Insegnamento di
Organizzazione sanitaria
(Corso di Laurea in Tecniche di Laboratorio Biomedico)
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Strumenti didattici
Alberto ONETTI – Andreas GREULICH, La gestione delle aziende
ospedaliere. Teoria, strumenti e casi. Insubria University Press,
2005 (in corso di pubblicazione)
Maurizio E. MACCARINI, Il sistema sanitario europeo: solidarietà
e sussidiarietà – Capitolo 5 (pp. 133-163). In: L. VIOLINI (a cura
di), Sussidiarietà e decentramento, Approfondimenti sulle
esperienze europee e sulle politiche regionali in Italia, Guerini e
Associati, Milano, 2003.
Maurizio E. MACCARINI – Alberto ONETTI, Health Expenditure
and Organisational Model (Section 1). In: INTERNATIONAL CENTER FOR STUDIES AND RESEARCH IN BIOMEDICINE; Health Systems in Industrialised Countries, Cacucci Editore, Bari, 2000.
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Indice
INTRODUZIONE
PARTE I – Il sistema sanitario: spesa sanitaria e modelli organizzativi
Uno schema di classificazione dei sistemi sanitari
PARTE II – La definizione della strategia per un ospedale
Che cos’è la strategia?
La definizione della strategia per un ospedale: analisi competitiva e scelte di posizionamento
L’analisi delle attività ospedaliere (processi) La catena del valore
Il posizionamento competitivo
L’analisi esterna: le specificità del settore sanitario L’analisi esterna: le dinamiche competitive
La pianificazione strategica
INTRODUZIONE
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L’Economia
L’economia
come
scienza
non
si
caratterizza attraverso una delimitazione del
proprio oggetto di studio a quei soli fenomeni
del vivere associato che nel linguaggio
corrente si conviene di definire “economici”,
ma si estende, come metodo di analisi
basato sulla teoria della scelta, a
pressoché ogni azione umana.”
Grillo M., Introduzione, in Coase R. H., Impresa, mercato e diritto, Il Mulino, Bologna, 1995.
6
L’Economia della salute
L’economia della salute è stata definita
come l’applicazione degli strumenti
di analisi propri della scienza
economica a quel particolare bene, di
estremo valore per l’uomo, rappresentato
dalla salute.
Brenna A., Manuale di Economia Sanitaria, Cis Editore, Milano, 1999.
7
L’Economia sanitaria
L’economia sanitaria (o economia dei
servizi sanitari) rappresenta
l’applicazione degli strumenti di analisi
propri della scienza economica ai servizi
sanitari.
Brenna A., Manuale di Economia Sanitaria, Cis Editore, Milano, 1999.
8
Equità e universalità
Il contributo dell’economista (approccio
classico):
L’organizzazione di sistemi integrati di
produzione sanitarie in grado di assicurare
un livello di servizio adeguato su tutto il
territorio nazionale;
L’ideazione di meccanismi di finanziamento
in grado di socializzare e redistribuire il
costo delle prestazioni sanitarie.
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I modelli di sistema sanitario
Sistemi sanitari
individualistici
Il rischio economico grava sul singolo individuo
sistema responsabilizzante per l’individuo
sistema iniquo a livello sociale
Molteplicità degli
acquirenti/ /finanziatori
il potere contrattuale è
detenuto dai
produttori/venditori di cure prezzi più alti
onorari professionali relativi più elevati
Sistemi sanitari solidaristici Il rischio economico è
redistribuito
dai “sani” ai “malati” dai “ricchi” ai “poveri”
Unico acquirente o sistema integrato di acquirenti
il potere contrattuale è detenuto dall’unico compratore
prezzi più bassi onorari
professionali relativi più bassi
Due forme diverse:
INSURANCE-BASED MODEL
sistemi mutualistici obbligatori per la totalità della popolazione (Europa continentale)
TAX BASED MODEL
servizi sanitari nazionali (Nord Europa, Paesi mediterranei)
10
Anni settanta
Viene apertamente teorizzata la traduzione sul piano politico del principio base della tradizionale
deontologia medica:
Il professionista deve dedicare ogni
possibile sforzo per migliorare le
condizioni di salute di ogni paziente
Presuppone la disponibilità di risorse umane,
finanziarie, tecnologiche e organizzative infinite e infinitamente flessibili nel tempo e nello spazio.
