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Indice
Introduzione ... 4
CAPITOLO 1 : Il lavoro ... 8
1.1.1.Definizione del concetto di lavoro ... 8
1.1.2 Il lavoro come fenomeno sociale ... 8
1.1.3. L’evoluzione del lavoro astratto ... 9
1.2 La divisione del lavoro ... 9
1.3 Fondamenti storici del lavoro ... 11
1.3.1 Il Taylorismo ... 11
1.3.2 Caratteristiche dei lavoratori e datori di lavoro ... 12
1.3.3 L’organizzazione scientifica del lavoro ... 13
1.3.4. I limiti dello Scientific Management ... 15
1.3.5 Il completamento del Taylorismo con la nascita del Fordismo ... 15
1.3.6 La crisi del modello fordista ... 17
1.4 La nascita delle Human Relations ... 17
1.4.1 La scoperta della natura umana del lavoro ... 17
1.4.2 Gli esperimenti di Mayo ... 18
1.4.3 I principi delle Human Relations ... 18
1.5 Il Total Quality Management ... 19
1.5.1 Il toyotismo ... 19
1.5.2 Il just in time i nuovi metodi di sviluppo ... 20
1.5.3 La lean Production ... 20
1.6 Le forme moderne di produzione ... 21
1.7 Il settore terziario ... 22
CAPITOLO 2 : Il Benessere Organizzativo ... 24
2.1 Le risorse umane nelle organizzazioni ... 24
2.1.1 La valutazione delle risorse umane ... 24
2.1.2 I fattori della produzione ... 24
2.1.3 La gestione delle risorse umane ... 25
2
2.2 Il benessere organizzativo, definizione e termini ... 26
2.2.1 Le organizzazioni ... 26
2.2.2 Sviluppo e bisogni del personale ... 27
2.3 Analisi degli aspetti psicologici ... 28
2.3.1 L’ambiente lavorativo ... 28
2.4 La comunicazione ... 29
2.5 Lo stress ... 30
2.5.1 Definizione di stress ... 30
2.5.2 Gli effetti dello stress sui lavoratori ... 31
2.5.3 Approcci allo stress correlato al lavoro ... 32
2.5.4 Interazioni con l’ambiente interno ... 32
2.5.5 Gli effetti dello stress sui lavoratori ... 33
2.5.6 I fattori dello stress sul lavoro ... 34
2.5.7 Gli effetti dello stress sulle imprese ... 34
2.6 I sistemi incentivanti ... 35
2.7 Il welfare aziendale ... 36
2.7.1 Servizi di welfare aziendale ... 37
2.8 La leadership ... 37
2.8.1 La nascita della leadership ... 37
2.8.2 Il leader ... 39
2.8.3 Conoscenze ed abilità del leader ... 39
2.8.4 Leader e benessere organizzativo ... 39
2.8.5 Capacità manageriali: l’ascolto ... 40
2.8.6 Capacità manageriali: capacità emozionale ... 41
2.8.7 Capacità manageriali: La mission e la vision ... 42
2.8.8 Capacità manageriali: motivazione ... 42
2.8.7 Capacità manageriali: la delega ... 43
2.9 Qualità e misure di sicurezza e prevenzione sul lavoro ... 43
2.9.1 Sicurezza sul lavoro ... 43
2.9.2 La salute ... 44
2.9.3 Organizzazione del lavoro nella prevenzione dei rischi per la salute ... 45
2.10 Sistemi di prevenzione ... 45
3
CAPITOLO 3 : Lo Studio Del Caso: Teseo E Tevul A Confronto ... 47
3.1 La valutazione della performance dei dipendenti ... 47
3.1.1 Gli obiettivi della valutazione della performance ... 47
3.1.2. Gli obiettivi del lavoratore ... 48
3.1.3 Progettare la valutazione ... 49
3.2 Il caso studio ... 50
3.2.1. Gli obiettivi ... 51
3.2.2 La Teseo ... 52
3.2.3 Tevul ... 54
3.2.4 Gli argomenti trattati ... 54
3.3 I questionari ... 55
3.4 Le interviste ... 62
3.5 I risultati ... 63
3.5.1 Risultato pratico: Teseo vs Tevul ... 65
CAPITOLO 4: Conclusioni ... 68
BIBLIOGRAFIA ... 70
SITOGRAFIA ... 74
4 INTRODUZIONE
Ho scelto di sviluppare una tesi sperimentale che si concentrasse su uno dei temi più analizzati nel corso dei miei anni di studi come il benessere organizzativo, che si configura come uno degli aspetti più rilevanti per l'interazione dei lavoratori.
Il mio elaborato vorrebbe dare la definizione di lavoro partendo dagli arbori, con le rivoluzioni industriali che hanno segnato un profondo cambiamento nel modo di vivere la storia e andando a svilupparne il concetto grazie ai cambiamenti repentini riguardanti il modo di concepire il lavoro nelle campagne e il suo conseguente spostamento nelle città.
Il mio studio si pone l’obiettivo di descrivere la nascita e lo sviluppo delle fabbriche e di come queste abbiano fortemente gravato sulla storia del lavoro umano. Parlerò dei primi movimenti operai che hanno aperto la strada alla formazione di nuove classi sociali; del proletariato o della fabbrica e l'affermazione di relazioni internazionali come le divisioni tra mondo dei dominatori – paesi industrializzati – e dominati – paesi non industrializzati.
I cambiamenti che sono stati decisivi in questo periodo storico hanno riguardato innovazioni al concetto di lavoro come il taylorismo, il fordismo e il successivo passaggio dell'uomo da centrale come fonte di lavorazione essenziale, a specifico, con capacità mai considerate fino ad ora come la nascita delle relazioni umane e i processi che ne derivano.
Lo sviluppo del terziario è considerevole per la concezione che si afferma intorno alla seconda metà del 1900 sull'importanza del capitale umano e del benessere organizzativo. Le relazioni umane sono fondamentali in una società lavorativa basata sul benessere, in quanto si iniziò proprio in quel periodo a considerare la salvaguardia dell'integrità psichica e fisica del lavoratore che avrebbe potuto dare impulsi significativi all'organizzazione se questa avesse riconosciuto la sua importanza.
Con il proseguire degli anni il concetto di benessere in azienda è divenuto uno dei temi centrali nelle organizzazioni, che si prodigano per mantenere alti i livelli di soddisfazione dei dipendenti tanto da comprendere benefici e attenzione al personale in misura maggiore anche nelle piccole necessità.
5 Benessere organizzativo significa “capacità di un'organizzazione di promuovere e mantenere il più alto grado di benessere fisico, psicologico e sociale dei lavoratori in ogni tipo di occupazione” e vorrei sottolineare il peso effettivo che la definizione produce: il concetto di benessere è sempre in continuo movimento, e ho cercato di dimostrarne il contenuto con la parte pratica che ho dedicato al mio studio.
Descriverò due casi aziendali, prendendo in esame due aziende quali Tevul1, organizzazione nata intorno al 1950, famosa per essere cresciuta dimostrando di fronteggiare il mercato internazionale grazie alla capacità dei suoi dipendenti di gestire innovazioni provenienti da tutto il mondo; e la Teseo, un'agenzia sorta nel 1994 grazie all'accordo di due soci, i quali hanno cercato di dar vita nel settore terziario al mondo della comunicazione in piccola scala. Entrambe le aziende si occupano di erogazione dei servizi, di business travel e di fornire un'educazione e formazione continua a coloro che appartengono al mondo della medicina.
Ho intervistato i dipendenti di entrambe le organizzazioni, ho studiato i comportamenti in entrambi gli ambienti di lavoro cercando di cogliere le sfumature più nascoste per capire se ad oggi il benessere organizzativo è davvero il punto di partenza per un vantaggio competitivo e strategico di tutte le organizzazioni di successo.
In ultimo analizzerò i dati statistici che sono riuscita a recuperare tramite questionari a risposta multipla e osservazione sul campo delle metodologie di lavorazione di entrambe le organizzazioni per studiare il grado di soddisfazione e benessere all'interno di ciascuna e confrontare l'importanza che viene attribuita ad entrambi i sistemi di lavoro, certamente regolati da norme, cogliendo i cambiamenti di relazioni che si interpongono tra esse, dal momento che la logica sostiene che sia più semplice instaurare rapporti amichevoli all'interno di un'organizzazione più piccola rispetto ad una più grande.
