Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea in Strategia Management e
Controllo
Tesi di Laurea
Business Model Canvas nelle Pmi
Caso Aziendale: Pmi Toscana
Relatore:
Prof.re Nicola Giuseppe Castellano
Candidato:
Stefano Boldrini
Mat.490556
Indice:
v
Introduzione………..5 v Capitolo 1: Evoluzione dei Modelli di Business………7 Ø Cos’è e storia del Business model………. Ø Relazione tra Strategia e Business model………. Ø Riconfigurazione B.M. e SWOT analysis………. v Capitolo 2: Business Model Canvas………19 Ø Descrizione e storia BMC……… Ø Framework riferimento e Mappa del valore………. Ø Vantaggi, svantaggi e F.C.S………. v Capitolo 3: Business Model nelle Pmi………..…52 Ø Pmi italiane: Distretti Industriali………. Ø Vantaggi e difficoltà del BMC……… Ø Modelli per Pmi………. v Capitolo 4: Caso Aziendale Pmi Toscana – Ortofrutticoli Boldrini s.n.c.………..72 Ø Presentazione dell’azienda……… Ø Business Model attuale……… Ø Ipotesi modelli innovativi……….. v Conclusione: Riflessione personale sul Business Model “Ortofrutticoli Boldrini s.n.c.”………...82 v Biografia……….………84 v Sitografia………...….85
Introduzione
Oggigiorno molte aziende sono costrette a rivedere il proprio modello di business data l’elevata competitività e aggressività, soprattutto in alcuni mercati sempre più turbolenti, per questo ho deciso di approfondire il tema dell’evoluzione dei business model e l’analisi del Business Model Canvas dato che lo reputo uno strumento molto innovativo ed intuitivo, alla portata anche di piccole/medio imprese che sono sempre più numerose sul territorio italiano.
D’altronde la specie che sopravvive non è la più forte o intelligente ma quella più predisposta al cambiamento1 e ciò vale anche per le imprese, le
quali devono essere pronte a cogliere occasioni ed evitare potenziali pericoli.
Nella prima parte infatti l’elaborato tratta i vari modelli di business, analizzando varie definizioni che ne forniscono alcuni economisti, ognuna delle quali ne sottolinea una sfumatura diversa ma possiamo notare che tutte queste conclusioni hanno un elemento comune, vale a dire che il business model esprime il modo in cui l’azienda riesce a combinare gli elementi e le risorse che ha a disposizione per svolgere le proprie attività e dunque creare valore per gli stakeholder aziendali e per l’azienda stessa. I business model, per poter mantenere la loro efficacia, devono cambiare nel corso degli anni come avviene per le tecnologie, i mercati e le strutture intorno ad essi.
Innovare e dunque rivedere il proprio modello imprenditoriale permette alle aziende di differenziarsi sul mercato rendendosi uniche agli occhi del cliente e di liberarsi della concorrenza migliorando i propri processi e quindi generando efficienza relativa ai costi.
Ciò che rende indispensabile un adeguato modello di business è il fatto che interessa in maniera diretta e concreta le attività aziendali e soprattutto supporta i manager nella presa di decisioni in merito alle risorse a loro disposizione per ottenere maggior valore possibile nel tempo. 1 Megginson L. - Lessons from Europe for American Business (1963)
Altro punto che viene poi affrontato è la relazione che intercorre tra business model e strategia, infatti, anche se all’apparenza questi due termini possono sembrare sinonimi possiamo evidenziarne alcune sostanziali differenze dato che la scelta del modello di business che un’azienda compie non è nient’altro che l’oggetto della strategia stessa perché sarà appunto su tale decisione che successivamente si determineranno le tattiche per competere e cooperare con altre imprese all’interno del mercato.
Perciò possiamo dire che la strategia rappresenta un insieme di scelte imprenditoriali mentre i modelli di business ne sono gli sviluppi pratici che permettono l’analisi e l’osservazione delle relazioni che ne derivano. Per poter proteggere il vantaggio competitivo derivante dal business model è fondamentale, per un’azienda, allineare il proprio modello di business con la propria strategia imprenditoriale. Successivamente viene trattato uno specifico modello di business, nonché il Business Model Canvas ideato da A. Osterwalder2, il quale rappresenta un insieme di strumenti strategici che attraverso il linguaggio visuale consente di creare e sviluppare modelli di business innovativi finalizzati al perseguimento e consolidamento del vantaggio competitivo.
Con l’introduzione di un business model canvas si ottiene uno stile schematico della struttura dell’impresa che permette una visione chiara e precisa basata su un linguaggio condiviso.
Dopodiché riassumeremo i vantaggi, gli svantaggi e soprattutto i fattori critici che ne fanno uno strumento altamente utilizzato nelle realtà imprenditoriali moderne e successivamente vedremo come può essere impiegato facilmente anche nelle piccole medio imprese, a differenza di molti altri modelli sempre molto efficaci ma molto più complessi.
Nella seconda parte passeremo da un approccio empirico ad un approccio pratico andando ad analizzare i possibili benefici che può generare l’adozione di un business model canvas all’interno di una piccola realtà imprenditoriale toscana che presenteremo accuratamente.
La ricerca si concluderà poi con una riflessione sulle ripercussioni che possono avere questi moderni strumenti manageriali sull’attività quotidiane delle piccole realtà imprenditoriali italiane, come nel caso aziendale presentato. 2 Osterwalder A. , Pigneur Y. - Business Model Generator (2010)
Capitolo 1: Evoluzione dei Modelli di Business
I modelli di business adottati dalle aziende, nel corso del tempo, hanno avuto bisogno di rivisitazioni, soprattutto a causa delle condizioni di mercato che sono variate rapidamente, soprattutto negli ultimi venti anni. Anche il concetto stesso di business model ha subito delle modifiche non indifferenti nel corso degli anni infatti, anche se possiamo apprezzarne alcuni punti in comune, diversi studiosi hanno cercato di darne una definizione.
Una prima delucidazione ci viene offerta da G.Hamel3 , esperto di
management il quale spiega come l’idea imprenditoriale debba essere suddivisa in core strategy, cioè l’obiettivo principale che si pone l’azienda, lo scopo per cui si pone sul mercato e come ci si pone, vale a dire come si differenzia dalla concorrenza, poi abbiamo le strategic resources, nonché le competenze e abilità che permettono all’impresa di acquisire un vantaggio competitivo, in seguito abbiamo la customer interface, vale a dire i canali utilizzati per raggiungere i clienti, questa componente è cambiata molto nel corso del tempo in gran parte a seguito dell’avvento di internet che ha aperto nuove forme di relazione con i consumatori, infine troviamo la value
network, cioè le alleanze o qualsiasi altra forma di sfruttamento di
potenziali collegamenti con altri soggetti diretta ad accrescere il valore offerto.
Lo stesso ideatore del Business model canvas, A. Osterwalder, prima di pubblicare l’opera che sancisce la nascita del modello come lo conosciamo oggi aveva introdotto, assieme a Y. Pigneur e C. Tucci4 un idea di business
fondata sul concetto che un business model fosse uno strumento manageriale capace di unire ogni elemento che permette all’impresa di offrire valore, perciò collega le componenti strategiche dell’azienda in modo da consentire al cliente di usufruire del valore messo a sua disposizione. Secondo questa logica il modello di business deve essere inserito all’interno del “Business Triangle” in cui troviamo la strategia, l’organizzazione e i sistemi informativi di un’impresa (Fig.1). 3 Hamel G. - Leading the revolution (2000) 4Ostelwalder A. , Pigneur Y. , Tucci C. - Clarifying business models: origins, present, and future of the concept (2005)
Figura 1 - Business Triangle
Su queste 3 componenti agiscono poi forze esterne quali lo sviluppo tecnologico, domanda di mercato, forze competitive, ambiente sociale, norme e regolamentazioni che possono generare delle modifiche del modello di business in modo da tutelarne l’efficacia.