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Spesa sanitaria come
variabile indipendente
L’entità della spesa sanitaria pubblica
assume di fatto il ruolo di variabile
indipendente rispetto alla
programmazione economica del
paese, compromettendo la possibilità di
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Manovre di contenimento
della spesa sanitaria
Problemi strutturali:
invecchiamento della popolazione
rallentamento del ritmo di crescita economico
meccanismo del terzo pagante
ruolo del progresso tecnologico
necessità di preservare il modello sociale
spesa sanitaria pubblica, privata e
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Soluzione
Economista aziendale vs. economista
pubblico
Razionalità economica a livello di unità
governabili (non di sistema)
Riforma manageriale:
Azienda come luogo nel quale perseguire
efficienza, efficacia ed equilibrio di bilancio
14
Azienda:
le condizioni per l’esistenza
La moderna teoria
economico-aziendale ravvisa l’esistenza di
azienda solo laddove fattori
produttivi organizzati siano posti
nella sfera di controllo di un
15
Azienda:
le condizioni per l’esistenza
individuazione
di
un
responsabile
aziendale che operi con un elevato grado
di
autonomia
e
responsabilità
organizzativa e gestionale
misurazione dei risultati in termini
economici e finanziari secondo schemi
condivisi
introduzione degli strumenti di controllo di
gestione,
quali
budget,
contabilità
analitica, reporting
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Azienda:
i due fronti dell’aziendalizzazione
Tecniche gestionali
budget contabilità analitica reporting activity based management reingenerizzazione gestione per processitotal quality management outsourcing
networking
project financing
ecc..
Elaborazione strategica
punti di forza, punti di debolezza
definizione di business (tecnologia, funzioni
servite, area geografica) posizionamento strategico sistema del valore (make or buy)
integrazione, disintegrazione
alleanze e altre relazioni con il mondo esterno
competitori diretti e indiretti
PARTE I
Il sistema sanitario: spesa sanitaria e
modelli organizzativi
L’emergere di nuovi modelli
di competizione in sanità
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IL PRINCIPIO DI SUSSIDIARIETA’
Il principio di sussidiarietà rappresenta un principio
complementare a quello di responsabilità
Esso afferma che le comunità di ordine superiore
debbono farsi carico delle problematiche che non
possono essere convenientemente affrontate dalle
comunità di ordine inferiore
COROLLARIO IMPORTANTE
Le comunità di ordine superiore non devono però
occuparsi delle questioni che le comunità di ordine
inferiore sono in grado di affrontare e risolvere con le
loro forze
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SUSSIDIARIETA’
SUSSIDIARIETA’
ORIZZONTALE
Principio che regola i
rapporti tra gli enti
pubblici territoriali
Quartiere, Comune, Comprensorio, Provincia, Regione, Stato, Organizzazioni internazionaliSUSSIDIARIETA’
ORIZZONTALE
Riguarda il rapporto
tra ente pubblico e le
organizzazioni di
varia natura
all’interno delle quali i
cittadini liberamente
si aggregano
21
UNIONE EUROPEA E
SUSSIDIARIETA’
Con il recente rilancio del principio di
sussidiarietà, l’Europa sembra aver trovato
un metodo adeguato per affrontare la crisi
generalizzata dei sistemi sanitari.
Non si tratta ancora di una soluzione
compiuta, bensì di un metodo per affrontare
la complessa questione della riforma
sanitaria che sembra rivelarsi efficace.
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I punti di riferimento del
modello europeo
il federalismo (sussidiarietà verticale), che consiste
nel permettere alle singole comunità nazionali e locali di
sperimentare in modo flessibile i modelli e i tentativi di
risposta che questi ultimi ritengono adeguati;
la sussidiarietà orizzontale, che mira a valorizzare e
inserire all’interno del sistema sanitario pubblico tutte le
istituzioni e gli organismi che operano efficacemente sul
territorio, anche se questi ultimi non appartengono
all’amministrazione pubblica;
il solidarismo, che rappresenta il quadro di riferimento
all’interno del quale le amministrazioni nazionali e locali
si muovono per sperimentare i loro modelli, e
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Europa: laboratorio istituzionale
L’Europa si trasforma pertanto in un
“laboratorio istituzionale” all’interno
del quale, molto più di quanto accada
in altre aree del mondo, si assiste a un
progressivo e complesso processo di
trasformazione, che tende
a ridurre le distanze tra i due modelli
tradizionali (
INSURANCE-BASED MODEL e TAX BASED MODEL)a fare emergere soluzioni concrete che
rappresentano commistioni tra i vecchi
modelli e le nuove soluzioni, teorizzate ma
non ancora compiutamente realizzate.
