5. La rendicontazione sociale
5.1 Ragioni e valenze della rendicontazione sociale
L’orientamento alla RSI rappresenta un punto di partenza rispetto ai processi di rendicontazione sociale. È evidente che un processo di rendicontazione sociale determinato da spinte emulative nei confronti di altre aziende simili, oppure generato per scopi puramente pubblicitari, che pongono in secondo piano i va‐
lori di responsabilità, trasparenza, attenzione ai bisogni degli stakeholder, in‐
contrano serie difficoltà nel realizzare i risultati attesi.
5.1 Ragioni e valenze della rendicontazione sociale
Quali sono le ragioni che spingono le aziende ad adottare il processo di rendicon
tazione sociale quale strumento di accountability?
Le ragioni sono molteplici ed interconnesse tra loro125; risultano più o meno implicite in molti aspetti di questa trattazione.
1) Sensibilità su temi sociali e presa di coscienza da parte del management; i manager interiorizzano ed assumono responsabilità etiche e sociali, che vanno oltre la rendicontazione tradizionale di tipo economico‐patrimoniale e finanzia‐
ria, a seconda delle tipologie di azienda. Rispetto a queste gli stimoli sono innu‐
merevoli e legati a punti di vista ed approcci diversi; sono coinvolti fattori quali la struttura della governance, valori etici e morali, strategie aziendali, etc.
2) Richieste esterne di comunicazione e responsabilità sociale; la collettività o specifici gruppi di essa, esprimono interesse nella comunicazione da parte delle aziende rispetto agli impatti sociali e ambientali della loro azione. La diffusione delle informazioni su temi sociali ed ambientali stimola una maggiore conoscen‐
za e consapevolezza della collettività. Le aspettative e le richieste risultano di‐
verse sia rispetto agli stakeholder che ne sono portatori, sia rispetto alle diverse categorie di aziende.
Per quanto riguarda le aziende non profit, i donatori esprimono uno specifico interesse nei risultati sociali raggiunti nell’ambito della attività che loro hanno contribuito a finanziare.
125 Cfr. Hinna 2002
Le imprese private hanno un preciso interesse a difendere la propria immagine minacciata da scandali legati a: inquinamento ambientale, politiche di gestione delle risorse umane nei paesi in cui è stata de localizzata la produzione, etc. Op‐
pure devono adempiere a determinati obblighi di legge (es: società quotate).
Le aziende pubbliche si pongono come obiettivo l’acquisizione e l’aumento del consenso circa la propria attività; un particolare caso è rappresentato dalle a‐
ziende privatizzate che intendono rassicurare su temi sociali specifiche catego‐
rie di stakeholder.
3) Fattore moda; il management può decidere di adottare processi di rendi‐
contazione sociale anche senza una particolare consapevolezza etica, né obietti‐
vi ispirati a valori morali, ma principalmente sulla base di considerazioni utilita‐
ristiche. L’emulazione di competitors, e/o la rilevanza e l’attenzione riservata al dibattito sul tema stimolano l’elaborazione di documenti di rendicontazione so‐
ciale, con lo scopo di sfruttarne la pubblicità creata dall’effetto annuncio. Il be‐
neficio così ottenuto tende a diminuire piuttosto rapidamente, pertanto una vol‐
ta che questo sarà svanito l’azienda abbandonerà la rendicontazione sociale come strumento di responsabilità e coinvolgimento degli stakeholder.
4) Ricerca di un vantaggio competitivo; finalizzato a creare una leadership nell’ambiente di riferimento.
Queste spinte spesso si concretizzano in quello che viene definito “evento scate‐
nante”, in occasione del quale l’azienda inizia a porsi, o meglio dovrebbe porsi, una serie di domande, al fine di adottare un adeguato processo di rendiconta‐
zione, che non sia semplicemente mutuato da altre realtà, o avulso da un per‐
corso di interiorizzazione dei principi che ispirano la RSI. Il processo deve esse‐
re definito in modo da risultare adeguato alle specificità della azienda, in un’ottica di efficienza ed efficacia dello strumento stesso.
Di particolare rilevanza risultano essere le molteplici risposte che le aziende danno alla domanda “perché realizzare un processo di rendicontazione sociale?”
Tali risposte sono riconducibili ad alcune classificazioni (connesse a specifici stakeholder) e rappresentano le valenze della rendicontazione sociale.
L’individuazione, la classificazione e l’attribuzione di rilevanza delle valenze rappresenta una fase fondamentale per le aziende nell’ambito del processo di rendicontazione. Queste rappresentano ex ante una “bussola” che guida le fasi del processo126, ed ex post stimolano la fase di controllo in cui viene verificata la completezza e la correttezza di tali indicazioni, in un’ottica di miglioramento continuo. Tra le diverse classificazioni possibili si riporta di seguito come esem‐
pio la classificazione proposta da Hinna L.127, che riconduce le diverse valenze a tre categorie principali:
1) valenze strategiche, tra le quali si possono distinguere:
• valenze di governance, relative al complesso di vincoli che regolano il perseguimento degli obiettivi e che regola i rapporti di forza fra i diver‐
si stakeholder (es: rispetto delle norme, reporting alle autorità vigilanti, gestione della trasparenza nei confronti dei soggetti non coinvolti nella gestione, etc.);
• valenze di management riconducibili alle seguenti azioni: analisi del po‐
sizionamento strategico dell’azienda nell’ambiente, ridefinizione della missione, verifica degli impegni assunti nella mission rispetto ai risulta‐
ti conseguiti, gestione del processo di responsabilità, leadership nell’ambiente di riferimento, etc.;
• valenze orientate all’etica espresse in termini di: valenze di governance in senso stretto, autoregolamentazione di gruppi specifici, interiorizza‐
zione della RSI, etc.
2) valenze interne, riconducibili a:
• organizzazione, con riferimento a: orientamento alla qualità e alla inno‐
vazione, processo di programmazione, controllo e budgeting, collabora‐
zione, recupero e valorizzazione della memoria storica della azienda, etc.;
126 Per approfondimenti sul processo di rendicontazione sociale si veda cap.4
127 Hinna 2002, 2005
• gestione delle risorse umane, intesa come: ricerca ed assunzione delle migliori risorse umane, formazione sui temi della RSI, motivazione delle RU, creazione del senso di appartenenza e identità comune, rapporti con le rappresentanze sindacali, etc.;
• ambito tecnico, rappresentato da: sistema informativo, sistema contabi‐
le, gestione della conoscenza, etc.).
3) Le valenze esterne, invece, coinvolgono gli aspetti di relazione tra l’azienda e l’ambiente esterno, quali:
• Marketing, inteso come gestione dell’immagine, delle vendite, di eventi pubblici, etc;
• comunicazione esterna, quale la gestione dei canali di comunicazione, Public Relations, gestione rapporti con diverse categorie di stakeholder, comunicazione di intenti e risultati raggiunti, etc;
• partner/fund raising esplicitato negli accordi di partnership con altre