Questa filosofia fonda le basi che hanno portato Osterwalder all’ideazione del Business Model Canvas. BUSINESS STRATEGY BUSINESS ORGANIZATION BUSINESS MODEL ICT
Secondo altri studiosi, come appunto M. Johnson, C. Christensen, H. Kagermann5, un modello di business dovrebbe essere composto dai
seguenti quattro fondamenti i quali, se accuratamente correlati, devono creare e distribuire valore:
o Value proposition: Offerta con cui l’impresa vuole soddisfare le esigenze dei propri clienti
o Key resources: Elementi strategici impiegati per offrire valore
o Key processes: Attività critiche svolte per ottenere e mantenere il vantaggio competitivo
o Profit formula: Esplica il modo in cui l’azienda ottiene la propria remunerazione
Un altro contributo ci viene fornito da D. Teece6, il quale definisce il
business model come il modo in cui l’impresa fornisce valore ai clienti cercando di soddisfare le loro esigenze. L’obiettivo è quello di convertire il valore creato trasferito ai consumatori in flussi di ricavi costante per l’impresa stessa. I modelli di business sono divisi in due parti, vale a dire le scelte formulate dal management su come l’azienda deve operare e le conseguenze di queste scelte, ad esempio offrire degli incentivi ai dipendenti può implicare che si abbia una maggiore disponibilità e collaborazione mentre, invece, politiche di prezzo possono avere conseguenze in fatto di volumi di vendita.
Il concetto di business model può essere osservato ed interpretato in svariati modi, un primo approccio, di tipo statico, mira ad individuare gli elementi che producono o meno delle prestazioni soddisfacenti, oltre a sottolineare l’importanza della correlazione tra gli elementi del modello di business.
In quest’ottica il business model appare come un insieme di attività, nonché la ricetta ideale da adottare, i cui ingredienti chiave sono le funzioni organizzative ed i modi con cui genera valore.
Il secondo approccio, invece, è dinamico e mira di individuare il modo con cui il business model cambia nel tempo, per questo motivo viene definito anche trasformazionale dato che il modello di business dovrebbe innovarsi sia nell’organizzazione che nella struttura stessa.
In pratica quest’approccio tratta le questioni manageriali più importanti riguardo a come adattare il modello business al mercato.
5 Johnson M. , Christensen C. , Kagermann H. - Reinventing your business model (2008)
6 Teece D. - Business Models, Business Strategy and Innovation (2010)
Tale analisi risulta utile perché l’unione dei due sistemi da origine ad una visione completa ed efficace del modello di business.
Il framework RCOV7 si basa su l’interazione tre le risorse dell’azienda, la sua
organizzazione e la sua capacità di proporre valore poiché soltanto grazie ad un corretto allineamento di queste componenti è possibile ottenere successo.
Questo modello mette in luce i cambiamenti nell’implementazione dei sistemi di business e la sua relazione con le performance aziendali così facendo consente di superare il limite tra l’utilizzare il business model solo in ottica statica, ossia per analizzare la consistenza e coerenza di un’azienda, o solo in ottica dinamica, ovvero come strumento per i manager nel gestire il cambiamento nel corso del tempo ed assicurare la creazione di valore.
La sostanza di questo approccio è quella di creare nuove strutture di business, sia per aziende in settori maturi, che per quelle che operano in settori molto più turbolenti ed imprevedibili, nonostante ci sia la consapevolezza che realizzare un elenco completo di elementi con cui il business model si possa configurare sia difficile da elaborare data l’evoluzione delle diverse attività.
Per proteggere il vantaggio competitivo derivante dal design di nuovi modelli di business è fondamentale allineare l’analisi del business model con la strategia, questi due concetti, infatti, non hanno lo stesso significato, il modello di business esplica, oltre alla logica organizzativa che serve per creare profitto, il modo in cui le aziende si presentano sul mercato. Per questa ragione l’analisi strategica competitiva assume un ruolo chiave per il design del modello di business. 7 Lecocq X. , Demil B. - Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency (2010)
Figura 2 – Fasi per realizzare Business Model sostenibile (D. Teece 2010)8
I modelli di business possono assumere varie forme ma ciò che tende ad accumunarli tutti è la difficoltà di riuscire a proteggere l’idea di base su cui si fondano, infatti, raramente sono soggetti a brevetto nonostante l’opportunità di tutelarsi legalmente con il copyright.
Tuttavia possiamo dire che vi sono fattori che non possono essere replicati con facilità come il sistema, gli investimenti ed i processi per implementarli. Un modello di business, per essere fonte di vantaggio competitivo, deve essere qualcosa di più di un semplice sistema d’affari, deve infatti essere affinato per soddisfare le particolari esigenze dei clienti.
Ecco perché grandi conquiste tecnologiche spesso finiscono per fallire, poca attenzione viene data alla progettazione di un modello di business sostenibile e realizzabile che includa la giusta attenzione alle esigenze dei potenziali clienti. 8 Teece D. - Business Models, Business Strategy and Innovation (2010) Segmentare il mercato Proporre valore Progettare e implementare modello Evitare imitazione Sostegno analisi strategica
I concetti di strategia, business model e tattica possono essere facilmente confusi tra loro ma un semplice ed immediato chiarimento di quali siano le principali differenze può essere il seguente:9 o La strategia definisce il modo in cui l’impresa vuole porsi sul mercato o Il business model esplica come soddisfare le esigenze e creare valore per i clienti. o La tattica infine consente di mettere in atto il modello di business Figura 3 - Relazione tra strategia, business model e tattica
Per comprendere ancor meglio la differenza che intercorre tra strategia e business model faremo riferimento alla definizione fornitaci da M.Porter10
“La strategia è la creazione di una posizione unica e preziosa, in grado di coinvolgere un insieme di attività diverse” Un importante significato è quello da attribuire alla parola “creazione”, essa implica una scelta riguardante il modo con cui l’azienda compete all’interno del mercato e ne consegue che la strategia non è un sistema di attività, ossia il modello di business, bensì la creazione di quel sistema. 9 Casadesus-Masanell R. , Ricart J. - From Strategy to Business Models and onto Tactics - (2010) 10 Grant R. - L’analisi strategica per le decisioni aziendali (2016)
Strategia
Business
Model
Tattica
Fin qui abbiamo evidenziato però soltanto le differenze tra strategia e business model ma possiamo notare anche similitudini molto chiare, come appunto il continuo mutamento che può essere associato a questi termini. Infatti, dato il contesto operativo in continua trasformazione e l’evoluzione costante della concorrenza, la strategia oggigiorno ha abbandonato l’obiettivo di costruire posizioni in grado di garantire un prolungato vantaggio competitivo concentrandosi maggiormente su quello di sviluppare la reattività e la flessibilità necessaria alla creazione di una serie di posizioni di forza temporanee.
La riconfigurazione delle risorse e delle competenze impone alle imprese di operare all’interno di reti di alleanze strategiche in modo da poterle condividere e conquistare mercati non raggiungibili diversamente.
Diventa pertanto importante la capacità di un’organizzazione di adattarsi agli shock esogeni e la continua ricerca di “oceani blu”, vale a dire spazi nel mercato privi di concorrenti.