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Due chiavi di lettura della
trasformazione in atto
Il cambiamento delle priorità di
programmazione in materia
sanitaria
Le strategie di contenimento dei
costi e di miglioramento del servizio
adottate
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Il cambiamento delle priorità di
programmazione in materia sanitaria
Nel nuovo contesto internazionale di competizione tra sistemi, l’obiettivo tradizionale di estensione delle opportunità di fruizione dei servizi sanitari cede progressivamente la sua posizione prioritaria all’obiettivo del contenimento della spesa sanitaria pubblica e complessiva.
La disputa intellettuale e politica per stabilire quale dei due modelli istituzionali sia il più adatto a garantire i valori tipici della socialità europea, si è trasformata progressivamente in una sorta di “mutuo riconoscimento” della idoneità (almeno potenziale) di entrambi i modelli sperimentati in Europa a garantire il perseguimento dei diritti sociali e dei valori solidaristici che caratterizzano la società europea. Entrambi gli approcci però risultano deboli e insufficienti quando si tratta di conseguire gli obiettivi di contenimento della spesa e di soddisfazione delle esigenze degli utenti, secondo la più moderna accezione di “customer satisfaction”.
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Le strategie di contenimento dei costi
e di miglioramento del servizio
adottate
Le strategie che si proponevano di perseguire il contenimento dei costi e il miglioramento del servizio attraverso la regolazione sono state progressivamente superate da approcci che mirano a conseguire gli stessi obiettivi attraverso la competizione,
stimolando negli operatori comportamenti efficienti e virtuosi e in linea con gli obiettivi generali.
In questo contesto l’introduzione di meccanismi di competizione all’interno di entrambi i modelli istituzionali adottati rappresenta una prospettiva più promettente rispetto al dibattito sulla
superiorità dell’uno o dell’altro modello istituzionale.
L’esperienza storica ha mostrato, inoltre, come i fallimenti dello
“stato” come meccanismo regolatore dei rapporti siano altrettanto frequenti dei fallimenti del “mercato”.
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I nuovi modelli della
competizione in sanità
Il modello della competizione pubblica
(o dei mercati pianificati)
Il modello dei mercati misti (o mercati
interni)
Il
paradigma
della
managed
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La competizione pubblica
Il paradigma della competizione pubblica (o
dei mercati pianificati) prevede
l’introduzione di meccanismi competitivi
all’interno di un sistema sanitario pubblico
sul versante dell’erogazione dei servizi
sanitari.
Il meccanismo concorrenziale introdotto si
fonda sulla libertà di scelta del paziente
che può decidere di farsi curare dove
desidera e da chi desidera nell’ambito del
panel degli erogatori pubblici a
disposizione (medici, ospedali o altre
tipologie di erogatori).
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La competizione pubblica (2)
I tre elementi cardine del modello
sono:
la presenza di istituzioni fornitrici di
servizi a proprietà e gestione pubblica;
la libera scelta da parte del paziente
delle istituzioni alle quale rivolgersi;
il finanziamento degli erogatori per
mezzo di budget flessibili, collegati al
volume di assistenza erogata (quota di
“mercato” acquisita).
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I mercati misti
Il paradigma dei mercati misti (o mercati interni) si fonda sul principio base della separazione di ruoli tra finanziatore (acquirente) ed erogatori (fornitori) di servizi sanitari, cioè fra la domanda e l’offerta di cure. Le istituzioni finanziatrici sono chiamate a remunerare gli erogatori per le prestazioni rese da questi ultimi a favore dei pazienti. Svolgono cioè il ruolo di
third party payors.
L’erogazione di servizi sanitari viene svolta sia da istituzioni pubbliche sia da istituzioni private o semplici professionisti ammessi al mercato interno, il che amplia le opportunità di scelta del paziente.