1
Tevul è un nome di immaginazione in quanto non mi è stato permesso per motivi di privacy divulgare la sua vera identità, ma i risultati ottenuti – anonimi – sono reali.
6 Capitolo 1
IL LAVORO
1.1 Sociologia del lavoro
1.1.1.Definizione del concetto di lavoro
La definizione che ruota intorno al lavoro ha una duplice natura in quanto può essere considerato in modo diverso a seconda della prospettiva dalla quale viene guardato.
Il lavoro è un’attività che viene svolta allo scopo di soddisfare direttamente un bisogno: può essere inteso o come attività in sé, in senso sostanziale - concreto, che concentra la sua attenzione su una dinamica sociale ristretta, la quale ha come punti focali l’individuo lavoratore, l’oggetto della lavorazione e il bisogno concreto da soddisfare con il tipo di lavoro; oppure può essere interpretato come dinamica sociale più ampia, che definisce la tipologia di incarico, lo regola e gli fa corrispondere un salario che diventerà il mezzo secondo il quale vengono soddisfatti i propri bisogni tramite l’acquisto di merci su mercati che riconoscono la stessa moneta guadagnata con la prestazione svolta, e che portano per questo al soddisfacimento dei bisogni dell’uomo.
A dividere il concetto di lavoro in due è stata la modernità con l’introduzione della grande invenzione che ha rivoluzionato l’idea di lavoro, la fabbrica. Prima di questa il lavoro era quello nel campo, considerato economia privata di sussistenza.
1.1.2 Il lavoro come fenomeno sociale
Nello studio del lavoro come fenomeno sociale, i riferimenti fondamentali maturano nella prima modernità2 con la rivoluzione industriale dove la parola lavoro muta,
2 La modernità è qui da intendersi come sviluppo dell’industria che comprende la crescita tecnologica in seguito alla scoperta dell'energia elettrica, la quale ha concesso grandi innovazioni facendo espandere ancora di più l'industria e il diffondersi del capitalismo impegnativo che condizionerà un periodo piuttosto lungo.
7 acquisendo un significato diverso rispetto al passato: il lavoro adesso diventa occupazione, visto come merce, è astratto in quanto non si lavora più l’oggetto per la propria sussistenza (coltivo qualcosa per la mia sopravvivenza, al massimo lo scambio con altro dello stesso valore) ma si lavora per produrre una parte di bene che insieme ad altri tipi di lavorazione costituirà l’oggetto reale.
Si lavora per ricevere un salario e soddisfare con questo i bisogni su altri mercati.
1.1.3 L’evoluzione del lavoro astratto
I parametri che delineano il concetto di lavoro astratto sono prodotti dalla modernità, dalla trasformazione capitalistica e da quella industriale, in particolare da due processi di mutamento che riguardano la mercificazione e la specializzazione delle attività lavorative3.
La mercificazione è un processo che distacca il lavoratore dal controllo diretto e dall’utilizzo del prodotto che diventa collettivo, immesso sul mercato come merce e non consumato direttamente dal produttore.
Più il lavoro si specializza, più è difficile che le famiglie riescano a sopravvivere consumando solo i prodotti forniti dai propri membri, dovendo obbligatoriamente ricorrere al denaro per poter acquistare e scambiare merci sul mercato.
La trasformazione si concretizza con lo sviluppo delle fabbriche, dove i lavoratori sono subordinati ad un’organizzazione produttiva all’interno della quale si perdono le tradizioni artigianali e le specializzazioni sono legate alle abilità di compiere operazioni parziali con macchine sempre più costose e tecnologicamente avanzate.
1.2 La divisione del lavoro
Il concetto di divisione del lavoro si sviluppa con l’emergere della prima rivoluzione industriale, nel momento in cui si vengono a specializzare le lavorazioni, rendendo più difficile il loro emergere.
Si parla di divisione del lavoro in moltissimi ambiti e ne parlano anche molti autori, a seconda che ci riferiamo alla divisione del lavoro in economia, nella società oppure nella famiglia.
3
A questo proposito si faccia riferimento al testo di G. Della Rocca, V. Fortunato, Lavoro e organizzazione. Dalla fabbrica alla società post- moderna, Roma, Laterza, 2012, capp. 1-7
8 I due filoni più seguiti si dividono tra Durkheim4 e Marx5, dove il sociologo parla di divisione del lavoro come specializzazione nata grazie allo sviluppo industriale e tecnologico delle capacità produttive, che favorisce una diversificazione della capacità lavorative degli individui chiedendosi come fare per mantenere i legami di integrazione sociale tra soggetti che sono sempre più diversi e specializzati e che si muovono e vivono in grandi città sottoposte a continui mutamenti. L’economo invece, vede anche lui gli stessi cambiamenti di Durkheim ma pone l’accento sulla subordinazione, definendo la divisione una soluzione organizzativa.
La divisione del lavoro è un processo che produce identità individuale; i nuovi lavoratori, astratti, si sentono simili ai propri colleghi per interesse, abitudini e formazioni professionali.
4
Emile Durkheim è il fondatore della scuola sociologica francese che introdusse il concetto di divisione sociale del lavoro nel 1893. La sua domanda si rifaceva il motivo per cui l’individuo diventava sempre più autonomo e al tempo stesso vneiva sempre più a dipendere dal resto della società. Lo sviluppo dell’individuo che caratterizza la modernità non è accompagnato da un indebolimento dei legami sociali, ma da un loro cambiamento. Le società premoderne (prive della divisione del lavoro) non conoscono spazi per le differenze e per le individualità, le unità sociali stanno insieme perché sono tutte simili; è una solidarietà meccanica, nella società ci sono sistemi che adottano sanzioni repressive contro chi viola le leggi.
Nelle società moderne, in cui la divisione del lavoro è molto presente, ogni individuo e ogni gruppo svolge funzioni diverse: la solidarietà non si fonda più sull’uguaglianza ma sulla differenza, individui e gruppi stanno insieme perché nessuno è autosufficiente e tutti dipendono da altri. I sistemi giuridici diversamente dal passato mirano a ristabilire l’equilibrio infranto da chi ha violato le norme.
Questo tipo di solidarietà viene chiamata organica. Le relazioni regolate all’interno della società sono ora positive ed esprimono divisione del lavoro. Durkheim riconosce alla divisione del lavoro soprattutto un carattere morale, infatti in virtù di essa l'individuo ridiventa consapevole del suo stato di dipendenza nei confronti della società e del fatto che da questa provengono le forze che lo trattengono e lo frenano. Cnf. A. Squillace, E. Durkheim, materiale online http://www.filosofico.net/durkheim.htm (ultima vista in data 12/08/2017)
5
Carl Marx, economista e filosofo, da una propria interpretazione di divisione del lavoro; sostiene che i fenomeni di divisione del lavoro coniati dai personaggi dell’antichità, siano stati ripresi in una formulazione del paradigma in cui la divisione del lavoro viene utilizzata nella manifattura, ma anche nella società. Per Marx divisione del lavoro non significa propriamente divisione ma cooperazione tra soggetti, riprendendo un po’ la tematica trattata da Durkheim.
9 1.3 Fondamenti storici del lavoro
1.3.1 Il Taylorismo
Per definire l’organizzazione del lavoro è necessario partire dall’evoluzione del lavoro e le sue relative tappe storiche.
Intono alla seconda metà del XIX secolo si verifica la prima rivoluzione industriale, che apre le porte ai cambiamenti di organizzazione e produzione del lavoro; e da il via ad altre rivoluzioni nei successivi due secoli, che porta allo sviluppo di nuove aree sociali che determinano la concezione del lavoro così come la intendiamo oggi. Infatti, con la seconda rivoluzione industriale nel XX secolo si parla di organizzazione scientifica del lavoro, dove a parlare è Taylor, il quale ha vissuto in prima persona la fabbrica e vuole cercar di insegnare agli altri come diventare buoni imprenditori.
Il motivo storico che ha portato alla nascita del taylorismo risiede nella percezione di una forte contraddizione tra le potenzialità produttive derivanti dalle innovazioni tecniche, frutto della rivoluzione industriale, e i metodi, ormai arretrati, di gestione delle officine.
