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Capitolo 6 – Fasi di Pianificazione e di Implementazione del Cantiere Qualità

6.1 Fase di Pianificazione

6.2.4 La gestione dei conflitti

Un aspetto centrale in un’organizzazione che cambia è la gestione dei conflitti.

Ogni situazione lavorativa è di necessità conflittuale e tuttavia non necessariamente è una cosa negativa. Un conflitto risolto in maniera efficace porta ad una crescita personale e professionale delle persone, con ovvi effetti positivi per l’organizzazione nel complesso.

In più la gestione diretta del conflitto da parte del gruppo porta, da una parte, ad una migliore gestione globale dei problemi e, dall’altra, alla scoperta di idee nuove e originali.

Il conflitto quindi non va soppresso, ma va gestito adeguatamente e ciò può fare la differenza tra risultati positivi e negativi.

La gestione dei conflitti è da tempo oggetto di studio, proprio per l’entità dell'impatto che può avere all’interno di un’organizzazione. Negli anni ‘70 due studiosi, Kenneth Thomas e Ralph

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Kilmann, hanno teorizzato cinque stili nella gestione dei conflitti disntinti in base a due fattori: il grado personale di assertività, definita come la focalizzazione dell’individuo sui suoi bisogni, e il grado di cooperatività, cioè la focalizzazione dell’individuo sui bisogni degli altri.

Secondo gli studi effettuati da Thomas e Kilmann:

 Le persone in genere hanno uno stile preferito nella risoluzione dei conflitti.

 Uno stile può essere più risolutivo in una situazione e meno in un’altra.

Il modello di conflitto Thomas-Kilmann (TKI- Thomas-Kilmann Instrument), rappresentato in figura 6.9, aiuta ad identificare verso quale dei cinque stili tenda l’individuo e in quali situazioni sia più utile uno stile, piuttosto che un altro.

Figura 6.9 – Modello di conflitto Thomas Kilmann (TKI) I cinque stili (o atteggiamenti) individuati nel modello sono:

Competitivo: coloro che tendono verso uno stile competitivo sono autoritari e sono fermi nelle

proprie convinzioni. Di solito occupano una posizione di comando. Questo stile può essere utile quando c’è un’emergenza e una decisione deve essere presa in fretta, o quando la decisione è

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impopolare. Tuttavia quando viene utilizzato in situazioni meno urgenti crea insoddisfazione e risentimento nei dipendenti.

Collaborativo: le persone che adottano questo stile cercano di soddisfare le esigenze di tutti quelli

che sono coinvolti. Sono persone assertive, ma rispetto a chi è competitivo riconoscono che tutte le opinioni sono importanti. Questo stile è utile quando si ha bisogno di mettere insieme una varietà di punti di vista per ottenere la soluzione migliore, quando ci sono stati precedenti conflitti nell’organizzazione, o quando la situazione è troppo importante per un semplice compromesso.

Cercare il compromesso: è lo stile mediano ed è tipico delle persone che cercano di accontentare

almeno in parte tutti i soggetti coinvolti, che rinunciano comunque a qualcosa. Il compromesso è utile quando ci sono scadenze incombenti ed è meglio prendere una decisione che non prenderla affatto, per non rimanere indietro rispetto ai competitors.

Accomodante: questo stile indica la volontà di soddisfare le esigenze degli altri a scapito delle

proprie. È tipico di persone non assertive, ma molto cooperative. In generale questo approccio è poco utile nel dare i migliori risultati, ma può avere senso se i problemi collettivi sono più importanti dei problemi del singolo.

Evasivo: è l’atteggiamento di chi tende ad eludere del tutto il conflitto e delega le decisioni

controverse agli altri. Può essere appropriato quando la controversia è banale, o quando qualcun altro è in una posizione migliore per risolvere il problema, ma in linea di massima è uno stile debole e dannoso, perché spesso porta ad un peggioramento del problema che il conflitto sottende.