Il meccanismo di finanziamento si fonda sulla remunerazione delle prestazioni erogate nell’ambito di un rapporto contrattuale tra l’amministrazione finanziatrice e i singoli erogatori.
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I mercati misti (2)
I requisiti base del modello dei mercati misti
sono:
il pluralismo delle istituzioni fornitrici di servizi
(pubbliche, private e non profit);
la presenza di un soggetto terzo pagante (third
party payor) indipendente;
la libera scelta da parte del paziente del medico
e del luogo di cura;
il finanziamento a prestazione degli erogatori, in
base a tariffe
prestabilite.
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I mercati misti (2)
Per il buon funzionamento del modello
occorre prevedere meccanismi in grado:
di realizzare una reale parità di trattamento tra le diverse categorie di operatori (pubblici e privati accreditati) che operano sul mercato interno;
di configurare l’accreditamento come un diritto per gli operatori privati che soddisfano i requisiti;
di ottenere una totale indipendenza dell’amministrazione pubblica che svolge il ruolo di
third party payor e le amministrazioni pubbliche
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La managed competition
Il paradigma della managed competition
si fonda sulla netta separazione di due
funzioni:
la regolazione del mercato, che è svolta da soggetti detti sponsor;
l’offerta di piani assicurativi integrati (managed
care plans), che consiste nell’organizzare e
remunerare un network di erogatori di servizi di cura, e può essere svolta da Managed Care
Organizations (MCOs) o da compagnie di
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Lo sponsor
La funzione dello sponsor è quella di agire da agente collettivo della domanda di assicurazione sanitaria.
Il suo scopo è quello di accrescere il potere contrattuale degli acquirenti al fine di esercitare una maggiore
pressione competitiva sul mercato e controbilanciare il potere contrattuale dei soggetti che offrono i piani
assicurativi integrati.
Il ruolo di regolatore del mercato consiste nell’indurre la competizione sui prezzi, sulla qualità dei servizi erogati e sull’estensione della coperture offerte. Inoltre, la sua forza contrattuale consente allo sponsor di imporre alle controparti il rispetto di regole di equità e di non
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Lo sponsor in Europa
I principi della managed competition si prestano ad essere introdotti in qualunque schema istituzionale, come dimostra il fatto che nei concreti tentativi di applicazione di questo modello il ruolo di sponsor è stato di volta in volta affidato sia a soggetti pubblici (stato, enti pubblici territoriali, specifici programmi pubblici) sia a soggetti privati (mutue, datori di lavoro, e alle loro espressioni collettive).
Nel contesto europeo, pertanto, la managed competition non potrebbe prescindere dalla previsione di un penetrante intervento dello stato in qualità di regolatore dell’offerta di schemi alternativi di coperture sanitarie in competizione tra loro.
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La competizione tra erogatori
Il secondo livello di competizione è quello
tra produttori/erogatori di servizi sanitari.
Questi ultimi competono tra loro per
assicurarsi le risorse finanziarie delle
MCO, o dei diversi soggetti che offrono i
piani assicurativi.
La competizione tra erogatori nell’ambito
di uno schema di finanziamento ricalca
esattamente lo schema dei mercati
interni descritto al paragrafo precedente
37
CONCLUSIONI
Si è sostenuto da più parti che l’enfasi nei confronti della competizione, della privatizzazione e del contenimento dei costi nei sistemi sanitari europei avesse avviato una fase di convergenza del modello solidaristico europeo verso il modello individualista statunitense, che da più tempo era impegnato su questi fronti.
Il bilancio ad oltre un decennio dalla prima introduzione di meccanismi di competizione nei sistemi sanitari di molti paesi d’Europa sembra smentire radicalmente questa ipotesi.
Si può invece affermare che l’Europa, valorizzando la sua organizzazione fondata sul pluralismo istituzionale e sulla sussidiarietà abbia assunto un ruolo di laboratorio d’avanguardia, facendo proprie e sperimentando soluzioni innovative, frutto anche di idee nate oltreoceano, ma destinate a produrre soluzioni più fertili in un contesto solidarista.