Agli inizi del XX secolo erano presenti alcuni fattori socioeconomici il cui operare congiunto ha determinato il superamento della produzione artigianale e l’affermazione della produzione di massa su larga scala.
Il primo fattore risiede nello sviluppo della scienza e nelle nuove tecnologie, macchine specializzate o dedicate in grado di compiere un numero limitato di operazioni, particolarmente adatte a lavorazioni e prodotti standardizzati.
Il secondo fattore è legato al gigantismo industriale, alla crescita di industrie di grandi dimensioni dove le imprese tendono ad assumere una struttura integrata verticalmente, inglobando al loro interno tutte le fasi del processo produttivo che prima invece erano svolte da aziende distinte.
L’ultimo fattore riguarda la natura della forza lavoro utilizzata nelle fabbriche americane sovrappopolate da migranti con una bassa qualifica rispetto a quella
10 attuale e che quindi sono numericamente superiori e disponibili a lavorare ad ogni costo6.
1.3.2 Caratteristiche dei lavoratori e datori di lavoro
Per Taylor l’uomo di natura è pigro, la sua unica motivazione deriva dall’aspetto economico ed è attaccato alla concezione che più si lavora più si guadagna.
A questo proposito vuole offrire delle soluzioni che vengono riassunte nell’invenzione dello Scientific Management, dove la produzione deve essere guidata da una carattere scientifico.
I manager devono seguire delle linee guida preimpostate per rendere logica la produzione in modo da razionalizzare l'organizzazione di fabbrica ed eliminare così fonti di inefficienza assicurando rendimenti maggiori rispetto a quelli del modello precedente.
L'organizzazione ottimale era quella che più rapidamente stabiliva condizioni di buon lavoro e le manteneva nel tempo; si doveva cercare di incoraggiare nei dirigenti l'interesse per il metodo e i tempi necessari a svolgere il lavoro, stimolandone l'attenzione nei riguardi delle capacità, benessere e delle caratteristiche dei loro operai.
L'uomo medio tendeva a lavorare meno e ad un ritmo assai più lento rispetto a quello che si sperava di ottenere, erano pochi gli operi che spontaneamente seguivano un ritmo più serrato e questi, insieme ai lavoratori meno attivi, finivano per adeguarsi a standard inferiori.
L'imprenditore veniva considerato un nemico, al pari di un tiranno, e ogni volta che proponeva qualcosa c'era sempre il sospetto che avesse un secondo fine, non c'era fiducia reciproca e la consapevolezza di lavorare per un benessere comune7.
Tuttavia, nelle condizioni in cui si operava e nella concezione che si dava al lavoro, il benessere del lavoratore poteva essere considerato un obiettivo solo dopo che le grandi questioni della produzione e dei salari fossero state risolte con soddisfazione da parte di entrambe le parti.
6
G. Della Rocca, V. Fortunato, Op. Cit, cap. 1
11 Il concretizzarsi di una società nella quale i bisogni dei padroni si sarebbero congiunti a quelli degli operai e dove gli sforzi di entrambi si sarebbero orientati verso incontri costruttivi e sinceri, cominciava ad essere considerato possibile. La scomposizione dei compiti in elementi indivisibili, la giusta collocazione di ogni individuo in un solo determinato ruolo non potevano più garantire il raggiungimento di miglioramento in senso lato8.
1.3.3 L’organizzazione scientifica del lavoro
L'anima dell'organizzazione di tipo funzionale progettata da Taylor risiedeva nell'ufficio di programmazione. I suoi compiti erano vasti e riguardavano lo studio dei tempi di lavoro, il costo che comprendevano i materiali, il costo degli articoli fabbricati, l'analisi delle spese, la direzione dell'ufficio personale e della paga, il miglioramento dei metodi e impianti.
Il sistema organizzativo scientifico non era un elemento singolo ma riguardava un articolato complesso di fattori e i risultati, ottenuti secondo Taylor in tempi molto brevi, e avrebbero portato vantaggi globali sia per la categoria dei lavoratori, i quali avrebbero beneficiato di orari di lavoro ridotti, possibilità di sviluppo di attività, carriere e tempo libero ed un possibile elevamento delle condizioni sociali; sia per i datori di lavoro che avrebbero giovato di lavoratori tenaci, contenti e avrebbero quindi portato l'azienda ad avere un forte vantaggio competitivo rispetto alle altre che ancora non beneficiavano delle innovazioni.
Il pensiero di Taylor si articola in quattro principi di base che sono diventati fondamentali e che tutt'oggi vengono presi come punti di partenza per l'articolazione del lavoro.
Il primo riguarda il task management9, la centralizzazione delle conoscenze in mano alla direzione aziendale, identificando gli elementi fondamentali del processo produttivo, scomponendo le attività necessarie per la produzione di un prodotto, parcellizzandole.
Si definisce la One best way, la via migliore, la più breve in termini esecutivi. È ritenuta l'unica via per produrre nel modo migliore perché viene stabilito in anticipo e fortemente standardizzata senza alterare il processo produttivo.
8
Cnf. P.G Gabassi, Op. cit. pp. 27 e ss. 9 Tradotto in italiano in gestione delle attività
12 A dare il ritmo non sono né i lavoratori né le macchine, ma è il metodo.
La funzione principale del management è quella di raccogliere la conoscenza insita nei tradizionali processi di produzione artigianale e classificarli; sintetizzarla e tradurla in regole, leggi e principi che abbiano una validità scientifica.
Attraverso alcuni esperimenti Taylor scompose il lavoro in attività parcellizzate e stabilì quali erano i movimenti più razionali per eseguire il lavoro, quali utensili e attrezzi utilizzare e quale poteva essere il tempo necessario per eseguire il lavoro. Taylor Incentivò i lavoratori incrementandogli il salario a più del 50% della paga giornaliera che coloro che avessero eseguito fedelmente e nei tempo richiesti i compiti definiti in precedenza dall'ufficio e, per il mancato raggiungimento dei tasks10.
Come la lavorazione, anche il reclutamento del lavoratore doveva avvenire con metodo scientifico, insieme all'addestramento. Doveva essere controllato dalla direzione e il lavoratore doveva imparare da persone più colte di lui; si ricercava l'uomo adatto per ogni tipo di lavoro.
Il terzo principio si occupava di fare in modo che tutto andasse bene all'interno dell'organizzazione: non c'era tempo per conflitti o richieste per il sindacato.
I rapporti con i lavoratori vengono gestiti direttamente dalla direzione senza intermediazioni.
In ultimo si venne a creare una divisione chiara di posizioni tra il vertice e la manodopera, dove la direzione gestiva tutti i compiti ideativi della produzione (la cosiddetta testa), mentre i compiti esecutivi (la mano), corrispondevano agli operai. Le paghe erano differenziate in base alla singola produttività.
In questo contesto si inserisce anche un principio di eccezione per far credere ai lavoratori che avevano compiti di responsabilità e che in questo modo dovevano essere considerati davvero importanti: al responsabile dell'organizzazione dovevano arrivare solo eccezioni, soltanto quelle pratiche che i capi funzionali non erano in grado di gestire.
10 Si capisce che in questo modo non solo il lavoratore era incentivato a raggiungere gli obiettivi prefissati dall'ufficio competente, ma allo stesso tempo doveva far si di riuscirci quasi obbligatoriamente pena sanzioni. Il lavoratore si trovava così in un circolo vizioso.
13 1.3.4. I limiti dello Scientific Management
Il taylorismo ebbe un grande successo, venne applicato in tutte le fabbriche dell'epoca fino ad essere considerato come un movimento dell’ One best Way. I suoi limiti però, con l'evolversi del tempo e con il superamento ormai dei metodi utilizzati11 cominciarono presto a venire alla luce.
Le esperienze di Taylor dettero origine ad un movimento innovativo che si estese in tutte le lavorazioni sia pubbliche che private.
Le dimensioni delle aziende crescevano ed il mondo industriale era in continuo cambiamento.
Gli stabilimenti andavano ad assumere una caratterizzazione diversa, non più padronale, dove l'imprenditore accentrava su di sé ogni responsabilità.
