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Ragioni e valenze della rendicontazione sociale

5.  La rendicontazione sociale

5.1  Ragioni e valenze della rendicontazione sociale

L’orientamento alla RSI rappresenta un punto di partenza rispetto ai processi di  rendicontazione sociale. È evidente che un processo di rendicontazione sociale  determinato  da  spinte  emulative  nei  confronti  di  altre  aziende  simili,  oppure  generato per scopi puramente pubblicitari, che pongono in secondo piano i va‐

lori  di  responsabilità,  trasparenza,  attenzione  ai  bisogni  degli  stakeholder,  in‐

contrano serie difficoltà nel realizzare i risultati attesi.  

   

5.1 Ragioni e valenze della rendicontazione sociale   

Quali sono le ragioni che spingono le aziende ad adottare il processo di rendicon­

tazione sociale quale strumento di accountability? 

Le  ragioni  sono  molteplici  ed  interconnesse  tra  loro125;  risultano  più  o  meno  implicite in molti aspetti di questa trattazione.  

1) Sensibilità su temi sociali e presa di coscienza da parte del management; i  manager interiorizzano ed assumono responsabilità etiche e sociali, che vanno  oltre la rendicontazione tradizionale di tipo economico‐patrimoniale e finanzia‐

ria, a seconda delle tipologie di azienda. Rispetto a queste gli stimoli sono innu‐

merevoli e legati a punti di vista ed approcci diversi; sono coinvolti fattori quali  la struttura della governance, valori etici e morali, strategie aziendali, etc. 

2) Richieste esterne di comunicazione e responsabilità sociale; la collettività o  specifici gruppi di essa, esprimono interesse nella comunicazione da parte delle  aziende rispetto agli impatti sociali e ambientali della loro azione. La diffusione  delle informazioni su temi sociali ed ambientali stimola una maggiore conoscen‐

za e consapevolezza della collettività. Le aspettative e le richieste risultano di‐

verse sia rispetto agli stakeholder che ne sono portatori, sia rispetto alle diverse  categorie di aziende.  

Per  quanto  riguarda  le  aziende  non  profit,  i  donatori  esprimono  uno  specifico  interesse nei risultati sociali raggiunti nell’ambito della attività che loro hanno  contribuito a finanziare.  

      

125 Cfr. Hinna 2002 

Le imprese private hanno un preciso interesse a difendere la propria immagine  minacciata da scandali legati a: inquinamento ambientale, politiche di gestione  delle risorse umane nei paesi in cui è stata de localizzata la produzione, etc. Op‐

pure devono adempiere a determinati obblighi di legge (es: società quotate).  

Le aziende pubbliche si pongono come obiettivo l’acquisizione e l’aumento del  consenso  circa  la  propria  attività;  un  particolare  caso è rappresentato  dalle  a‐

ziende privatizzate che intendono rassicurare su temi sociali specifiche catego‐

rie di stakeholder. 

3) Fattore moda; il management può decidere di adottare processi di rendi‐

contazione sociale anche senza una particolare consapevolezza etica, né obietti‐

vi ispirati a valori morali, ma principalmente sulla base di considerazioni utilita‐

ristiche. L’emulazione di competitors, e/o la rilevanza e l’attenzione riservata al  dibattito sul tema stimolano l’elaborazione di documenti di rendicontazione so‐

ciale, con lo scopo di sfruttarne la pubblicità creata dall’effetto annuncio. Il be‐

neficio così ottenuto tende a diminuire piuttosto rapidamente, pertanto una vol‐

ta  che  questo  sarà  svanito  l’azienda  abbandonerà  la  rendicontazione  sociale  come strumento di responsabilità e coinvolgimento degli stakeholder.  

4) Ricerca  di  un  vantaggio  competitivo;  finalizzato  a  creare  una  leadership  nell’ambiente di riferimento. 