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CONCLUSIONI (2)
La disamina dei nuovi paradigmi di
competizione in sanità - immuni da
cedimenti a una visione mercantile
dell’erogazione
di
prestazioni
sanitarie - evidenzia chiaramente
come
questi
si
collochino
perfettamente
nel
solco
della
tradizione sussidiaria e solidale che
rappresenta
il
comune
PARTE II
La definizione della strategia per un
ospedale
1. Che cos’è la strategia?
2. La definizione della strategia per un ospedale: analisi competitiva e scelte di posizionamento
2.1. L’analisi delle attività ospedaliere (processi) 2.2. La catena del valore
2.3. Il posizionamento competitivo
2.4. L’analisi esterna: le specificità del settore sanitario 2.5. L’analisi esterna: le dinamiche competitive
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1. Cosa significa fare
strategia?
la strategia non e’ un regolamento, un piano o un insieme di istruzioni ma…
e’ il tema unificante che indirizza e rende coerenti le decisioni adottate da un’ organizzazione o da una persona
la strategia rappresenta il tentativo di dare razionalità all’azione
la radice della strategia può essere l’intuizione (che non si insegna o e’ molto difficile insegnare) ma,
successivamente, anche l’intuizione deve essere tradotta in un piano razionale d’azione
La strategia va continuamente rimodellata (“strategia emergente”)
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2. L’analisi dell’attività
ospedaliera
L’ospedale è un’azienda multiprodotto e
multiprocesso
Multiprodotto
In un certo senso il numero di linee di produzione coincide con il numero di pazienti ricoverati
(ciascun paziente presenta esigenze peculiari) E’ possibile raggruppare i pazienti/linee di
produzione in classi omogenee sulla base di criteri condivisi
Multiprocesso
Svolge una pluralità di attività mediche e
chirurgiche, di base e specialistiche, diagnostiche e terapeutiche, di ricerca scientifica e di formazione
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L’analisi per processi
L’ospedale è un’azienda che pone in
essere uno o più processi produttivi al
fine di conseguire i propri obiettivi
istituzionali
Gli obiettivi istituzionali di un ospedale
consistono nella risoluzione delle problematiche
sanitarie di cui i pazienti sono portatori.
I “prodotti” dell’ospedale possono essere
interpretati come il risultato della combinazione
di uno o più processi produttivi
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La catena del valore
La catena del valore (Porter, 1985) analizza le
diverse attività aziendali in funzione del contributo apportato da ciascuna al conseguimento degli
obiettivi
Occorre pertanto analizzare le attività ospedaliere in considerazione:
del loro posizionamento all’interno della combinazione produttiva complessiva posta in essere dall’ospedale
del ruolo svolto da ciascuna nella realizzazione dei risultati aziendali
L’individuazione e la ricomposizione dei processi svolti all’interno dell’ospedale risultano essenziali:
per definire le strategie
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La catena del valore (2)
La catena del valore (Porter, 1985)
analizza le diverse attività aziendali in
funzione del contributo apportato da
ciascuna al conseguimento degli obiettivi
aiuta ad individuare quali siano le fonti
del vantaggio competitivo, pervenendo
ad una distinzione delle funzioni in due
gruppi:
–
attività primarie
–attività di supporto
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La catena del valore
generica
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi A T T IV IT A ’ P R IM A R IE A T T IV IT A ’ D I S U P P O R T O M A R G IN E M A R G IN E
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La catena del valore in
ospedale
Occorre pertanto analizzare le attività
ospedaliere in considerazione:
del loro posizionamento all’interno della
combinazione produttiva complessiva posta in essere dall’ospedale
del ruolo svolto da ciascuna nella realizzazione dei risultati aziendali
L’individuazione e la ricomposizione dei
processi svolti all’interno dell’ospedale
risultano essenziali:
per definire le strategie
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La catena del valore per una
azienda sanitaria
48
La catena del valore in
ospedale
ATTIVITA’ PRIMARIE
Attività