Stavano emergendo nuove necessità diverse dalle precedenti e il metodo scientifico stava cominciando ad essere screditato.
Il cronometraggio dei tempi lavorativi e la separazione del lavoro intellettuale dal manuale rischiava di rendere gli uomini automi incapaci di pensare, con conseguente scredito della fiducia individuale.
1.3.5 Il completamento del Taylorismo con la nascita del Fordismo
Grazie all'avanzamento tecnologico e all'uomo che capì di essere in grado di apportare modifiche davvero grandi alle modalità di produzione conosciute ed utilizzate fino ad allora, si passò da una produzione più o meno artigianale ad una produzione che verrà definita di massa.
Con il progredire del lavoro, la messa in atto dei principi basi del taylorismo, e soprattutto con la divisione del lavoro, le fabbriche cominciano a produrre più velocemente, riuscendo ad avanzare in modo quantitativo sempre di più.
Le nuove macchine specializzate sono in grado adesso di compiere un numero illimitato di operazioni rispetto invece a quello che avveniva in passato, aumentando
11 Si deve considerare il tempo in cui si opera; alla luce di tutte le repentine evoluzioni, con il verificarsi della guerra, il suo finire e gli sforzi messi in atto per ricostruire uno stato di pace e sopperire alla crisi, il metodo tayloristico, che aveva funzionato nel secolo precedente, sta cominciando ad essere sorpassato.
14 le dimensioni delle imprese che iniziano ad assumere una struttura verticalmente integrata12.
Da ora si inizia a parlare di produzione di massa, realizzazione di grandi quantità di prodotti standardizzati compiuti da catene di montaggio.
Questa idea di innovazione arriva da Henry Ford, un imprenditore che sostenne fortemente lo scientific management tanto da riuscire in qualche modo a superarlo, migliorandolo.
Ford non ha interesse nell'insegnare al singolo operaio la One best way, ma vuole predisporre l'intero apparato produttivo in modo tale che si possa adottare la via migliore per produrre, tutti insieme. Il senso che gli attribuisce è quello di portare il lavoro ai lavoratori e non il contrario: vorrebbe ridurre al minimo le attività dei lavoratori che vengono compiute in modo discrezionale, costruendo una catena di montaggio e assemblaggio proveniente da un sistema standard che chiede ai lavoratori delle operazioni da compiere in un tempo stabilito, con un minimo di insegnamento.
Ford era un uomo sempre a favore del progresso, applicava tutti i principi definiti prima di lui da Taylor, aggiungendo da una parte un'elevata divisione del lavoro con una scomposizione del processo in tanti piccoli compiti, definendo una mansione semplificata che le persone svolgevano in modo ripetitivo e dall’altra una separazione rigida tra controllo e attività operativa: colui che eseguiva le operazioni di lavoro non aveva spazio, doveva pensare a produrre e le attività decisionali riguardavano altre persone.
L'operaio doveva essere sufficientemente istruito sulle proprie mansioni e dovevano avere tutti un'estrema attenzione allo studio e alla divisione delle singole attività. Tutto era pianificato e le persone attentamente osservate.
Il successo di Ford fu quello della vendita di molti prodotti a bassi costi, piuttosto che quello di una vendita minore a costi più alti, la quale poteva essere valutata solo da persone di un certo livello. Così facendo il mercato di apre a tutti, ingrandendo le entrate.
12 L'integrazione verticale è una strategia che consiste in un processo di internalizzazione sequenziale o verticale delle fasi della filiera tecnologico-produttiva collegate a quelle in cui già l'impresa sta operando.
15 Si può sostenere che in questi anni si ha una totale trasformazione delle grandi imprese con una riorganizzazione che mira ad offrire più prodotti e produrre in modo rapido ciò che viene richiesto sul mercato13.
1.3.6 La crisi del modello fordista
Intorno agli anni settanta il modello fordista andò in crisi. La sua origine era in parte dovuta ad un conflitto industriale che non si riuscì a frenare e a mantenere una politica di regolazione della domanda tale da garantire condizioni di stabilità.
Un altro fattore di crisi riguarda il grado di preparazione del personale che era legato all'elemento della scolarizzazione e al grado di motivazione: l'attività lavorativa aveva una scarsa valutazione del fattore umano; la persona diveniva meccanismo di una macchina complessa che doveva solo lavorare senza pensare.
I dipendenti cominciarono a sviluppare motivazioni per il lavoro che non erano legate agli aspetti economici ma cercavano di soddisfare i propri bisogni sociali, creando ad esempio rapporti informali con i propri colleghi.
La visione meccanica tipica del fordismo viene così superata; esistevano infatti macchina che avevano bisogno dell'intervento umano e che non erano tecnologiche e sofisticate come quelle che conosciamo oggi14.
1.4 La nascita delle Human Relations
1.4.1 La scoperta della natura umana del lavoro
In opposizione alla teoria e ai metodi dell'organizzazione scientifica del lavoro furono avanzate nuove ipotesi di analisi che avevano l'esigenza di guardare le motivazioni che regolavano la vita del lavoratore all'interno della fabbrica.
L'importanza rivestita dal fattore umano rivestiva in qualsiasi organizzazione produttiva divenne il punto centrale intorno al quale fiorirono le argomentazioni del movimento delle Human Relation ideato e fortemente sostenuto da Helton Mayo15.
13 Non si presta più attenzione alla qualità del prodotto. Ciò che oggi è di moda domani potrebbe già non esserlo più, si punta quindi a creare velocemente i prodotti, stando al passo con i vari cambiamenti e ricrearne di nuovi che soddisfino sempre più le masse.
14 Cnf. M. Giannini, V. Turini, L’azienda industriale. La fabbrica, l’apparato, l’organizzazione, FrancoAngeli, Milano, 2013.
16 1.4.2 Gli esperimenti di Mayo
Mayo, psicologo australiano intraprese alcuni studi e ricerche riguardanti la rivalutazione dell'elemento umano nell'ambiente industriale a salvaguardia dell'integrità psichica e fisica del lavoratore, minacciata fortemente dai seguaci di Taylor.
I suoi esperimenti furono molteplici e di diversa natura proprio per attestare le sue tesi e proporre un cambiamento di vela.
Tutti i suoi studi dimostrarono l'importanza del fattore umano all'interno delle organizzazioni e portano alla conclusione, finora inconsapevole, che all'aumentare della considerazione dell'individuo nel processo produttivo, aumenta non solo la produzione in sé ma anche la consapevolezza del lavoratore che senza di lui il prodotto non esisterebbe, e la voglia di portare a termine l'oggetto per sottolineare la sua riuscita.
È importante considerare tutte le fasi del processo produttivo e tutti i bisogni mescolati del dipendente in quanto la motivazione, l'interesse per il suo lavoro da parte dei colleghi o della dirigenza, i possibili benefit che potrebbero raggiungere, l'aumento di salario perché viene dichiarato un lavoro più difficile rispetto ad un altro e la specializzazione dei ruoli con riconoscimento, fanno si che questi apprezzi maggiormente il proprio lavoro e metta tutto se stesso nel portarlo a termine, senza pensare più che è un mezzo di sussistenza, ma gratificandosi per le capacità che vengono dimostrate.
1.4.3 I principi delle Human Relations
Mayo conclude i suoi esperimenti sostenendo che l'uomo è motivato da bisogni di natura sociale; che ottiene dal rapporto con gli altri un senso di identità personale, tale per cui riesce a costruire una buona auto percezione.
Il significato del lavoro è da ricercare nei rapporti sociali, si lega con l'identità dell'uomo e il lavoratore sarà influenzato molto più dalla forza sociale del gruppo piuttosto che dai controlli della direzione.
Venne consigliato ai datori di lavoro di adottare una tipologia di servizio tale per cui tutti potessero ricevere una formazione ad hoc per la stimolazione
17 dell’apprendimento di comportamenti da tenere nei confronti dei sottoposti e rendere più umana una struttura dove l’uomo veniva trattato solo come un oggetto passivo16; si studiò infatti l’adozione di stili di direzione che non comprimono la soggettività delle persone: le Human Relation per questo motivo vennero definite il “taylorismo dal volto umano”17
.
I principi gestionali si basavano sulla formazione tramite libero convincimento perché si volevano creare figure formate appositamente per migliorare le relazioni nell’ambiente lavorativo.