Il campo della strategia si è evoluto notevolmente negli ultimi anni, le imprese hanno imparato ad analizzare il proprio ambiente competitivo, a definire la propria posizione, a sviluppare la propria proposta di valore e a capire come sostenerla di fronte ad ambienti ricchi di continue sfide e minacce.
La progettazione di un modello di business rappresenta un’attività tanto complessa quanto delicata dato che tale fase potrebbe avere ripercussioni sulle performance future dell’impresa, perciò è necessario che il business model sia flessibile in termini di modifiche apportabili e reattivo ai cambiamenti del sempre più mutevole contesto in cui si trovano le imprese, incoraggiando una visione e una prospettiva innovativa agendo sulle relazioni che legano gli elementi che lo costituiscono.
Il business model è legato alla strategia ed è condizionato dall’ambito competitivo in cui l’azienda opera, quindi è fondamentale progettare vari modelli diversi a cui far riferimento con tempestività in caso di necessità. Si rivela indispensabile, dunque, la simulazione di una pluralità di modelli in base agli scenari possibili in modo da poter condurre esperimenti in grado di abbassare il tasso di rischio e riducendo il pericolo per l’organizzazione.
Nel momento in cui ci troviamo a dover scegliere un modello di business per un’azienda dobbiamo capire quale può rivelarsi più adeguato alla realtà e all’ambiente di riferimento.
Le decisioni che verranno assunte in questa fase potrebbero incidere irrimediabilmente sull’impresa ed inoltre queste avranno riflessi sulle risorse o sulle attività da compiere per mettere in atto il sistema di business.
Nella progettazione di un business model, però, dobbiamo considerare anche l’eventualità di alcuni errori che potrebbero minare l’utilità e l’efficacia dello strumento stesso:
o Assunzioni errate sulla rete del valore, la quale viene spesso considerata statica nel tempo mentre, al contrario, può variare in conseguenza di cambiamenti futuri relativi ad esempio alla tecnologia, alle mode oppure semplicemente in seguito a mutamenti delle preferenze dei consumatori.
o Limitazioni nelle scelte strategiche considerate, cioè l’errore di considerare la strategia limitandosi a singoli aspetti e non in un’ottica globale
o Assunzioni di base non sufficientemente testate o eccessivamente semplificate
o Fraintendimenti relativi alla creazione e appropriazione del valore, vale a dire un’eccessiva attenzione sulla creazione del valore senza valorizzarne la cattura.
Per catturare valore da un’innovazione è fondamentale la progettazione del modello di business.
Innovare un business model significa innovare il modo attraverso cui l’azienda crea, cattura e distribuisce valore. Chiaramente più l’innovazione è complessa, maggiori potrebbero essere le modifiche da apportare al modello.
Ci possono essere business model che generano poche difficoltà nel loro percorso di sviluppo, altri possono invece riscontrare maggiori criticità. Il motivo per cui sia così importante innovare può essere spiegato attraverso una frase di W. Deming il quale afferma appunto “Non è
necessario cambiare, la sopravvivenza non è obbligatoria”11.
Può accadere che taluni sistemi di business, che hanno avuto notevole successo per lungo tempo, improvvisamente risultino non più così efficienti e ciò solitamente è dovuto al contesto in cui l’azienda si trova ad operare, il quale potrebbe essere soggetto a forti cambiamenti, perciò è necessario che anche aziende che fin ora potevano contare su modelli collaudati e remunerativi cerchino di adattarsi alle esigenze del mercato e siano pronte a fronteggiare le difficoltà oppure le opportunità che si trovano di fronte. 11Fusco M. , Spagnolo M. , Pinna C. - Business Design per le PMI (2017)
Doz e Kosonen12 introducono il concetto di “agilità strategica” che deriva
dall’unione delle seguenti competenze:
o Sensibilità strategica, ovvero l’intensità nei possibili sviluppi tecnologici
o Unità di leadership, vale a dire la capacità dei manager di assumere decisioni tempestive e determinanti o Fluidità delle risorse, cioè la capacità di adattare le risorse oppure le competenze interne alle esigenze con l’adeguata tempestività L’azienda in questo senso deve prevedere e prevenire il proprio contesto di riferimento più che correggere la propria strategia, in modo da sviluppare alternative differenti in base ai vari scenari. La mappatura del proprio business model può fungere da base di partenza per riflettere su una possibile riconfigurazione, rivedere il proprio modello può costituire, per un’impresa, un’opportunità per sfruttare delle potenzialità nascoste, migliorando così i propri risultati ma può anche divenire una necessità nel caso in cui l’ambiente esterno in cui opera si alteri in modo consistente rendendo l’attuale business model inadeguato. Questa è infatti la situazione di molte imprese italiane, in particolar modo di piccole medie dimensioni, che in molti casi risultano inadatte ad affrontare le recenti sfide scaturite da eventi incontrollabili come la globalizzazione, l’integrazione europea, lo sviluppo dell’ICT.
La riconfigurazione parte da una fase creativa, dove vengono generate delle idee alternative, poi si passa ad una fase di sintesi, dove le idee emerse vengono discusse, fuse e snellite fino ad ottenere un set più o meno ristretto di opzioni praticabili le quali non devono portare obbligatoriamente a modelli di business dirompenti ma possono anche limitarsi a espandere i confini attuali andando oltre i limiti presenti per accrescere ugualmente la competitività.
Queste fasi possono essere affiancate da un processo di analisi strategica, volto a far luce su alcune dinamiche non ancora percepite dall’azienda, divenendo pertanto un valido supporto all’intero processo di riconfigurazione.
A tal proposito l’analisi SWOT13 può giocare un ruolo molto importante,
poiché esplica quelli che sono i punti di forza dell’attuale modello, ma al contempo ne sottolinea anche i punti di debolezza, offrendo inoltre delle preziose prospettive sia sulle minacce che sulle opportunità. 12 Doz Y. ,Kosonen M. - Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal (2010) 13 Peter P. , Donnelly Jr J. , Pratesi C. - Marketing (2013)
La SWOT analysis è un processo volto alla formulazione di alternative strategiche soggette ad una successiva fase di valutazione. Possiamo suddividere il processo in 2 fasi: o Analisi interna: Diretta ad identificare i punti di forza e di debolezza rispetto ai competitors. o Analisi esterna: Diretta ad identificare le opportunità e le minacce per anticipare gli sviluppi che tali eventi possono avere sugli obiettivi e sulle prestazioni dell’impresa. Figura 4 - Matrice SWOT
L’analisi SWOT prevede una fase iniziale di raccolta dei dati e delle informazioni che vengono poi analizzate in modo da rilevare quelle più importanti ed infine è necessaria una fase di valutazione che individui i punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto ai concorrenti e le opportunità e minacce del mercato (Fig.4).
Facendo ciò l’impresa dovrebbe avere gli elementi per poter ideare e attuare le proprie strategie basandosi sui propri punti di forza e cercando di cogliere le opportunità favorevoli.
Inoltre questa analisi permetterà di evitare potenziali pericoli derivanti da minacce precedentemente rilevate e cercare di rimediare, anche attraverso processi di esternalizzazione, ai fattori di debolezza che caratterizzano l’azienda-
L’analisi SWOT è applicabile sia alla strategia dell’intera impresa, sia a livello di singolo business, per questo può rappresentare un valido strumento a sostegno dell’innovazione che può caratterizzare un business model.
I punti di forza sono gli elementi interni che l’impresa deve adoperare per creare valore e dunque fanno riferimento alle risorse e competenze strategiche.
E’ essenziale che questi fattori che vengono analizzati rappresentino per l’impresa un motivo di unicità o esclusività sul mercato altrimenti non hanno ragione di essere collocati come tali.
