8.1 TRASPARENZA
La trasparenza è intesa come misura generale quale adeguamento agli obblighi di pubblicazione previsti dal D. Lgs. n. 33/2013 e 97/2016. L’Azienda ha individuato anche i c.d. “dati ulteriori”, come previsto dalla leg-ge n.190/2012, art. 1, co. 9, lett. f) e dall’art. 7-bis, co. 3 del citato decreto.
L’ANAC ha dettato le Linee Guida recanti indicazioni sull’attuazione degli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni contenute nel D.Lgs. n.33/2013 come modificato dal D.Lgs 97/2016, che posso-no essere così sintetizzate:
1. Indicazione nella sezione della trasparenza dei responsabili della trasmissione e della pubblicazione dei documenti e delle informazioni quale contenuto necessario del PCPCT.
2. Indicazione della data di aggiornamento del dato, documento, informazione (sia quella iniziale che quella del successivo aggiornamento)
3. Art.15 (del D. Lgs. n. 33/2013 come modificato dall’art.14 D. Lgs. n.97/2016) –Titolari di incarichi di collaborazione e consulenza .Al dato sui contratti e sugli importi si aggiunge quello relativo all’attestazione dell’avvenuta verifica dell’insussistenza di situazioni di conflitto di interessi, anche potenziali, stabilito dall’art. 53,co.14 del D.Lgs.. 165/2001.Va precisato che all’interno della sotto-sezione “Consulenti e collaboratori” di cui all’art.15 ,devono essere pubblicati i dati relativi agli in-carichi e alle consulenze che non siano riconducibili al “contratto di appalto di servizi” (da pubblica-re nella sezione “bandi di gara e contratti”).
4. La pubblicazione è estesa ai commissari esterni membri di commissioni concorsuali, quelli del Colle-gio Sindacale / ColleColle-gio dei revisori dei Conti.
5. Nei bandi di concorso è stato introdotto l’obbligo di pubblicare anche “i criteri di valutazione della Commissione e delle tracce delle prove scritte” al fine di rendere il più trasparente il processo di va-lutazione della Commissione anche in relazione alle esigenza di tutela degli interessati.
6. Vanno pubblicati anche i criteri e le modalità di valutazione delle prove concorsuali in modo tempe-stivo.
7. I bandi espletati devono rimanere rintracciabili sul sito per cinque anni, a partire dal primo gennaio dell’anno successivo a quello in cui occorre procedere alla pubblicazione.
8. Vanno pubblicati gli atti di concessione di importo superiore ai 1.000 euro.
9. Vanno pubblicati in una parte chiaramente identificabile della sezione “Amministrazione Trasparen-te” i dati dei propri pagamenti, permettendo la consultazione in relazione alla tipologia di spesa so-stenuta, nell’ambito temporale di riferimento e ai beneficiari.
10. Vanno pubblicati integralmente i Bilanci di Previsione e consuntivi entro 30 giorni dalla loro adozio-ne. Gli stessi vanno pubblicati anche in forma sintetica, aggregata e semplificata, anche con il ricor-so a rappresentazioni grafiche.
11. Vanno pubblicati il piano degli indicatori per fornire al cittadino la possibilità di esercitare un con-trollo sugli obiettivi della pubblica amministrazione.
12. Pubblicazione di tutti gli attivi degli Organismi indipendenti di valutazione e le relazioni degli organi di revisione amministrativa e contabile al bilancio di previsione o budget.
13. Obbligo di pubblicazione delle carte dei servizi o un documento analogo ove sono indicati i livelli minimi di qualità dei servizi.
14. Dati sui tempi di pagamento.
8.2 CODICI DI CONDOTTA
Oltre le norme penali e le altre prescrizioni normative, l’attività amministrativa-gestionale deve essere im-prontata a principi di comportamento e valori contenuti nel Codice, approvato con Decreto del Presidente della Repubblica, 16 aprile 2013, n. 62 (pubblicato sulla G.U. il 4 giugno 2013).
Tale D.P.R. costituisce una fonte regolamentare che integra tutti i contratti individuali di lavoro ed è finaliz-zato a dettare regole di lealtà, imparzialità, servizio esclusivo a cura dell'interesse pubblico, che trovano nella Costituzione la più importante fonte.
Particolare attenzione deve essere rivolta al rispetto del Codice di comportamento sottolineando che:
L’art. 2, comma 3, del Codice prevede l’estensione degli obblighi di condotta anche nei confronti di tutti i collaboratori dell’amministrazione, dei titolari di organi e di incarichi negli uffici di diretta col-laborazione delle autorità, nonché nei confronti di collaboratori a qualsiasi titolo di imprese forni-trici di beni o servizi o che realizzano opere in favore dell’amministrazione;
Applicabilità del Codice a tutti i dipendenti;
Estensione delle regole a tutti i collaboratori o consulenti;
Inserimento di apposite disposizioni o clausole di risoluzione o decadenza del rapporto in caso di violazione degli obblighi derivanti dal presente codice.
La violazione degli obblighi previsti dal Codice è fonte di responsabilità disciplinare accertata all'esito del procedimento disciplinare, nel rispetto dei principi di gradualità e proporzionalità delle sanzioni
Le sanzioni applicabili sono quelle previste dalla legge, dai regolamenti e dai contratti collettivi, incluse quelle espulsive. A tal fine, negli atti relativi all’instaurazione del rapporto di lavoro/collaborazione, dovrà essere inserita, a cura della Struttura competente, una clausola che preveda la risoluzione o decadenza dal rapporto, in caso di violazione degli obblighi derivanti dal presente codice.
Nel contratto di affidamento di appalti di fornitura di servizi e lavori, a cura della Struttura competente, do-vrà essere inserita una clausola in virtù della quale la ditta appaltatrice viene resa edotta che, in caso di vio-lazione delle disposizioni del presente codice da parte dei propri dipendenti e collaboratori, si determinerà la risoluzione del contratto.