1.5 Il Total Quality Management
La crisi degli anni Settanta servì da apripista per la realizzazione di nuovi sistemi che fossero in grado di risollevare sia economicamente che moralmente la situazione. In alternativa allo Scientific Management che stava perdendo di vitalità all’interno del contesto di produzione si comincia ad affermare un nuovo sistema improntato sulla fabbrica snella, di stampo giapponese.
Le innovazioni di questo movimento, chiamato toyotismo, risiedevano nel rovesciamento dell’approccio fino a quel momento.
Per avere successo si doveva accettare di pensare diversamente rispetto al passato: prima programmare il flusso produttivo dalle richieste del marketing e da queste risalire solo in seguito alla produzione.
Con il cambio di pensiero e il nuovo modo di lavorare si inizia a valutare la possibilità di creare l’oggetto di interesse solo se questo viene ordinato e all’ultimo momento.
1.5.1 Il toyotismo
Il toyotismo è un sistema di gestione e produzione affermatosi in Giappone grazie all’idea di Ohno18
, la quale viene sviluppata dalla Toyota e presa a modello come metodo di lavorazione favorito.
16 Cnf. P.G. Gabassi, Op. cit. pag. 39 17
Ibidem 18
Taiichi Ohno è il padre della filosofia giapponese di management conosciuta con il nome di JIT - Just in time, ed applicata con successo dal 1970 in moltissime organizzazioni produttive giapponesi. E' stata inizialmente sviluppata ed ottimizzata negli stabilimenti della Toyota come mezzo per soddisfare la
18 L’obiettivo del toyotismo era quello di personalizzare le richieste dei clienti con tempismo e flessibilità per ottenere un controllo efficace della qualità.
Il sistema, pensato per far in modo di creare il prodotto solo all’ultimo momento una volta richiesto, prese il nome di just in time ed evitava l’uso di spazi adibiti al magazzino: difatti le scorte erano rare e ridotte al minimo solo per eventuali sostituzioni in caso di difetto o altri particolari problemi.
Il toyotismo si basava sulla produzione di piccolissimi lotti capaci di soddisfare qualsiasi domanda proveniva dalla dirigenza.
Gli operai erano suddivisi in piccole squadre o gruppi di qualità, che erano responsabili di tutto il ciclo della lavorazione e della qualità delle macchine, diversamente da prima, che avevano un lavoro ben delineato ed era l’unica cosa che dovevano fare.
I gruppi devono essere comunicanti tra loro ed ognuno deve collaborare con gli altri in base alle proprie conoscenze e alla propria esperienza.
Il fattore umano viene motivato ed è fondamentale che i lavoratori si sentano apprezzati e coccolati all’interno del loro contesto lavorativo.
Tutti i dipendenti hanno lo stesso livello di istruzione e non si limitano più ad eseguire meccanicamente i compiti loro assegnati, ma vengono incalzati a prendere parte alla progettazione e fare proposte per migliorare il modo di lavoro ed eventuali idee che potrebbero apportare.
Si cerca infatti di incoraggiare il lato umano delle persone, che grazie agli esperimenti fatti cominciò ad essere considerato il punto di partenza da adottare da parte di tutte le organizzazioni.
domanda dei consumatori. Non si tratta di un metodo, ma di una vera e propria filosofia. Negli USA è stata interiorizzata ed è conosciuta con il nome di Lean manufacturing.
Ohno ha introdotto miglioramenti negli stabilimenti per programmare la produzione e agevolare il flusso della lavorazione. Venivano utilizzati dei cartellini colorati chiamati kanban, che avevano la funzione di etichettare le unità di conto dei componenti per essere più facilmente visibili.
La catena della programmazione parte sempre dal cliente che acquista il prodotto finito, ma l'informazione sale a ritroso, sino ad arrivare al magazzino delle materie prime.
Ohno incoraggiava le aziende a ridurre il livello delle giacenze, facendo in modo che rimanessero pochissime scorte che potevano essere utili a sostituire e risolvere un problema immediato.
Cnf. M. Gambelli, Taiichi Ohno, http://www.microcae.com/Taiichi-Ohno.htm , materiale online (ultima visita in data 2\09\2917).
19 1.5.2 Il just in time i nuovi metodi di sviluppo
Lo sviluppo tecnologico degli anni Ottanta porterà alla nascita della fabbrica integralmente automatizzata con il compattamento di tutto il sistema centralizzato delle macchine, dei movimenti interni, degli imput e output tra fabbrica e magazzino. Con l’ingresso dei computer poco tempo dopo, le innovazioni prendono piede in tutti i capi della vita produttiva e quotidiana fino a diventarne il modello da seguire. Con il toyotismo nasce il concetto di qualità totale.
Questa è frutto di un lavoro umano intelligente e responsabile, che si propone di eliminare le risorse non necessarie, coinvolgere i dipendenti nelle decisioni da prendere per la produzione, di partecipare con i fornitori e di controllare la domande che influisce sulla produzione19.
Si diffonde così il concetto di zero scorte in magazzino, altamente tecnologico e per questo facilmente controllabile dai lavoratori, i quali riescono adesso ad interrompere il ciclo produttivo appena viene individuata un’anomalia nella produzione in modo tale da non perdere tempo prezioso, andando a definire così anche il concetto di zero difetti.
Questo metodo di organizzazione della produzione innovativo che risiedeva nel toyotismo, dava molta importanza alla formazione professionale che ci tramuterà spesso in una vera e propria cultura aziendale. L’individuo deve imparare ad essere autonomo, deve riuscire a prendere decisioni senza nessuna paura di sbagliare, dal momento che viene formato in modo tale da sapere esattamente quale metodologie intraprendere.
1.5.3 La lean Production
La lean production si caratterizza in primo luogo per essere differente dalla produzione di massa tradizionale, in quanto tende ad utilizzare meno tempo per lo sviluppo dei prodotti e meno lavoro umano; minori spazi di produzione e meno scorte.
19
Cnf. L’efficacia del metodo toyota, materiale online,
20 Viene smembrato il sistema utilizzato precedentemente a questo per presentare i vantaggi che si proponeva di avere, e che effettivamente ha raggiunto velocemente come l’efficienza, una fortissima efficacia che finalizza gli sforzi all’essenziale semplificando i processi, riducendo gli sprechi e i tempi di attesa. La conseguenza è che si sviluppa la flessibilità, il sistema fa in modo di fronteggiare positivamente le richieste della clientela adattando la propria capacità produttiva alle richieste del mercato; si sviluppa l’autonomia in quanto i lavoratori si dimostrano essere autosufficienti, favorendo una maggiore valorizzazione della professionalità e in ultimo si viene a notare la capacità di soddisfare il cliente nelle sue domande20. Il sistema viene studiato e creato ad hoc per una qualità di produzione, definendo così il total quality management.
1.6 Le forme moderne di produzione
È proprio il toyotismo che apre la strada alla nuova concezione della fabbrica che diviene più piccola.
Il diminuire della pressione sociale a favore di un miglioramento della qualità del lavoro non appare dovuto ad uno spostamento delle preoccupazioni ma degli interessi, dal contenuto del lavoro alla continuità del lavoro stesso.
Lo sviluppo culturale e politico dei lavoratori e quello delle tecnologie informative e produttive, configura la possibilità oggettiva di introdurre modelli organizzativi che prima apparivano poco realistici21.
Fino a poco tempo prima non si poteva minimamente pensare ad un tipo di organizzazione diversa da quella conosciuta fino a quel momento, che avesse una diversa organizzazione e una diversa dimensione. Per funzionare un’azienda doveva essere grande, e avere un processo produttivo tale che per finalizzare un prodotto servivano diverse mani.
Nel corso del tempo si cominciano a sviluppare nuovi concetti di organizzazioni, con lo sviluppo della tecnologia si riesce a costruire anche una macchina che occupasse meno spazio, che riuscisse a fare più cose insieme e che ridimensionasse anche le dimensioni del luogo di lavoro, dandogli specializzazioni diverse.