Esempi possono essere efficienza produttiva, capacità di innovazione, disponibilità di brevetti.
I punti di debolezza invece possono essere rappresentati dall’assenza di fattori distintivi rispetto alla concorrenza, come nel caso di difficoltà nel collocare sul mercato prodotti o servizi sufficientemente differenziati oppure nel caso in cui l’azienda presenti dei sintomi di eccessiva rigidità come ad esempio alti costi fissi.
Passando all’analisi esterna è fondamentale monitorare l’ambiente in cui si opera, questa analisi da una parte può far emergere nuove tendenze, opportunità di crescita e sviluppo per l’impresa ma da un’altra può individuare pericoli per il mantenimento dell’attuale posizione competitiva. Esempi di opportunità: o Nuovi mercati emergenti o Bisogni non soddisfatti o Nuove tecnologie alternative Esempi di minacce: o Entrata nuovi competitors o Nuovi prodotti sostitutivi o Cambiamenti delle esigenze
dei consumatori
La SWOT analysis presenta comunque alcuni limiti e problemi applicativi, uno dei limiti è riconducibile alle difficoltà d’interpretazione chiara della realtà, oggigiorno, sempre più complessa e instabile.
In secondo luogo questo strumento presenta poi criticità come soggettività nella valutazione dei dati e ancor più grandi difficoltà nel processo di autovalutazione, infine notiamo anche un’eccessiva criticità nel reperire indicazioni sui competitors che, soprattutto oggi, sono sempre meno propensi a diffondere le proprie informazioni.
Ma nonostante ciò credo che costituisca un valido strumento manageriale in quanto impegna le aziende a riconoscere la relazione che esiste tra mercato e impresa e, quindi, impone di considerare entrambe le componenti nel momento in cui viene formulata una strategia.
Un’analisi costante dell’ambiente è essenziale per poter fronteggiare le mutevoli condizioni in cui le imprese oggigiorno devono operare e dunque ritengo che rappresenti un efficace strumento che, oltre ad essere indispensabile nella formulazione di strategie imprenditoriali, può risultare utile anche per l’analisi e la revisione dei modelli di business.
Capitolo 2: Business Model Canvas
Un economo, un informatico, un designer creativo sono questi i soggetti che hanno permesso l’ideazione e lo sviluppo di un modello di business rivoluzionario.
I tre individui precedentemente citati sono rispettivamente A. Osterwalder, Y. Pigneur, A. Smith e sono i creatori del modello che ha cambiato drasticamente il sistema di rappresentare il business model, il “Business Model Canvas”14 (Figura 5).
Questo modello, che per semplicità chiameremo da ora in poi soltanto “Canvas”, è uno strumento strategico che utilizza il linguaggio visuale per rappresentare il modo con cui un’azienda crea, distribuisce e cattura valore, nonché aiuta a mappare, progettare ed inventare nuovi modelli di business. Esso, infatti, grazie alla sua rappresentazione grafica permette di osservare l’intero business model in una sola immagine.
Può essere descritto mediante nove elementi costitutivi (building blocks) che mostrano la logica in base alla quale un’organizzazione riesce a combinare le proprie risorse per svolgere una serie di attività che permettono di creare valore per i clienti e, di conseguenza, anche per l’impresa stessa. Figura 5 - Business Model Template 14 Osterwalder A. , Pigneur Y. - Business Model Generator (2010)
L’idea principale su cui si basa il “canvas” ci viene spiegata direttamente dal suo ideatore, A. Osterwalder, secondo cui l’innovazione fondamentale apportata da questo strumento è la possibilità di “disegnare” un nuovo modello oppure uno esistente e renderlo tangibile.
Infatti l’obiettivo è proprio quello di sviluppare il concetto di “visual
thinking”, vale a dire un linguaggio visivo di facile comprensione che
permetta dunque la cooperazione tra soggetti appartenenti ad aree diverse che, appunto, in assenza di tali semplificazioni difficilmente potrebbero collaborare. Infatti questo strumento dovrebbe generare un “brainstorming” di idee che, per quanto possa apparire informale risulta essere efficace e vincente. L’effettiva applicazione del BMC nei contesti aziendali genera come output la costruzione, nelle varie fasi del suo processo, di un modello di business inteso come la modalità con cui un’azienda persegue la creazione di valore nelle attività svolte attraverso la propria organizzazione ed il proprio sistema di offerta orientato al cliente.
In altri termini il successo o l’insuccesso del modello dipende dalla capacità dell’impresa di creare valore per i propri clienti.
Ma la peculiarità del canvas rispetto ai precedenti modelli è quella di aver rivoluzionato il modo di rappresentare la strategia da adottare, rendendo comprensibile a tutti i soggetti elementi eterogenei che riguardano il funzionamento dell’intera azienda che, appunto, in passato risultava piuttosto complesso e scarsamente intuitivo.
Il valore non si misura più solamente sulla base di fattori oggettivi ed economicamente valutabili ma sulla capacità del prodotto di inserirsi all’interno del mercato.
Questo scenario ha reso sempre più complesso il processo di creazione del modello di business capace di trasformare un’idea in un progetto di successo; Per far fronte a queste esigenze le aziende ricorrono sempre più spesso all’elaborazione di un Business Model Canvas.
I nove blocchi, che successivamente analizzeremo nel dettaglio, possono essere ricondotti a quattro aree fondamentali per un’impresa: clienti, offerta, infrastruttura e sostenibilità finanziaria.
Se analizziamo il modello da sinistra verso destra possiamo notare che si passa dagli elementi interni dell’azienda connessi all’efficienza aziendale a quelli relativi al mercato come appunto le relazioni con i clienti.
Al centro invece troviamo il fulcro dell’intero sistema, cioè la proposta di valore (Figura 6).
Il passo finale consiste poi nel confrontare il blocco dei ricavi con quello dei costi per una corretta valutazione relativa alla sostenibilità del modello.
Al fine di individuare una proposta di valore vincente può essere utile analizzare il lavoro svolto da Kim e Mauborgne15 i quali offrono un insieme
di indicazioni e strumenti perfetti per presentarsi al mercato con un’offerta innovativa, cercando di uscire dalla ormai obsoleta divisione delle strategie tra leadership di costo, che si basa su una maggiore efficienza operativa rispetto ai competitor e leadership di prodotto derivante, invece, dalla capacità di differenziare la propria offerta giustificando così un prezzo più elevato. 15 Kim W. , Mauborgne R. - Strategia Oceano Blu: Vincere senza competere (2005) Key Partner Key Activities
Value
Proposition
Customer Relationships Customer Segments Key Resources Channels Cost structure Revenue streams Figura 6 - Business Model TemplateA tal proposito viene appunto proposto uno strumento operativo, il “framework delle 4 azioni” (figura 7): Figura 7 – Framework 4 azioni
Questo modello prevede quattro possibili azioni che possono e devono essere compiute per distinguersi dalla concorrenza:
o Eliminare gli elementi non più rilevanti per il mercato a cui i clienti non attribuiscono valore e quindi finiscono per assorbire risorse senza produrre un reale vantaggio per l’azienda.
o Ridurre quei fattori che sono al di sotto degli standard medi di mercato e che, per questa ragione, pesano sulla struttura dei costi dell’impresa.
Curva del
valore
Riduzione
Creazione
Aumento
Eliminazione
o Aumentare la presenza di determinate qualità ben viste dal mercato e che possono appunto attrarre il cliente.
o Creare nuovi elementi, attraverso indagini del mercato, che al momento non sono presenti ma potrebbero risultare utili ai fini della creazione di valore.
