LA VALUTAZIONE STRATEGICA

La realizzazione di un processo di risanamento non appare mai agevole in quanto sono molto elevati i rischi ad esso connesso. A testimonianza di ciò vi è elevato tasso di mortalità aziendale in Italia, dovuto al fatto che buona parte delle crisi aziendali conduce alla liquidazione, obbligata o volontaria, dell'impresa. Bisogna, quindi, sottolineare come la decisione di avviare un processo di turnaround richieda elevata capacità ed esperienza professionale, in quanto occorre procedere a delle corrette valutazioni della sopportabilità del costo dell'operazione nel breve e nel medio termine. Più specificamente, nel breve periodo è necessario stimare l'esistenza di una sicura copertura finanziaria per il piano di risanamento perché, senza adeguate risorse finanziarie, è opportuno non avviare un risanamento che presenterebbe scarse possibilità di successo. Nel lungo termine, invece, bisognerà prevedere la composizione del futuro conto economico, nel quale i costi legati al piano dovranno, in qualche modo, essere coperti.

Tuttavia, nonostante eventuali previsioni valide ed ottimistiche, il piano di risanamento non risulta di agevole realizzazione a causa delle difficoltà legate alla previsione dei risultati degli interventi da attuare e alla limitatezza del tempo a disposizione, che può far sì che il management sia costretto a basare le proprie decisioni su analisi incomplete e quindi non sufficientemente affidabili.

Alla luce di queste considerazioni, alla base della decisione sulla possibilità di realizzare il turnaround assume carattere rilevante una valutazione strategica de:

Il fattore tempo;

L’ approvvigionamento delle risorse necessarie;

L’analisi della ricuperabilità dell'azienda.

Il fattore tempo può essere considerato sotto due punti di vista: il primo è raffigurato dal tempo utilizzabile per attuare il processo di turnaround prima che la crisi diventi irreversibile; il secondo è il tempo quale elemento di costo, in quanto la durata del risanamento e, quindi la durata dell'impiego di risorse finanziarie, si traduce in costi che non necessariamente l'impresa è in grado di coprire. Il tempo, quindi, rappresenta contemporaneamente "un vincolo assoluto" connesso alle peculiarità della crisi e "un vincolo relativo" legato alle risorse finanziarie disponibili⁴⁹.

L' estensione del tempo a disposizione è, però, connessa a molte variabili tra cui:

La dimensione e l'età dell'impresa;

Lo stadio della crisi;

La gravità delle cause primarie della crisi;

I tempi necessari per la diagnosi dello stato di crisi, la formulazione e l'implementazione delle strategie di fronteggiamento.

A nostro parere, si deve, pertanto, rilevare che la variabile tempo, la quale costituisce un fattore critico nella normale vita aziendale, nel caso di crisi aziendale diventa ancora più rilevante, se non fondamentale per la stessa sopravvivenza dell'impresa. Sono numerosi i casi di risanamenti falliti a causa dei ritardi con le quali le azioni che stiamo descrivendo sono state attuate.

Stadio fondamentale, poi, per la valutazione sulla possibilità di avviare il turnaround è l'accertamento dell'opportunità di reperire le nuove risorse necessarie per salvare l'impresa evitando, peraltro, il rischio di impiegare risorse sproporzionate rispetto ai limiti dei risultati conseguibili. E' basilare che le risorse richieste siano impiegate non solo nella quantità appropriata, ma anche in modo tempestivo, cioè nei tempi in cui sono necessarie.

49 Sciarelli: La valutazione dell'opzione di risanamento gestionale dell'impresa. Finanza, Marketing e Produzione, n°3 1996.

Dal loro approvvigionamento dipende tutto l'iter del risanamento, in quanto esso vincola l'implementazione del piano, le strategie da adottare, i tempi di realizzazione e la sua conclusione con successo.

Nel caso in cui l'attuale proprietà non voglia o non possa fronteggiare la crisi, investendo risorse aggiuntive, bisognerà riconsiderare l'assetto proprietario, quale premessa per tutte le fasi successive⁵⁰. Questo intervento richiede ovviamente tempi maggiori, con la conseguenza di protrarre ulteriormente nel tempo l'intero processo e di aumentare il rischio della liquidazione forzata.

Bisogna sottolineare inoltre che le risorse necessarie per il procedimento non sono solo di natura prettamente finanziaria, bensì anche la disponibilità di risorse manageriali capaci a perseguire e realizzare gli obiettivi di risanamento sono fondamentali per le sorti dell'impresa, in quanto dal loro ottenimento ne deriva un fattore determinante per il giudizio finale sulla realizzabilità del turnaround. Uno degli errori più frequenti e gravi è costituito nel permettere, durante questa fase di stallo, la dispersione di personale con conoscenze ed esperienze che sarebbero indispensabili per attuare le strategie di rilancio.

Situazioni di questo genere si verificano perché il management, sotto pressione per l’imminenza del collasso, diventa insensibile al valore potenziale della perdita di risorse umane, perché tale perdita viene percepita come una immediata riduzione dei costi. Ciò non vuol dire che le riduzioni di personale siano sempre deleterie, ma significa solamente che i criteri di selezione debbono essere attentamente definiti.

Infine l' eventualità di risanare l'impresa è connessa a un valido check-up strategico per una corretta individuazione

• Dello stato aziendale nel suo aspetto patrimoniale, finanziario, di marketing, produttivo, organizzativo al fine di individuare l'effettiva

50 Le caratteristiche e le problematiche del cambiamento dell'assetto proprietario vengono trattate successivamente, nel paragrafo 6 di questo capitolo.

esistenza di potenzialità ancora impiegabili positivamente all'interno dell'impresa;

• Della sua storia, con particolare riferimento ai risultati economici conseguiti a livello globale e a livello di business e prodotto;

• Della validità delle tecnologie possedute e dei prodotti/servizi in portafoglio;

• Dei rapporti con l'ambiente, prestando attenzione alle condizioni in cui versa il settore di riferimento.

L'utilità di questa analisi risiede nella possibilità che gli accertamenti configurino una situazione già insanabile, la quale, quindi, sconsigli la formulazione e l’attuazione di strategie atte al superamento della crisi. La stessa dimensione delle perdite può essere indicativa di un profondo squilibrio economico che scoraggi ogni tentativo di risanamento e d'introduzione di nuovi mezzi.

In altri casi, pur non scartando la ristrutturazione, le risorse necessarie a tale fine sono di dimensioni tali da apparire irreperibili; anche qui si delinea un abbandono del turnaround.

Qualora l'impresa venga valutata recuperabile, si passa alla successiva stima volta a determinare la convenienza economica del processo di risanamento. Infatti un piano di turnaround, avendo come obiettivo ultimo il ripristino di duraturi equilibri fisiologici, comporta costi e rischi che devono essere adeguatamente misurati se si nutrono speranze di inversione verso nuovi equilibri di gestione. L'elemento rischio va dunque accuratamente valutato, perché l'implementazione di un piano di risanamento non comporta solo costi legati all'analisi preventiva e alla formulazione del progetto di fronteggiamento, ma anche costi correlati alla modifica strutture organizzative e produttive dell’impresa. Questi costi rappresenteranno il rischio aggiuntivo dell'operazione

di risanamento e, come vedremo, costituiscono un valido elemento di comparazione rispetto ai costi della liquidazione.

III.3 LA VALUTAZIONE ECONOMICA DI UN PIANO DI