20 Cnf. M. Giannini, V. Turini, L’azienda industriale. La fabbrica l’apparato, l’organizzazione, FrancoAngeli, Milano, 2013
21 Si comincia ad avere interesse per tipologie di prodotti diversi, e allo stesso tempo serviva quindi personale altamente qualificato che riuscisse a soddisfare un nuovo tipo di clientela rispetto a l’unica che esisteva fino a quel momento.
Nasce così il settore terziario; dallo sviluppo quindi dei servizi e dalla specializzazione del lavoro.
1.7 Il settore terziario
Il settore terziario è chiamato così in quanto nelle fasi dello sviluppo economico si verifica dopo la formazione del settore primario e secondario, e comprende l'insieme delle attività economiche che producono servizi e prestazioni rivolte a famiglie ed imprese, escludendo automaticamente le imprese produttrici di beni materiali. Nel settore terziario sono incluse aziende eterogenee e diverse.
I servizi sono classificati in due tipologie riguardanti i servizi destinati alla vendita come il commercio, i servizi pubblici, le comunicazioni, le consulenze, i trasporti e i servizi per l'impresa; e i servizi non destinati alla vendita come i servizi domestici e le amministrazioni pubbliche.
Il terziario è l'ultimo stadio dello sviluppo economico ed è uno dei principali settori produttivi.
Le economie più avanzate sono caratterizzate dal peso predominante del settore terziario.
Grazie allo sviluppo del settore terziario il lavoro ha avuto grandi spinte in avanti nella definizione di nuovi ruoli, che venivano ricoperti da nuove persone, le quali erano fortemente specializzate in mansioni che fino a quel momento non esistevano perché non concepite.
Si vanno così a definire delle diversità di ruolo che non riguardano più il dipendente diverso dal dirigente, ma che all’interno della stessa area o dello stesso livello di produzione condividono la stessa posizione per importanza, pur svolgendo incarichi del tutto diversi.
La divisione del lavoro, teorizzata molti anni prima da Durkheim, va velocemente a rafforzarsi, dando la possibilità al lavoratore di decidere il mestiere che vorrebbe fare, assimilando determinate mansioni direttamente dalle proprie attitudini, anziché dalle necessità.
22 Oggi non esiste più una marcata divisione dei ruoli in senso di gerarchia; nella maggior parte delle aziende la differenziazione sta a sottolineare solo la molteplicità di mansioni che le fabbriche odierne riescono a creare grazie al loro sviluppo e alla loro forte competitività nel settore.
23 Capitolo 2
IL BENESSERE ORGANIZZATIVO
2.1 Le risorse umane nelle organizzazioni
2.1.1 La valutazione delle risorse umane
Per valutare l’importanza delle persone all’interno delle organizzazioni il primo passo da fare è quello di distinguere le valutazioni che devono essere effettuate, a seconda che si tratti di posizione, prestazione e potenziale.
Solo distinguendo bene i tre campi è possibile procedere con la valutazione della risorsa. Si valutano quindi conoscenze, capacità, orientamenti dei dipendenti che sono necessari per ricoprire specifiche posizioni.
Con lo sviluppo delle fabbriche e con l’innovazione di altre categorie di mestieri, le risorse umane hanno perso la considerazione tipica che avevano in termini di costo per passare ad una visione più ampia che comprendesse invece l’investimento: si passa quindi ad una gestione strategica delle risorse umane.
2.1.2 I fattori della produzione
I fattori fondamentali della produzione sono il capitale e il lavoro umano.
Il capitale è costituito dalle assegnazioni finanziarie necessarie nello svolgimento della gestione; mentre il lavoro umano appartiene all’attività economica diretta della produzione dei beni e servizi.
L’azienda si presenta come contenitore di capitale e lavoro, come elemento centrale del sistema produttivo.
24 2.1.3 La gestione delle risorse umane
L’obiettivo delle aziende è quello di essere il più competitivo possibile sul mercato per essere appetibile ed offrire prodotti vantaggiosi.
Per avere alti standard di competitività le organizzazioni prima di tutto devono funzionare bene internamente promettendo il vantaggio di una coerenza interna vincente e per fare ciò le risorse umane devono essere soddisfatte al livello organizzativo.
L’evoluzione tecnologica ha inciso fortemente sul contenuto delle mansioni, portando ad un’organizzazione del lavoro molto più dettagliata rispetto a quella di prima.
Il sistema tecnico dell’impresa ha subito una riprogettazione interna tale da riformarsi e concedere più spazio agli aspetti sociali.
La gestione dell’aspetto umano tende a diventare sempre più un fattore strategico proiettandosi nell’evoluzione della funzione del personale in azienda22
.
2.1.4 Essenzialità del lavoro umano
Insieme alla programmazione della produzione, per far si che le organizzazioni rispettino i tempi di produzione stabiliti, si deve parlare di programmazione del personale, che assicuri adeguati contenuti alle forme di professionalità.
Capire, valutare, pianificare e formare il personale sono elementi che l’azienda deve poter fronteggiare per essere in linea con le richieste che provengono dall’ambiente esterno. Si parla infatti di nuova attenzione alle risorse umane, che deve essere adoperata da tutte le organizzazioni per motivare il personale e ricevere in cambio fidelizzazione.
Il fattore umano è importante, perché gli uomini non sono macchine, questi si stancano a differenza loro, e hanno un cervello pensante, il quale è stato dimostrato essere fondamentale nell’attuare innovazioni che altrimenti non farebbero distinguere il proprio lavoro da quello degli altri.
Le risorse umane sono inserite in un continuum di evoluzione delle organizzazioni che rendono importante il loro ruolo per assicurare un certo grado di benessere capace di portare l’organizzazione stessa ad avere la meglio su altre. La soddisfazione del personale infatti, crea benessere all’interno dell’azienda.
22
M. Giannini, Le risorse umano come fattore strategico ed organizzativo, Torino, G. Giappichelli editore, 1990, p.30
25 2.2 Il benessere organizzativo, definizione e termini
Il benessere organizzativo è il punto di partenza da prendere in considerazione per descrivere i processi di mutamento e miglioramento avvenuto all'interno delle fabbriche, aziende e contesti lavorativi in cui l'individuo è visto come risorsa umana e considerato come persona prima di essere lavoratore.
Le relazioni che si formano tra individuo ed organizzazione non hanno sempre lo stesso grado di successo: in alcuni casi potrebbe andar tutto perfettamente, mentre in altri si osserva una forma di accettazione passiva alle regole organizzative senza che si sviluppi una forma di appartenenza reciproca23.
Sul piano motivazionale numerosi aspetti devono essere presi in considerazione.
C'è una forte esigenza di aiutare gli individui a riconoscere e comprendere le attese dell'organizzazione per attivare relazioni tra lei e i suoi dipendenti, i quali se motivati, porteranno numerosi benefici.
L'organizzazione dovrebbe essere capace di assicurare anche alti livelli di fiducia reciproca e appartenenza con un contratto psicologico usuale che si fa e disfà di continuo tra le parti lavorative.
2.2.1 Le organizzazioni
Si devono riuscire a creare ambienti lavorativi capaci di dare una piena soddisfazione di lavoro per tutte le persone che vi operano all'interno: ogni persona è diversa, e diverse sono le sue attese, aspirazioni e competenze24.
Le organizzazioni devono fare in modo di agire per favorire lo sviluppo delle motivazioni e il senso di appartenenza dei lavoratori alle proprie amministrazioni. Difatti lo sviluppo delle motivazioni è favorito dalla consapevolezza che il lavoro svolto è ben ripagato; quando un lavoratore si sente parte di un'organizzazione che contribuisce a migliorare lo sviluppo della persona, tutela il suo interesse e motiva, darà sicuramente il meglio di sé.
23Mauro Bonaretti, Paolo Testa, Persone al lavoro. Politiche e pratiche per il benessere organizzativo nelle amministrazioni pubbliche, Catanzaro, Rubettino, 2003
24
Giuseppe Bellandi, Marco Giannini, La gestione integrata delle risorse umane nelle organizzazioni, Pisa, University press, 2016
26 Le aziende devono garantire il benessere tra i dipendenti; soddisfatti, orgogliosi e coinvolti sono gli aggettivi che dovrebbero caratterizzare il lavoratore. Il benessere individuale è considerato sia la base che il risultato del benessere organizzativo.