Le funzioni che dovrebbero essere proprie di un buon business model secondo Osterwalder, Pigneur e Tucci16 sono: Ø Comprensione e condivisione del business model Ø Analisi della logica imprenditoriale Ø Gestione aziendale Ø Acquisizione di prospettive future Ø Registrazione del brevetto del modello
E’ pertanto importante elevare il grado di comunicazione e d’interpretazione del modello e favorire lo sviluppo di una tendenza ad elaborare le informazioni complesse cercando di semplificarle.
Appare quindi evidente che ciò consente di allargare il raggio d’azione del business model favorendo la comprensione anche da parte di soggetti esterni.
Il business model può essere impiegato per analizzare la logica di business di un’impresa, dato che rende misurabili alcuni aspetti dell’attività aziendale allo scopo di controllarne l’evoluzione nel corso del tempo e la coerenza con la strategia aziendale.
Infatti la filosofia di business è destinata a cambiare velocemente a causa dei cambiamenti radicali dell’ambiente circostante, perciò un approccio strutturato per modelli di business è fondamentale per capire quali aspetti specifici siano mutati nel corso del tempo.
Il modello di business può migliorare anche la gestione della logica di business dell’azienda dato che ne semplifica le fasi di progettazione, pianificazione, modifica e attuazione, quindi le aziende possono reagire più velocemente ai cambiamenti del contesto competitivo in cui operano dato che il business model può agevolare l’allineamento tra strategia, organizzazione e sviluppi tecnologici.
In tal senso una struttura del modello di business che evidenzi i collegamenti fondamentali tra i vari elementi può facilitare l’attività del management anche nella creazione di business model sostenibili. 16 Osterwalder A. , Pigneur Y. , Tucci C. - Clarifying business models: origins, present, and future of the concept (2005)
Infine , definire il business model attraverso un modello come il canvas, può essere necessario per richiederne il brevetto e quindi, potenzialmente, potrebbe giocare un ruolo importante anche in campo giuridico ed evitare la perdita di un vantaggio competitivo verso i concorrenti.
Il business model canvas consiste in un framework all’interno del quale sono rappresentati sotto forma di blocchi i 9 elementi costitutivi di un’azienda (figura 8):
§ Customer segments: i segmenti di clientela alla quale l’impresa si
rivolge
§ Value proposition: la proposta di valore riguardante i prodotti o
servizi che l’azienda vuole offrire § Channels: i canali di distribuzione § Customer relationships: il tipo di relazioni che l’azienda istaura con i clienti § Revenue streams: il flusso di ricavi generati dalla vendita di prodotti o servizi § Key resources: le risorse chiave adottate dall’azienda § Key activities: le attività chiave svolte dall’azienda § Key partner: i partner strategici con i quali stringere alleanze § Cost structure: la struttura dei costi Figura 8 - Business Model Template
Il primo passo consiste nella predisposizione di un Value Proposition Canvas utile per descrivere nel dettaglio il processo di creazione di valore.
Tale processo si differenzia a seconda del segmento di clientela che l’azienda vuole raggiungere attraverso una proposta di valore specifica. Per individuare il segmento di clientela è necessario specificare i prodotti e i servizi da offrire attraverso una proposta di valore che sia in grado di soddisfare i bisogni di ogni segmento.
Il valore offerto è l’elemento in grado di contribuire alla creazione di un vantaggio competitivo rappresentando il motivo per cui i clienti scelgono una determinata azienda.
La proposta di valore deve raggiungere i consumatori attraverso idonei canali di comunicazione, distribuzione e vendita, la comunicazione è un fattore chiave perché consente ai clienti di acquisire consapevolezza sui prodotti e servizi offerti e di valutarne il valore durante la fase di acquisto ma anche nella fase post vendita.
Per creare flussi di ricavi che, in sostanza, rappresentano la misura per stimare il successo della proposta l’azienda dobbiamo individuare le attività
core, dotarsi di risorse chiave ovvero asset di cui l’azienda non può privarsi
e individuare i partner che forniscono risorse e attività strategiche dall’esterno.
Infine il modello deve fornire una valutazione della struttura dei costi sostenuti per l’acquisizione delle risorse, svolgimento delle attività e collaborazione con i propri partner chiave.
Nella compilazione è importante seguire l’ordine suggerito dallo stesso creatore Osterwalder, partendo dunque da elementi che hanno origine esterna e che fanno riferimento quindi a come si crea valore, successivamente è necessario valutare la profittabilità, in termini di ricavi effettivi, della proposta di valore e infine analizzare invece quelli che sono gli aspetti interni dell’azienda, vale a dire l’organizzazione che permette di offrire valore considerando anche i costi generati in modo da rendere visibile pure la sostenibilità del modello. Perciò possiamo affermare che si tratta di un processo ciclico che consente di costruire il prodotto o servizio sulla base delle reali necessità dei clienti e quindi di adattarlo ai singoli casi.
⇒ Segmenti clientela:
Il primo blocco riguarda i clienti, cioè i gruppi di
imprese oppure
consumatori a cui la nostra offerta è rivolta.
Al fine di soddisfarli al meglio, un’impresa deve suddividerli in segmenti distinti di grandi o piccole dimensioni contenenti soggetti con esigenze, comportamenti o altri attributi assimilabili. Questa fase iniziale risulta determinante perché è necessario che l’impresa abbia ben chiaro quali sono i suoi segmenti target, infatti una volta che questa decisione sarà presa il modello di business deve essere attentamente progettato intorno ad una profonda comprensione delle esigenze specifiche di tali clienti.
In tal senso l’organizzazione può decidere di segmentare il proprio mercato in vari modi e soprattutto secondo vari principi e adottare una copertura maggiore o minore di tali mercati17:
v Mercato di massa: Copertura totale del mercato.
Le proposte di valore, le relazioni con i clienti, i canali di distribuzione riguardano un unico grande gruppo di soggetti con esigenze e problematiche molto simili;
Questo tipo di segmentazione si trova spesso nei settori di consumo standardizzati su larga scala.
v Mercato di nicchia: Copertura parziale del mercato.
Vengono espressi bisogni specifici da parte dei clienti ed è richiesta molto spesso all’impresa una specializzazione in quel settore; Questa forma di segmentazione è tipica di mercati particolarmente differenziati. 17 Kotler P. , Keller K. , Ancarani F. - Marketing Management (2014)
v Mercato segmentato: Copertura di segmenti tra loro collegati.
Situazione in cui si decide di distinguere diversi segmenti di mercato nonostante i bisogni e le problematiche dei consumatori siano soltanto lievemente differenti;
Questo approccio si ha nei casi in cui le decisioni dei consumatori sono influenzate in maniera determinante da queste differenze.
v Mercato diversificato: Copertura di segmenti non collegati.
In questo caso si cerca di servire segmenti di clientela “scollegati” tra loro a causa di esigenze e problematiche alquanto divergenti.
v Mercati multi-sided: Piattaforme multi-sided.
Situazione in cui le imprese tendono a servire due o più segmenti tra loro interdipendenti, come accade nel settore delle telecomunicazioni in cui si manifesta una interconnessione tra due categorie di clienti differenti, spettatori e aziende pubblicitarie. ⇒ Proposta di valore:
Questo blocco rappresenta l’insieme dei prodotti e servizi che creano valore per uno determinato segmento di clienti18.
Ogni proposta di valore è costituita da prodotti o servizi diretti ad uno specifico segmento e dunque deve incorporare tutti i benefici che l’impresa intende offrire.