 

Queste spinte spesso si concretizzano in quello che viene definito “evento scate‐

nante”, in occasione del quale l’azienda inizia a porsi, o meglio dovrebbe porsi,  una serie di domande, al fine di adottare un adeguato processo  di rendiconta‐

zione, che non sia semplicemente mutuato da altre realtà, o avulso da un per‐

corso di interiorizzazione dei principi che ispirano la RSI. Il processo deve esse‐

re  definito  in  modo  da  risultare  adeguato  alle  specificità  della  azienda,  in  un’ottica di efficienza ed efficacia dello strumento stesso. 

Di  particolare  rilevanza  risultano  essere  le  molteplici  risposte  che  le  aziende  danno alla domanda “perché realizzare un processo di rendicontazione sociale?” 

Tali  risposte  sono  riconducibili  ad  alcune  classificazioni  (connesse  a  specifici  stakeholder) e rappresentano le valenze della rendicontazione sociale. 

 

L’individuazione,  la  classificazione  e  l’attribuzione  di  rilevanza  delle  valenze  rappresenta  una  fase  fondamentale  per  le  aziende  nell’ambito  del  processo  di  rendicontazione. Queste rappresentano ex ante una “bussola” che guida le fasi  del processo126, ed ex post stimolano la fase di controllo in cui viene verificata la  completezza  e  la  correttezza  di  tali  indicazioni,  in  un’ottica  di  miglioramento  continuo. Tra le diverse classificazioni possibili si riporta di seguito come esem‐

pio la classificazione proposta da Hinna L.127, che riconduce le diverse valenze a  tre categorie principali: 

1) valenze strategiche, tra le quali si possono distinguere:  

• valenze di governance, relative al complesso di vincoli che regolano il  perseguimento degli obiettivi e che regola i rapporti di forza fra i diver‐

si stakeholder (es: rispetto delle norme, reporting alle autorità vigilanti,  gestione della trasparenza nei confronti dei soggetti non coinvolti nella  gestione, etc.); 

• valenze di management riconducibili alle seguenti azioni: analisi del po‐

sizionamento  strategico  dell’azienda  nell’ambiente,  ridefinizione  della  missione, verifica degli impegni assunti nella mission rispetto ai risulta‐

ti  conseguiti,  gestione  del  processo  di  responsabilità,  leadership  nell’ambiente di riferimento, etc.; 

• valenze orientate all’etica espresse in termini di: valenze di governance  in senso stretto, autoregolamentazione di gruppi specifici, interiorizza‐

zione della RSI, etc. 

 

2) valenze interne, riconducibili a: 

• organizzazione, con riferimento a: orientamento alla qualità e alla inno‐

vazione, processo di programmazione, controllo e budgeting, collabora‐

zione,  recupero  e  valorizzazione  della  memoria  storica  della  azienda,  etc.; 

      

126 Per approfondimenti sul processo di rendicontazione sociale si veda cap.4 

127 Hinna 2002, 2005 

• gestione delle risorse umane, intesa come: ricerca ed assunzione delle  migliori risorse umane, formazione sui temi della RSI, motivazione delle  RU,  creazione  del  senso  di  appartenenza  e  identità  comune,  rapporti  con le rappresentanze sindacali, etc.; 

• ambito tecnico, rappresentato da: sistema informativo, sistema contabi‐

le, gestione della conoscenza, etc.). 

 

3) Le valenze esterne, invece, coinvolgono gli aspetti di relazione tra l’azienda  e l’ambiente esterno, quali: 

• Marketing, inteso come gestione dell’immagine, delle vendite, di eventi  pubblici, etc; 

• comunicazione  esterna,  quale  la  gestione  dei  canali  di  comunicazione,  Public Relations, gestione rapporti con diverse categorie di stakeholder,  comunicazione di intenti e risultati raggiunti, etc; 

• partner/fund  raising  esplicitato  negli  accordi  di  partnership  con  altre