2.2.2 Sviluppo e bisogni del personale
L'attenzione allo sviluppo dei bisogni del personale è una delle caratteristiche primarie che si deve tenere in considerazione.
I lavoratori vorrebbero poter scegliere il loro destino e aver responsabilità maggiori circa le decisioni da prendere, scegliendo liberamente le procedure e i processi lavorativi25. Questo si potrebbe fare in alcuni tipi di organizzazioni rispetto ad altri, ma già il sentirsi autonomi nel processo decisionale dell'organizzazione del proprio lavoro, crea una sorta di benessere che li spinge a dare il meglio.
Importante da considerare nel processo lavorativo sono la flessibilità, la valorizzazione delle abilità del personale e l'importanza riservata ai processi piuttosto che alle strutture delle procedure.
L'organizzazione deve svilupparsi in modo da provvedere ai propri dipendenti e migliorare la qualità di vita lavorativa; coloro che compongono l'organizzazione devono riuscire ad essere il più possibile autonomi al servizio degli obiettivi dell'organizzazione. Lo sviluppo del personale va di pari passo con l'assunzione di una maggiore responsabilità personale. Ciò rafforza il valore del lavoratore nell'organizzazione e la struttura del suo lavoro all'interno del team. Il coinvolgimento è decisivo per il perseguimento dei risultati.
Una nuova prospettiva di sviluppo che viene adottata riguarda l'introduzione, lo scambio delle informazioni e lo sviluppo delle soluzioni.
All'interno dei gruppi il processo di trasformazione non è imposto dall'alto ma sono i membri del gruppo che conoscono problemi e le difficoltà e sanno come fare per poter adottare percorsi atti alla risoluzione. Quando questi si perdono perchè credono di avere troppe difficoltà si instaura subito un rapporto di mentoring coaching dove non si dice quali sono le misure da adottare per risolvere una situazione disdicevole, ma li si sostiene nel processo di definizione e di scoperta delle soluzioni, lasciando liberi gli individui di prendere decisioni: ciò alimenta la consapevolezza di essere realmente importanti per l'azienda.
27 È importante che sul posto di lavoro si mantenga la dimensione umana dove il lavoratore è un uomo che ha forza, ma ha anche intelletto, valore, pensieri e preoccupazioni che devono essere indistintamente presi in considerazione.
2.3 Analisi degli aspetti psicologici
Gli studi sul comportamento organizzativo sono stati d'aiuto per capire quale doveva essere il contesto lavorativo migliore. Vengono studiati i pensieri, i comportamenti degli individui sia singolarmente che in gruppo, e il grado di influenza che da la presenza di altri individui.
L'interdipendenza dei membri di un'organizzazione è un elemento fondamentale del comportamento organizzativo26.
L'obiettivo dello studio è quello di comprendere l'individuo, sia singolo che in gruppo, ed individuare eventuali possibilità di miglioramento.
Le persone costituiscono per le organizzazioni una delle principali fonti di vantaggio competitivo e vengono considerate un fattore strategico e di successo.
Tra l'organizzazione e il lavoratore si viene a creare un coinvolgimento che si manifesta attraverso l'impegno mostrato e il livello di identificazione della persona con l'azienda. La dimensione psicologica del lavoro può interessare diversi aspetti come una riduzione della ripetitività del lavoro, in particolare nelle attività di serie e montaggio, grazie alla rotazione delle mansioni, anche se poco efficace dal punto di vista della retribuzione o dello sviluppo della carriera.
Non sempre è possibile accomunare tutti i punti di vista, ci sono lavoratori che sanno perfettamente che la loro ambizione più grande – dato il lavoro che svolgono – non potrà mai essere quella di una crescita professionale o alla dirigenza di una grande impresa; preferiscono dunque un lavoro poco pesante, poco attento e magari più ripetitivo per poter evadere durate la loro vita lavorativa dalla quotidianità della loro vita privata.
Ci sono altri lavoratori che invece preferiscono un lavoro più coinvolgente, dove hanno sviluppato un sentimento di impegno personale per l'azienda in cui lavorano o per il lavoro stesso, e questi lavoratori risulterebbero più soddisfatti anche nella loro vita privata.
28 Coinvolgimento significa anche partecipazione: si attivano le energie insite nel lavoratore, il quale si muove non solo per ottenere un senso di coinvolgimento per l'esercizio dei propri compiti o del proprio lavoro singolo o di gruppo, ma anche in riferimento ai risultati che si dovrebbero ottenere.
Più il lavoratore è coinvolto più si fidelizza alla propria azienda, più si riduce il livello di stress lavorativo, più si avrà un ambiente migliore, piacevole e si parlerà quindi di benessere.
Nell'inquadrare il benessere organizzativo ci si dovrebbe concentrare sulla nozione di “assenza di malessere”27
in quanto il benessere evoca immagini di equilibrio, soddisfazione, appagamento e salute, che attraggono molte persone che vivono in contesti lavorativi dove queste dimensioni non sempre sono presenti.
Le dimensioni di benessere si riferiscono agli aspetti che riguardano la salute dell'organizzazione, la quale può considerarsi in buona salute se assicura un ambiente di lavoro confortevole ed accogliente, che garantisce una profonda igiene in prima istanza, disegnato appositamente per garantire il massimo comfort ed un senso di sicurezza assoluto.
Un fattore importante è l'attenzione all'ergonomia della struttura e alla riduzione dei fattori di rischio con l'obiettivo di ridurre al minimo le malattie professionali. Non si deve per forza pensare solo al sistema fabbrica ma anche al layout di un qualsiasi ufficio.
2.3.1L’ambiente lavorativo
Si deve creare un contesto dove le persone possono lavorare in condizioni di benessere psicofisico: l'ergonomia ha consentito di sviluppare una linea di esempio da cui partire per poter evitare possibili rischi o danni sia fisici che mentali.
Lo stress dovuto al lavoro infatti può essere definito come un insieme di reazioni fisiche ed emotive dannose, che si manifesta quando le richieste non sono commisurate alle capacità, risorse od esigenze del lavoratore e può influire negativamente anche sulle condizioni di salute, tanto da provocare anche infortuni.
È importante sentirsi bene all'interno del proprio contesto lavorativo; un grande ufficio che affaccia su una grande strada, un parco o che regali una bella vista al lavoratore,
29 creerà una sensazione di benessere, regalando la possibilità di guardare fuori dalla finestra in caso di bisogno.
Il significato di sentirsi bene all’interno dell’azienda coinvolge anche lo star bene insieme, un fattore importante del benessere organizzativo.
I lavoratori dovrebbero sentirsi parte di un tutt’uno o almeno provare a farlo; instaurare buoni rapporti lavorativi è necessario per sentirsi accettati all’interno del proprio contesto lavorativo, devono sentirsi al pari gli uni con gli altri e non creare motivi di disagio di posizione o gelosie varie che potrebbero portare a condizioni di malessere dati dal cercare di mettere in cattiva luce gli altri per far valere se stessi.
Il buon rapporto con gli altri all’interno del contesto lavorativo produce benessere nel lavoratore, che crea la sensazione di avere amici oltre che colleghi con i quali affrontare positivamente la giornata lavorativa, sia che si parli di contesti operai che di impiegati, è bene avere accanto persone socievoli ed oneste piuttosto che individualiste e poco interessante alle relazioni con gli altri.
Altra dimensione di benessere è quella in cui l'azienda pone obiettivi chiari e assicura coerenza; la direzione dovrebbe essere strategica, formulare dettagliatamente sfide da perseguire e di conseguenza anche la comunicazione non deve essere ambigua.
2.4 La comunicazione
La comunicazione è quel processo che consente di trasmettere informazioni, che mette in comune dei messaggi che esprimono dati di qualsiasi tipo da una persona (o da un oggetto) all’altra.
Perché la comunicazione abbia effetto si devono verificare alcune condizioni come l’entrata in contatto di due soggetti; devono esistere dei messaggi che dal mittente arrivano al destinatario e i messaggi trasmessi devono essere compresi, altrimenti la comunicazione non avverrebbe. È inoltre necessario che i soggetti che comunicano siano consapevoli di cosa comunicano e soprattutto abbiano l’intenzione di farlo28
. Comunicare è fondamentale in ogni contesto e quello lavorativo vuole lo stesso trattamento.