Inoltre costituisce la ragione per cui i clienti si rivolgono a un’impresa piuttosto che ad un’altra, perciò deve essere in grado di risolvere i problemi dei clienti o di soddisfare i loro bisogni.
La proposta imprenditoriale può essere un elemento di innovazione oppure può essere simile a quelle già esistenti ma con fattori di unicità che la rendono migliore di quelle già sul mercato.
Caratteristiche importanti per una buona proposta sono:
o La capacità di introdurre un’innovazione completamente nuova che il consumatore percepisce come tale
o Dare a i clienti la possibilità di accedere a determinati prodotti o servizi
o Focalizzare l’attenzione sull’incremento delle prestazioni del prodotto o servizio
o Soluzioni specifiche ai problemi dei clienti
o Studio della personalizzazione in base a input derivanti dai clienti o Investimento nel design di prodotto
o Sviluppo del brand e consolidamento dell’immagine agli occhi del cliente
o Cercare di ridurre il prezzo al fine di colpire quella fascia di consumatori più sensibile ad esso
o Sviluppo di prodotti e servizi che aiutino i clienti a ridurre i propri costi
o Ridurre i rischi derivanti dall’acquisto del prodotto per il cliente (garanzia)
o Rendere un prodotto più conveniente e più semplice da utilizzare. La proposta crea valore per un segmento di clientela attraverso un mix di elementi che provvedono ai bisogni di quel segmento e questi possono essere di tipo quantitativo o qualitativo: § Novità § Performance § Personalizzazione § Riduzione dei rischi § Prezzo § Design § Accessibilità § Marchio
Altri fattori che caratterizzano una proposta di valore di successo sono19:
v Il focus -> l’offerta deve concentrarsi su pochi fattori distintivi, in
modo da differenziare la value proposition che, in caso contrario, rischierebbe di risultare dispersiva
v La divergenza -> la proposta di valore deve essere distinguibile da
quella dei concorrenti. v Una tagline avvincente -> uno slogan che permetta di sintetizzare ciò che l’azienda vuole trasmettere con proprio prodotto o servizio (“Fiat – Guidati dal futuro”). ⇒ Canali di distribuzione:
Esso esplica in che modo l’impresa raggiunge i propri clienti per poter offrire loro valore.
I canali di vendita
costituiscono il punto di incontro tra azienda e
consumatore, perciò
rappresentano un elemento cruciale nella struttura dell’intero sistema di business.
I canali distributivi svolgono anche altre funzioni all’interno del modello oltre alla tradizionale vendita del prodotto o servizio, come appunto la possibilità di fornire ai clienti anche un’assistenza post vendita che può aiutare il consumatore nel valutare e apprezzare il valore offerto dall’impresa.
I canali distributivi si dividono tra canali diretti (es. vendita via web) e
canali indiretti (es. negozi propri/partner), ma un’ulteriore discriminazione
che risulta utile fare riguarda la proprietà dei canali, che possono essere propri dell’impresa oppure appartenenti a terzi soggetti partner.
L’impresa deve sempre cercare un giusto equilibrio tra le varie tipologie di canali per far arrivare la propria offerta al cliente nel modo più efficace possibile.
La scelta del mix di canali da adottare risulta rilevante non soltanto per rendere la proposta di valore facilmente accessibile ma anche perché genera effetti che si ripercuotono sulla struttura dei costi.
Ad esempio i canali partner conducono a margini inferiori ma consentono all’organizzazione di espandere la sua diffusione e di beneficiare dei punti di forza dei partner mentre invece i canali di proprietà e quelli diretti consentono di ottenere margini più elevati ma il loro allestimento comporta, solitamente, maggiori costi fissi iniziali. ⇒ Relazione con clientela:
Arrivati a questo punto dobbiamo definire che tipo di rapporto si intende stabilire con i propri clienti e
analizzare quale sia
l’obiettivo dell’azienda, vale a dire se acquisire nuovi clienti o se mantenere quelli esistenti, quindi attuare una strategia orientata alla fidelizzazione del consumatore oppure se amplificare ricavi. Possiamo avere diverse forme di customer relationship: o Assistenza personale -> Caso in cui il venditore sostiene e indirizza il consumatore nella fase di acquisto e post-acquisto; Suddetto contatto può avvenire direttamente presso il punto vendita oppure anche tramite e-mail.
o Assistenza di personale dedicato -> In questa circostanza c’è una maggior dedizione del personale alla cura del cliente il quale viene appunto seguito con maggiore attenzione;
Questo tipo di relazione rappresenta un rapporto più profondo del precedente e solitamente è orientato su un periodo di tempo maggiore.
Ciò avviene spesso per i servizi di investimento in cui appunto è necessario istaurare un rapporto di fiducia da promotore finanziario e cliente.
o Self-service -> Al contrario delle precedenti relazioni in questo caso non c’è un rapporto diretto tra il venditore ed il cliente ma l’azienda si limita soltanto a mettere a disposizione gli “strumenti” necessari per far si che il consumatore possa effettuare l’acquisto autonomamente. o Servizi automatizzati -> Questa forma di relazione rappresenta una
configurazione di self-service più avanzata, basata appunto sull’apporto di alcune automazioni come ad esempio profili online dei clienti
o Comunità -> Le imprese utilizzano queste “associazioni di utenti” al fine di accrescere la propria proposta di valore e il livello di coinvolgimento cercando di agevolare le connessioni tra i membri della community.
Molte aziende sostengono le comunità online che consentono agli utenti di scambiare conoscenze, risolvere problemi reciproci in quanto questo rappresenta per le imprese un canale diretto per comprendere meglio i propri clienti, le tendenze e i bisogni.
o Co-creazione -> Questa relazione rappresenta un superamento del tradizionale rapporto cliente-fornitore mettendo in atto processi di co-realizzazione di valore con i clienti;
Esempi evidenti sono Amazon e Youtube che sollecitano i clienti ad interagire in modo da accrescere il valore del prodotto offerto.
Le relazioni con i clienti definite per il modello di business influenzano in modo considerevole la customer experience, per questa ragione è necessario prestare attenzione nello svolgimento di questa fase.
⇒ Flussi di ricavi:
L’azienda, una volta deciso cosa offrire, a chi offrire e i che modo, deve domandarsi senza ombra di dubbio quanto il cliente è disposto a spendere per il valore che riceve.
Rispondere a tale quesito è rilevante per l’impresa dato che è da ciò che dipende il successo economico dell’intero business model
I flussi di entrate possono avere diversa natura, infatti i meccanismi di prezzo si dividono in due macroclassi cioè i meccanismi fissi di pricing e i meccanismi dinamici di pricing, mentre i primi si basano su dei listini predefiniti, i meccanismi dinamici si basano sulla negoziazione, la
tariffazione in tempo reale, le quotazioni o la vendita all’asta. Ci sono numerosi modi di generare flussi di ricavi, tra cui:
§ Vendita del bene: il flusso di entrate più comune e deriva dalla vendita
dei diritti di proprietà di un prodotto materiale.
§ Tariffa di utilizzo: il flusso di entrate è dato dallo sfruttamento di un
servizio o di un bene; Più un servizio viene utilizzato, più il cliente deve pagare.
Ciò avviene ad esempio per le autostrade in cui il consumatore paga in base ai chilometri percorsi oppure lo stesso principio può essere riscontrato nei servizi offerti dalle compagnie telefoniche.
§ Commissioni di sottoscrizione: i ricavi derivano dal pagamento da
parte dei consumatori per l’accesso continuo ad un servizio, come nel caso delle palestre o delle pay tv che offrono abbonamenti periodici.