8.3 ROTAZIONE DEGLI INCARICHI
Nell’ambito del PNA la rotazione del personale è considerata quale misura organizzativa preventiva finaliz-zata a limitare il consolidarsi di relazioni che possano alimentare dinamiche improprie nella gestione ammi-nistrativa, conseguenti alla permanenza nel tempo di determinati dipendenti nel medesimo ruolo o funzio-ne. L’alternanza riduce il rischio che un dipendente pubblico, occupandosi per lungo tempo dello stesso ti-po di attività, servizi, procedimenti e instaurando relazioni sempre con gli stessi utenti, ti-possa essere sotto-posto a pressioni esterne o possa instaurare rapporti potenzialmente in grado di attivare dinamiche inade-guate.
In generale la rotazione rappresenta anche un criterio organizzativo che può contribuire alla formazione del personale, accrescendo le conoscenze e la preparazione professionale del lavoratore. In tale direzione va anche l’esperienza del settore privato dove, a fronte di un mondo del lavoro sempre più flessibile e di rapi-do cambiamento delle competenze richieste, il livello di professionalità si fonda non tanto o, non solo, sulle capacità acquisite e dimostrate, ma anche su quelle potenziali e future.
La rotazione è una tra le diverse misure che le amministrazioni hanno a disposizione in materia di preven-zione della corrupreven-zione. Il ricorso alla rotapreven-zione deve, infatti, essere considerato in una logica di necessaria complementarietà con le altre misure di prevenzione della corruzione specie laddove possano presentarsi
difficoltà applicative sul piano organizzativo. In particolare occorre considerare che detta misura deve esse-re impiegata coresse-rettamente in un quadro di elevazione delle capacità professionali complessive dell’amministrazione senza determinare inefficienze e malfunzionamenti.
Per le considerazioni di cui sopra, essa va vista prioritariamente come strumento ordinario di organizzazio-ne e utilizzo ottimale delle risorse umaorganizzazio-ne da non assumere in via emergenziale o con valenza punitiva e, come tale, va accompagnata e sostenuta anche da percorsi di formazione che consentano una riqualifica-zione professionale. Ove, pertanto, non sia possibile utilizzare la rotariqualifica-zione come misura di prevenriqualifica-zione contro la corruzione, I direttori delle macrostrutture sono tenuti ad operare scelte organizzative, nonché ad adottare altre misure di natura preventiva che possono avere effetti analoghi, quali a titolo esemplificativo, la previsione da parte del dirigente di modalità operative che favoriscono una maggiore condivisione delle attività fra gli operatori, evitando così l’isolamento di certe mansioni, avendo cura di favorire la trasparenza
“interna” delle attività o ancora l’articolazione delle competenze, c.d. “segregazione delle funzioni”.
8.4 FORMAZIONE
La formazione è una misura fondamentale per garantire che sia acquisita dai dipendenti la qualità delle competenze professionali e trasversali necessarie per dare luogo alla rotazione. Una formazione di buon livello in una pluralità di ambiti operativi può contribuire a rendere il personale più flessibile e impiegabile in diverse attività. Si tratta, complessivamente, attraverso la valorizzazione della formazione, dell’analisi dei carichi di lavoro e di altre misure complementari, di instaurare un processo di pianificazione volto a rendere fungibili le competenze, che possano porre le basi per agevolare, nel lungo periodo, il processo di rotazio-ne.
In una logica di formazione dovrebbe essere privilegiata una organizzazione del lavoro che preveda periodi di affiancamento del responsabile di una certa attività, con un altro operatore che nel tempo potrebbe so-stituirlo. Così come dovrebbe essere privilegiata la circolarità delle informazioni attraverso la cura della tra-sparenza interna delle attività, che, aumentando la condivisione delle conoscenze professionali per l’esercizio di determinate attività, conseguentemente aumenta le possibilità di impiegare per esse persona-le diverso.
8.5 MISURE ALTERNATIVE IN CASO DI IMPOSSIBILITÀ DI ROTAZIONE
Non sempre la rotazione è misura che si può realizzare, specie all’interno di strutture di piccole dimensioni, qual è ATER Potenza.
In particolare si evidenzia che, oltre alle situazioni di “infungibilità” connesse all’appartenenza a professio-nalità specifiche (avvocati, ingegneri, architetti, informatici), sussistono situazioni per le quali, data l’attuale carenza di personale, risulta oltremodo difficile operare una rotazione per assoluta carenza di figure profes-sionali specifiche.
Nel triennio si prevede, tuttavia, attraverso una maggiore ingegnerizzazione di processi e un’adeguata atti-vità di formazione, di impiegare incentivare le seguenti attiatti-vità:
a) contrattazione;
b) gestione economica e giuridica del personale;
c) procedure di appalto;
d) manutenzione/direzione lavori.
In ogni caso, in virtù dell’attuale organizzazione interna, risultano già da tempo adottate misure organizza-tive di prevenzione che sostanzialmente sortiscono un effetto analogo a quello della rotazione.
Nel settore della “Gestione Immobiliare” la maggioranza dei procedimenti risulta attesta ai vari funzionari sull’attività dei quali viene esercitato un controllo da parte del dirigente e degli audit interni relativi al si-stema di qualità. In tal senso, ferma restando l’unitarietà della responsabilità del procedimento a fini dell’interlocuzione esterna, più soggetti condividono le valutazioni degli elementi rilevanti per la decisione finale dell’istruttoria.
Inoltre, in linea generale, la responsabilità del procedimento è sempre assegnata a un soggetto diverso dal dirigente, cui compete l’adozione del provvedimento finale.