30 È importante che la comunicazione si sviluppi in totale chiarezza all’interno delle organizzazioni, siano esse fabbriche, uffici, negozi o altri contesti strutturali.
La comunicazione può avere diversi profili in quanto può presentarsi in forma scritta, verbale, visiva, e può essere coadiuvata da altrettante forme, a seconda della facilità di circolazione di cosa si vuol comunicare.
Può venire dall’alto ed essere indirizzata verso il basso o viceversa o può avvenire tra colleghi che hanno lo stesso ruolo.
Esiste un’elevata attenzione alla qualità della comunicazione interna e ad uno stile di lavoro che favorisca le relazioni sia a livello orizzontale che verticale29.
La comunicazione all’interno del contesto lavorativo ha un peso rilevante proprio perché aiuta il lavoratore a muoversi bene nello svolgimento della propria attività e a correggersi qualora dovesse commettere un errore o ci fosse un problema con le persone intorno a lui. Mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro: tutto ciò che si fa all’interno di qualsiasi contesto lavorativo costituisce un’informazione da rendere disponibile. L’accesso all’informazione deve essere consentito a tutti e alla portata di tutti, quindi deve essere chiaro e fruibile in qualsiasi momento.
L’organizzazione deve assicurare la fluidità operativa della vita lavorativa.
Gli eventuali dissapori devono essere affrontati con l’intenzione di superarli, non si devono creare falsi problemi che rallentano il lavoro solo per la mancata voglia di collaborare.
Per avere benessere organizzativo è necessario avere la sensazione che si possa procedere verso obiettivi comuni, assicurando una certa equità di trattamento sia a livello personale che retributivo, di promozione del personale, o ancora meglio, di responsabilità.
Per l’attribuzione di responsabilità, sviluppo delle carriere e per l’assegnazione di eventuali premi si devono definire criteri o percorsi chiave. È bene sottolineare fin da subito all’interno dell’organizzazione chi avrà la possibilità, sempre che ce ne sia, di poter crescere professionalmente e fino a che punto è possibile farlo, per evitare di creare false aspettative ai lavoratori.
In questo contesto si deve parlare di chiarezza, in quanto l’organizzazione per funzionare deve riconoscere e valorizzare le competenze dei dipendenti, promuovendo lo sviluppo del sapere, saper fare e saper essere.
31 Sapere, saper fare e saper essere sono costrutti che vengono utilizzati per lo più nella psicologia, ma descrivono il concetto di valorizzazione dei dipendenti a pieno. È necessario che il lavoratore contenga tutti e tre gli aspetti in quanto l’uno sviluppa l’altro fino a dare un senso profondo all’esperienza della persona.
2.5 Lo stress
2.5.1 Definizione di stress
Lo stress in medicina è visto come una sindrome di adattamento a dei fattori di stress chiamati stressor. Può avere una natura fisiologica, ma può anche avere dei risvolti patologici e cronici, che ricadono nel campo della psicosomatica30.
Selye31 definisce lo stress come risposta aspecifica dell’organismo ad ogni richiesta effettuata su di esso dall’ambiente esterno.
Può essere prodotto da una gamma ampia di stimoli (agenti stressanti o stressor) che producono la medesima risposta biologica, quali l'esposizione al caldo, al freddo o sforzi muscolari32.
Lo stress può presentarsi come eurostress quando l’individuo affronta in maniera positiva la risposta all’agente esterno e riesce ad sostenere i cambiamenti e le difficoltà che si presentano nella vita quotidiana, trattando lo stress come incentivo dove i lavoratori sono correttamente preparati e motivati a utilizzare al meglio le loro capacità; o presentarsi come distress, provocando nell’uomo una reazione negativa che può sfociare in patologie psicosomatiche perché coinvolge tutti gli sforzi per affrontarlo, rendendoli vani.
30
Psicosomatica è una branca della psicologia clinica che ricerca la connessione tra un disturbo somatico (di natura anche genetica) e la sua eziologia, che è di natura psicologica. Cnf. Stress, materiale online https://it.wikipedia.org/wiki/Stress_(medicina) (ultima vista in data 10/08/2017)
31 Selye era un medico austriaco che si trasferì in Canada nella prima metà del 1900, dove diresse a lungo l'Istituto di medicina sperimentale e di chirurgia presso l'Università di Montréal. Si dedicò con maggior interesse allo studio delle conseguenze che aveva lo stress sull’uomo e al significato della sindrome generale d'adattamento. Cnf. Selye, Hans Ugo Bruno, De Agostini online, Sapere.it, http://www.sapere.it/enciclopedia/Selye%2C+Hans+Hugo+Bruno.html (Ultima vista in data 10/08/2017) 32
Derfinizione di stress, Cnf. Stress lavoro correlato e benessere organizzativo, rivista online www.stress-lavoro.com (consultata in data 10/08/2017)
32 2.5.2 Gli effetti dello stress sui lavoratori
I rischi psicosociali derivano da organizzazione, gestione del lavoro e modalità di pro-gettazione inadeguati e si rilevano in un contesto lavorativo insoddisfacente.
Possono avere conseguenze psicologiche, fisiche e sociali negative che portano a stress, esaurimento o depressione connessi al lavoro, carichi di lavoro eccessivi.
I rischi possono derivare da diversi fattori come richieste contrastanti e mancanza di chiarezza sui ruoli; scarso coinvolgimento nei processi decisionali che riguardano i la-voratori; gestione inadeguata dei cambiamenti organizzativi; comunicazione inefficace; mancanza di sostegno da parte dei colleghi o dei superiori; molestie psicologiche e ses-suali; violenza da parte di terzi; mobbing33 o bossing34.
Quando si considerano le richieste lavorative è importante non confondere i rischi psi-cosociali come un carico di lavoro eccessivo con condizioni stimolanti, sebbene talvolta impegnative, in cui esiste un ambiente di lavoro che dà sostegno.
Un buon ambiente psicosociale consente di promuovere il miglioramento delle presta-zioni, lo sviluppo personale e il benessere fisico e mentale dei lavoratori.
I lavoratori soffrono di stress quando le richieste della loro attività sono eccessive e più grandi della loro capacità.
33 La parola mobbing deriva dall'ingelse “to mob” che significa assediare, attaccare. In ambito lavorativo acquista un significato di pratica vessatoria, aggressiva e persecutoria che può avere una natura più o meno grave, posta dai colleghi (che diventano i mobber) nei confronti del lavoratore (che viene mobbizzato). Le condotte di mobbing, nella maggior parte dei casi sono finalizzate ad isolare il lavoratore escludendolo dall'ambito lavorativo e provocandone così l'allontanamento. Si tratta di condotte idonee a ledere la dignità e la personalità del lavoratore. L'effetto negativo sulla salute psico fisica del lavoratore incide fortemente. Alcuni di questi comportamenti vengono puniti in quanto costituiscono un illecito di natura civile e\o pensale (come ad esempio possono essere le molestie). Fonte: La legge uguale per tutti, https://www.laleggepertutti.it/14693_mobbing-cos%E2%80%99e-e-come-difendersi (consultato in data 22\08\2017)
34 Il bossing è una variante del fenomeno del mobbing. Si caratterizza con il proposito di eliminare una o più persone indesiderate secondo una strategia messa in atto dal personale dirigenziale (ecco perchè “boss”) che mette in atto vari comportamenti per raggiungere la finalità auspicata. Il fenomeno è ampiamente conosciuto ma viene ancora sottovalutato ed identificato come una temporanea condizione personale di stress e disagio. La pratica vorrebbe far si che il dipendente portato all'esasperazione decida di licenziarsi senza prima avvalersi di leggi a favore o supporto nel sindacato. I motivi possono essere molto vari e possono dipendere dal caso particolare che si viene a verificare, comunque riguardano situazioni disdicevoli dove ad esempio la persona presa di mira ha fatto carriera in fretta e potrebbe raggiungere gli alti vertici sconvolgendo il lavoro creato fino a quel momento. Difatti il soggetto preso di mira potrebbe provare un senso di vuoto e non comprensione del cambio di atteggiamento nei suoi confronti sentendosi in colpa, con conseguente diminuzione di autostima. Fonte: http://www.ilmobbing.net/bossing.html (consultato in data 22\08\2017)
