatti specifiche norme che prevedono la predisposizione di de‐

terminate forme di comunicazione. Ne sono un esempio alcune disposizioni di  tipo fiscale, l’obbligo di rendicontazione sociale per alcune categorie specifiche  di aziende non profit (imprese azionarie, fondazioni bancarie, cooperative), etc. 

Questo tipo di rendicontazione è anche definita gerarchica, poiché in genere è  indirizzata a quelli che sono i  componenti dell’organizzazione  ed ai più diretti  sostenitori,  coloro  i  quali  partecipano  alla  “gerarchia”,  alla  struttura  portante  dell’azienda. 

L’accountability volontaria, invece, rappresenta un’assunzione di responsabilità  sociale che va oltre agli obblighi di legge, e che risponde ad una esigenza sentita  dal management di rendere conto dei valori, delle finalità, delle attività e dei re‐

lativi risultati economici, sociali ed ambientali espressi dalla azienda, nel corso  di un determinato periodo di tempo. In questo caso si parla anche di accountabi‐

96 Montanini L., 2007. 

lity estesa, poiché i destinatari non sono necessariamente gli stakeholder prima‐

ri dell’azienda, quanto piuttosto i portatori di interessi generalmente intesi. 

In relazione all’obiettivo che l’azienda si propone si può distinguere tra accoun­

tability amministrativa e strategica. 

Questa  distinzione  si  definisce  in  forza  degli  obiettivi  del  soggetto  chiamato  a  render conto verso coloro che sono portatori delle attese. Se lo strumento della  rendicontazione è la sola assicurazione di trasparenza e responsabilizzazione su  un efficiente ed efficace impiego dei fattori produttivi e dei conseguenti risultati  raggiunti, è sufficiente l’adozione di un linguaggio basato sull’analisi, più o meno  approfondita, delle performance. Si parla pertanto di accountability amministra­

tiva⁹⁷.  

Quando invece l’obiettivo non si limita alla semplice responsabilizzazione e tra‐

sparenza, ma si estende al conseguimento di un sostegno politico⁹⁸ il linguaggio  cambia  radicalmente.  Si  tratta,  in  questo  caso,  di  accountability  strategica,  ap‐

punto  perché  finalizzata  alla  legittimazione  delle  scelte  strategiche  e,  conse‐

guentemente, di quanto compiuto attraverso la gestione. 

La letteratura in tema di accountability si divide in due correnti, ognuna delle  quali  pone  l’accento  su  di  una  valenza  diversa,  andando  a  concretizzarsi  in  strumenti di accountability e modelli di rendicontazione e differenti. Secondo la  corrente  di  pensiero  di  origine  statunitense,  all’accountability  viene  attribuita  una  funzione  di  strumento  gestionale.  “L’ambito  gestionale  si  situa  principal‐

mente  nella  definizione  delle  politiche  d’intervento  in  sede  di  programmazio‐

ne”⁹⁹.  Secondo  questa  ottica,  sono  stati  elaborati  modelli  per  la  creazione  di  strumenti di rendicontazione, quali ad esempio il bilancio sociale, che assumono  il ruolo di documenti consuntivi, culmine di un processo in realtà molto più lun‐

go e complesso. In un simile processo la dimensione della rendicontazione è più  sfumata, in quanto il valore aggiunto del bilancio sociale va individuato nelle sue        

97 Cfr. Cutt J. e Murray V.; Kearns K. P., 1994. 

98 Es: la nomina o la riconferma di un CdA. 

99 Ecchia G., Lanzi D., a cura di 2004. 

potenzialità  programmatiche.  In  sostanza,  il  documento  frutto  del  processo  di  accountability assume un ruolo di supporto ai processi decisionali, ossia si inse‐

risce in una fase programmatica. 

D’altra parte esiste una linea di pensiero, di matrice europea, che assume una  visione in base alla quale l’accountability sia un processo di  rendicontazione e  che,  pertanto,  il  bilancio  sociale,  sua  espressione,  abbia  funzioni  informati‐

ve/comunicative. 

In effetti la denominazione stessa di “bilancio sociale” rimanda alla funzione ti‐

pica: “illustrare le attività organizzative in una forma diversa che includa precisi  riferimenti a questioni etiche, sociali e, in taluni casi, ambientali”¹⁰⁰. Il bilancio  sociale mette così in secondo piano la propria valenza programmatoria, per di‐

ventare un documento rivolto agli stakeholder. Tuttavia è raro  che nella realtà  aziendale  i  processi  di  accountability  assumino  una  distinzione  così  netta  tra  l’uno e l’altro approccio. Nella maggior parte dei casi i modelli che si connotano  per la loro valenza comunicativa, possono comunque assumere una valenza ge‐

stionale, specialmente nella definizione di politiche e obiettivi per gli esercizi fu‐

turi. Anche i modelli che hanno una struttura più orientata agli obiettivi gestio‐

nali  riservano  una  certa  attenzione  agli  aspetti  comunicativi,  specialmente  nell’ambito di redazione del report sociale.