§ Noleggio/prestito/leasing: le entrate sono collegate alla concessione
temporanea del diritto esclusivo di utilizzo di un prodotto per un periodo determinato in cambio di un canone (autonoleggio)
§ Licenza: questo particolare tipo di remunerazione è generato dalla
concessione ai clienti del permesso di utilizzo di una proprietà intellettuale tutelata in cambio di royalty;
Ciò avviene soprattutto nei settori ad elevata attività di ricerca, come quello farmaceutico in cui risulta più conveniente concedere i diritti di utilizzo ad aziende con maggior competenze specifiche che produrre direttamente i prodotti o servizi.
§ Commissioni per intermediazione: le entrate derivano da servizi di
intermediazione svolti per conto di due o più parti; Esempi classici sono i broker e gli agenti immobiliari le cui remunerazioni dipendono dal raggiungimento di un accordo tra acquirente e venditore.
§ Pubblicità: i ricavi scaturiscono dalla pubblicizzazione di prodotti o
servizi; In passato ciò avveniva nell’industria delle reti radiotelevisive ma, oggigiorno, questa pratica si è sviluppata molto anche tra le aziende che offrono software/servizi online.
Nel corso degli ultimi anni si sono diffusi anche altri modelli di pricing fondati sul concetto di “gratis”, come:
♦ Sovvenzionamenti incrociati diretti: offerta di prodotti gratuiti che spingono il cliente a pagare per qualcos’altro (es. rasoi intercambiabili).
♦ Mercati a tre vie: la proposta di valore, che consiste in contenuti, servizi, software o altro, viene offerta gratuitamente nella misura in cui altri soggetti, diversi dagli utilizzatori finali, sono disposti a pagare per la loro distribuzione (es. software scaricabili).
♦ Freemium: vendita di prodotti o servizi di base a cui vengono accostati versioni premium a pagamento (es. app).
♦ Mercati non monetari: la fornitura di prodotti o servizi per i quali i clienti non sono disposti a fornire alcun pagamento (es. blog/volontariato).
⇒ Risorse chiave:
Un buon modello di business, per essere tale, ha bisogno dell’utilizzo di risorse strategiche che permettano all’impresa di offrire valore ai propri clienti.
In base al tipo di attività che l’organizzazione svolge si desumono vari tipi di risorse. E’ importante osservare anche che non necessariamente tali risorse devono essere di proprietà dell’azienda, infatti è possibile anche il noleggio o, in determinate circostanze, la condivisione con altri soggetti, pratica sempre più diffusa oggigiorno per raggiungere specifici mercati.
Le Key resources possono essere suddivise in:
• Risorse fisiche: gli elementi materiali sfruttati per proporre valore come i macchinari, i sistemi di produzione, i veicoli industriali, ecc. • Risorse umane: la componente umana intesa come risorsa creativa e
innovativa che risulta particolarmente rilevante soprattutto in alcuni settori come quello della moda.
• Risorse intellettuali: si riferiscono ai marchi, brevetti, diritti d’autore, partnership e possiamo dire che, dati i frequenti mutamenti che possono subire i mercati oggi, rappresentano un punto particolarmente strategico per il business model.
• Risorse finanziarie: determinate attività imprenditoriali necessitano della presenza di risorse di carattere finanziario, non solo per motivi di investimento, ma anche come garanzia dell’attività svolta dall’impresa (banche/assicurazioni).
Per molte imprese al giorno d’oggi poter puntare su delle risorse chiave può rappresentare un elemento su cui fare leva per riuscire a conquistare e mantenere una posizione dominante sul mercato.
⇒ Attività chiave:
Esso spiega quali azioni l’azienda deve compiere per far si che il proprio modello abbia successo.
L’importanza di questo punto deriva infatti dal fatto che ogni azione operativa dipende dalle strategie formulate in questa fase. Le attività strategiche possono essere suddivise nel seguente modo:
§ Attività produttive: fasi di progettazione, produzione e
distribuzione di un prodotto, perciò le attività più comuni.
§ Attività di piattaforma/networking: i modelli che si basano su una
piattaforma multi-sided richiedono un elevato numero di attività volte alla creazione di reti (es. Ebay/Facebook/Visa).
§ Attività di "problem solving”: attività che fanno riferimento alla
ricerca di nuove soluzioni da offrire ai clienti come avviene per le società di consulenza oppure per gli ospedali ed altre organizzazioni di servizi che sono generalmente dominate da questa tipologia di attività dato che i loro business model richiedono attività come la gestione della conoscenza e la formazione continua orientata allo sviluppo del capitale umano.
⇒ Relazioni chiave
Esso spiega in che modo i rapporti con i partner permettono all’azienda di
raggiungere determinati
obiettivi favorendo così l’adeguato funzionamento del modello.
Ad oggi questa fase risulta particolarmente determinante in considerazione del fatto che i turbolenti cambiamenti ambientali necessitano di alleanze tra imprese volte al raggiungimento di obiettivi comuni e ciò è fondamentale soprattutto quando si tratta di realizzare prodotti o servizi di alta qualità. Nella realtà aziendale possiamo riscontrare varie forme di collaborazione, come ad esempio:
o Competizione collaborativa: partnership strategiche tra competitors o Alleanze strategiche tra non competitors
o Joint-venture finalizzate allo sviluppo comune
o Rapporti acquirente-fornitore che garantiscono maggior affidabilità Le motivazioni che spingono le imprese a sviluppare relazioni possono essere di natura endogena ed esogena; Considerando quelle endogene si fa riferimento alla possibilità di ottenere capacità e competenze a cui le aziende non accederebbero altrimenti o perfino la possibilità di aumentare l’efficienza nonché l’eventualità di essere la prima ad intervenire su un determinato mercato.
Analizzando le motivazioni esogene invece possiamo pensare alla possibilità di affacciarsi su nuovi mercati internazionali oppure la possibilità di ottenere risorse e mezzi per affrontare i cambiamenti veloci che lo sviluppo tecnologico ormai impone affiancando pure una progressiva riduzione del ciclo di vita dei prodotti.
Gli obiettivi delle alleanze strategiche possono essere quindi vari: perseguimento di scale produttive, incremento know-how, sfruttamento di sinergie, condivisione delle risorse oppure riduzione dei costi.
⇒ Struttura dei costi
Questo blocco analizza le uscite più rilevanti che derivano dai passaggi precedenti, cioè i costi che ha sostenuto l’impresa per far si che il cliente ricevesse il valore atteso.
Logicamente i costi devono essere ridotti al minimo in ogni modello al fine di evitare sprechi di risorse finanziarie e inefficienza ma in alcune circostanze la struttura dei costi ricopre un ruolo più rilevante che in altre, come nel caso dei business model cost-driver delle compagnie aeree low-cost. Nonostante non esista una struttura dei costi ideale, si cerca in ogni caso di contenerli il più possibile, perciò si possono individuare varie configurazioni di costi le più rilevanti però sono soprattutto due:
§ Cost-driver: questo approccio mira a creare e mantenere una
struttura dei costi dinamica orientata solitamente a prezzi molto bassi;
Ciò è reso possibile in molte circostanze da un elevato ricorso all’esternalizzazione riguardante prevalentemente le attività secondarie e con una continua ricerca di efficienza/efficacia.
§ Value-driver: in questo caso, invece, l’impresa si focalizza su una
proposta di valore caratterizzata da un alto livello qualitativo ed un’elevata personalizzazione perciò c’è meno interesse per la struttura dei costi la quale mantiene comunque la propria importanza.
Generalmente il valore è funzione della percezione di esso da parte del cliente ed è quindi relativo perché dipende anche dal confronto con la concorrenza, soggettivo poiché deriva dall’esperienza cognitiva di ogni consumatore, infine possiamo definirlo anche mutevole dato che dipende da molte variabili tra cui, ad esempio, quelle socio-economiche.