La conoscenza dei cinque stili consente di utilizzarli per gestire nella maniera più opportuna situazioni diverse, utilizzando anche una miscela di essi se necessario. Inoltre, la conoscenza dell’approccio istintivo verso cui si tende serve per capire come modificarlo quando necessario. In realtà la principale debolezza del modello TKI risiede nel fatto che non sempre è possibile riconoscere la situazione di conflitto in cui ci si trova e adottare lo stile migliore. Il conflitto, difatti, può essere di due tipi: occulto o palese.

Il conflitto occulto può essere passivo, o passivo-aggressivo. Il conflitto palese può essere aggressivo o propositivo (l’unico tipo di conflitto positivo).

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Il tipo di conflitto dipende dalla relazione che si instaura tra le due parti ed in particolare dal grado di cooperazione della controparte e dal grado di apertura nel riconoscere il conflitto. La figura 6.10 rappresenta una matrice che sintetizza in maniera più chiara quanto esposto.

Figura 6.10 – Tipi di conflitto possibili

Per riconoscere i conflitti occulti, che sono quelli di più difficile gestione perché non emergono in maniera evidente e non si può usare il modello TKI per risolverli, è significativa la metafora dell’iceberg (figura 6.11).

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Gli esseri umani possono essere rappresentati come degli iceberg. In superficie ci sono i comportamenti ed è su questi che si basa il conflitto palese.

Il conflitto occulto dipende da pensieri, sentimenti, valori, credenze, bisogni e paure, che sono al di sotto della superficie. È importante tuttavia saper guardare tutto ciò che è sommerso per comprendere la mentalità di fondo e individuare eventuali conflitti occulti.

Quando si ha a che fare con conflitti palesi e propositivi, si può adottare lo stile migliore, secondo il modello KTI per gestirli e risolverli.

Quando il conflitto è palese ma aggressivo, si può ricondurlo ad un conflitto propositivo mantenendo la calma, ignorando le accuse, lasciando che la controparte si sfoghi e riconoscendo il punto di vista altrui. Quando l’altro si sarà tranquillizzato, il conflitto potrà diventare propositivo ed essere gestito come al solito.

Quando invece si ha a che fare con il conflitto occulto, le modalità di gestione devono essere diverse. Si seguono quattro fasi, che portano il gestore del conflitto a portare i problemi in superficie, condurli ad una soluzione da far avvalorare dalla controparte:

1. Coinvolgere la controparte: per farlo bisogna essere chiari, aperti e sicuri sostenendo il dialogo con l’altro.

2. Portare i problemi in superficie: in questa fase è essenziale la comunicazione. Bisogna spiegare apertamente quello che si percepisce come un problema, sottolineando l’importanza di risolverlo insieme (utilizzando il “noi”, non “io”) e facendo domande per meglio comprendere l’altro.

3. Trovare un terreno comune: per farlo bisogna continuare a sondare il terreno e a chiedere il perché, chiarendo i presupposti e verificando di avere le stesse informazioni. Alla fine proporre una soluzione, valutando assieme alla controparte le alternative.

4. Condurre alla soluzione: è importante che sia l’altra persona ad avvalorare la soluzione e, infine, è bene prendere accordi specifici in modo tale da risolvere effettivamente il problema.

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Le prime due fasi sono quelle più impegnative e difficili, che occupano anche più tempo. Necessitano di un middle management che abbia le competenze necessarie per farlo e che quindi deve essere formato e consapevole.

Una volta che il conflitto emerge, la gestione è più fluida e tranquilla, basta mantenere un clima di fiducia e di rispetto.

Il conflitto può essere incredibilmente distruttivo se non gestito, ma porta grandi miglioramenti in caso contrario. Per questo motivo è un nodo centrale nella gestione del cambiamento.

Per gestirlo nella maniera corretta è comunque sempre importante avere un atteggiamento positivo, mantenendo il focus sui problemi e non sulle persone, facendo sì che il conflitto sfoci in un’occasione di miglioramento.

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