Attraverso la combinazione dell’analisi dei punti di forza, di debolezza, delle opportunità e dei rischi (ossia la SWOT analysis descritta in precedenza) con il Canvas è possibile concepire nuove strategie e valutare il sistema esistente tenendo conto delle varie prospettive che si possono generare a
seguito dell’interazione di questi due modelli20:
v
Rischi
: possono riguardare un elevato grado di dipendenza da partner chiave, un’elevata concentrazione del mercato oppure l’entrata sul mercato di prodotti alternativi.
I. Segmenti clientela: saturazione del mercato/aumento della concorrenza
II. Proposta di valore: disponibilità dei prodotti/servizi sostitutivi III. Canali distributivi: perdita di importanza per i clienti IV. Relazione con clientela: raggiungimento inadeguato della clientela V. Flussi di ricavi: perdita di tali flussi entrate VI. Risorse chiave: qualità delle risorse a rischio
VII. Attività chiave: difficoltà di svolgimento azioni di successo
VIII. Relazioni chiave: eccessiva dipendenza da partner strategici IX. Struttura dei costi: imprevista crescita delle uscite 20 Cinti M. , Stecca E. - Creare e Sviluppare Modelli di Business Innovativi: Il Business Model Canvas (2017)
v
Punti di forza
: fanno riferimento all’esclusività del proprio prodotto/servizio, all’efficienza aziendale nel compiere le attività principali, alla capacità di adattamento alle esigenze dei consumatori oppure all’opportunità di rapportarsi con partner strategici.
I. Segmenti clientela: tassi di abbandono dei clienti bassi
II. Proposta di valore: adeguato alle esigenze/bisogni dei clienti
III. Canali distributivi: elevata possibilità di accesso per i consumatori/prestigio del proprio marchio
IV. Relazione con clientela: opportunità di contatto con propri clienti
V. Flussi di ricavi: realizzazione di elevati margini/ricavi facilmente prevedibili
VI. Risorse chiave: difficoltà riproduttive per i competitor
VII. Attività chiave: svolgimento adeguato delle azioni che rappresentano fattori di successo per l’impresa
VIII. Relazioni chiave: collaborazione ma non dipendenza da partner strategici
IX. Struttura dei costi: beneficio di economie di scala/efficienza in termini di costi
v
Opportunità
: possono derivare dall’occasione di conquistare nuovi segmenti di mercato, dalla possibilità di vendite incrociate con soggetti partner, dall’ottimizzazione dei processi sia funzionali che manageriali oppure dall’eventualità di personalizzare la propria offerta di valore in base alle richieste dei clienti.
I. Segmenti clientela: nuovi segmenti di clienti
II. Proposta di valore: individuazione di esigenze ancora insoddisfatte
III. Canali distributivi: sfruttamento di canali non ancora utilizzati
IV. Relazione con clientela: miglioramento della personalizzazione del prodotto/servizio
V. Flussi di ricavi: individuazione di elementi per cui i consumatori sarebbero disposti a pagare di più
VI. Risorse chiave: impiego di risorse strategiche non ancora sfruttate
VII. Attività chiave: possibilità di standardizzare alcune
attività strategiche VIII. Relazioni chiave: occasioni di cross-selling con i partner IX. Struttura dei costi: opportunità di tagliare i costi
v
Debolezze:
possono riguardare la bassa attrattività del proprio brand, la difficoltà nel relazionarsi con i partner chiave oppure lo sfruttamento di risorse o attività chiave.
I. Segmenti clientela: scarsa segmentazione dei clienti
II. Proposta di valore: mancanza di sinergie tra i nostri prodotti/servizi
III. Canali distributivi: difficoltà nel raggiungimento dei clienti con la propria offerta
IV. Relazione con clientela: debolezza del proprio marchio/brand
V. Flussi di ricavi: eccessiva dipendenza da unico flusso di entrate/ sproporzionati costi prima di incassare
VI. Risorse chiave: mancanza di risorse strategiche interne/difficoltà di mantenimento
VII. Attività chiave: facilità di imitazione delle attività
principali
VIII. Relazioni chiave: rapporti conflittuali con partner principali
IX. Struttura dei costi: difficoltà prevedere le uscite/ disallineamento con modello di business adottato
Value Proposition Canvas
Uno strumento che può risultare molto utile per completare il business model canvas è il “Value Proposition Canvas”21, il quale rappresenta appunto
una parte del canvas stesso.
Il value proposition canvas ha una duplice funzione, da una parte permette di chiarire la comprensione del cliente mentre dall’altra consente di descrivere come creare valore per quel cliente e così facendo si può giungere ad un “Fit”, cioè alla corrispondenza tra il profilo del cliente e la mappa del valore (figura 9).
Il profilo del cliente descrive uno specifico segmento di clientela del business model in modo organizzato e dettagliato ed individua i “job” (le attività), le difficoltà e i vantaggi del cliente. § Job: esprimono gli obiettivi dei clienti § Vantaggi: rappresentano i benefici ricercati dai clienti § Difficoltà: descrivono i risultati negativi, i rischi e gli ostacoli relativi alle attività dei clienti. 21 Osterwalder A. , Pigneur Y. , Bernarda G. , Smith A. , Papadakos T. - Value Proposition Design (2014)
Il Value Proposition Canvas
Proposta di Valore Segmento di Clientela
Generatori di Vantaggi
Prodotti & Servizi
Riduttori di Difficoltà
Vantaggi
Difficoltà
Job del Cliente
strategyzer.com
Copyright Business Model Foundry AG I creatori di Business Model Generation e Strategyzer Prodotto da: www.stattys.com
Adattamento italiano di @Beople_it - BusinessModelCanvas.it
La mappa del valore invece descrive le caratteristiche di una determinata proposta di valore di un modello di business in modo strutturato e preciso. Vi è infatti un’articolazione in prodotti e servizi, riduttori di difficoltà e generatori di vantaggi.
§ Prodotti/servizi: costituiscono la proposta in senso stretto
§ Generatori di vantaggi: descrivono come prodotti/servizi creano benefici per il cliente
§ Riduttori di difficoltà: esprimono come prodotti/servizi limitano le difficoltà del cliente
Obiettivo finale dell’impresa è quello di generare un “fit”, quindi una corrispondenza facendo si che i prodotti e servizi che costituiscono riduttori di difficoltà e generatori di vantaggi si combinino con i job, le difficoltà e i vantaggi attesi dai clienti. Profilo del cliente
Job dei clienti
:Rappresentano le attività che i clienti desiderano portare a termine, i problemi che vorrebbero veder risolti o i bisogni da soddisfare, perciò è necessario, per l’impresa, mettersi nei panni del consumatore per meglio comprendere le sue esigenze.
Inoltre risulta rilevante anche distinguere in maniera esaustiva i job-to-be-done e i job di supporto.
Tra i job-to-be-done possiamo trovare quelli funzionali cioè un’attività o un problema operativo, sociale che descrive come i clienti vorrebbero essere percepiti dagli altri, personale come nel caso in cui i consumatori hanno la necessità di sentirsi sicuri e tranquilli nell’acquistare un prodotto/servizio (investimenti finanziari).
Mentre, invece, i job di supporto fanno riferimento all’esigenza di poter scegliere e quindi confrontare i prodotti, poter pubblicare recensioni e feedback sui propri acquisti ed infine avere la possibilità di rivendere il prodotto o disdire un abbonamento sottoscritto in precedenza.