strettamente
necessarie
all’erogazione del
servizio (o dei
servizi) oggetto di
fornitura da parte
dell’ospedale
ATTIVITA’ DI SUPPORTO Attività avente carattere infrastrutturale e finalizzate ad ottimizzare lo svolgimento di singole attività primarie o dell’intero processo di produzione dei servizi49
Le attività primarie
Il processo di erogazione del trattamento ospedaliero può essere scomposto nelle seguenti fasi operative:
Prenotazione/accettazione Diagnosi Anamnesi Terapia Riabilitazione Dimissione
La successione delle fasi non risponde ad un rigido ordine sequenziale in quanto sono possibili anticipi o ripetizioni di fasi operative
Ad esempio l’attività diagnostica, che logicamente dovrebbe precedere il momento del ricovero, in molti casi viene effettuata dopo lo stesso (urgenze) Ad esempio l’attività di riabilitazione può essere erogata sia prima sia dopo la dimissione del paziente
50
La filiera produttiva in sanità
Prevenzione Diagnosi
Terapia
RiabilitazioneLe fasi del trattamento ospedaliero si inseriscono nel più generale processo produttivo sanitario che prevede:
PREVENZIONE
Primaria: interventi volti a rimuovere il rischio
malattia (non fanno capo solo all’amministrazione sanitaria
Secondaria: profilassi e diagnosi precoce DIAGNOSI e RIABILITAZIONE
51
L’area di azione tipica
dell’ospedale
L’area di azione tipica dell’ospedale per
acuti è focalizzata sugli interventi “
a
malattia manifesta
” (Brenna, 1999)
Pertanto la gestione caratteristica dell’azienda ospedaliera tipicamente non si posizione né
all’inizio (assistenza ambulatoriale) né al termine del processo di cura (medicina riabilitativa)
Ciò non esclude che l’ospedale possa estendere il proprio raggio d’azione sia a monte sia a valle
della filiera produttiva sanitaria integrando le attività tipiche dei centri ambulatoriali e/o degli istituti di riabilitazione
52 PREVENZIONE ASSISTENZA PRIMARIA ASSISTENZA STAZIONARIA ASSISTENZA RIABILITATIVA AMMINISTRAZIONE SANITARIA MEDICI AMBULATORIALI OSPEDALI ISTITUTI DI RIABILITAZIONE
53
Il processo di trattamento
ospedaliero standard
Individuare un processo di trattamento
ospedaliero standard è possibile solo a
livello teorico
55
La pianificazione strategica
ANALISI INTERNA ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA ANALISI ESTERNA MISSION MISSION STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRATEGIA OBIETTIVI56
La sanità è una funzione di pubblico interesse
soggetta a stringente regolamentazione
In sanità i modelli di mercato funzionano
male (Robinson and Luft, 1985 and 1987;
Zwanziger and Melnick, 1998; Arnould and
DeBrock, 2002) in quanto presuppongono
transazioni frequenti e l’assenza di
asimmetrie informative (Arrow, 1963).
Le specificità del settore
sanitario (1)
57
Le scelte di posizionamento strategico sono, in
particolare per le aziende operanti all’interno
del sistema di protezione sociale, esposte a
vincoli politici e regolamentari
Le tariffe sono fissate per via regolamentare
(fatta eccezione per i servizi out-of-the-pocket).
Ciò limita le leve strategiche a disposizIone del
management con due ordini di conseguenze:
Essendo fissati i prezzi, l’aumento delle entrate può
avvenire solo attraverso un aumento dei volumi
delle prestazioni erogate, strategia recentemente
contrastata dalla previsione di tetti
L’unica leva di intervento significativa nel breve
periodo resta il taglio dei costi (Fontana e Lorenzoni,
2002)
Le specificità del settore
sanitario (2)
58
I controlli sull’attività
ospedaliera
• Insediamento (autorizzazione e accreditamento) • Specializzazione (pianificazione ospedaliera) • Investimenti (autorizzazione) CONTROLLI ALL‘ENTRATA • Volumi di prestazioni (budget)• Qualità e contenuto di prestazioni (standard di prestazione)
• Prezzi di prestazioni (tariffario)
59
La presenza di meccanismi assicurativi
(third party payment) impatta sulla
relazione di clientela: c’è una
dissociazione tra chi fruisce del servizio
(paziente) e chi paga (payer). Ciò può
creare incentivi alla proliferazione delle
prestazioni (abuso del consumo) oltre a
rendere complessa la definizione di piani
di marketing efficaci.
Le specificità del settore
sanitario (3)
60
Le prestazioni sanitarie sono prestazioni di servizi e
risentono delle peculiarità a queste associate.
Dissociazione tra momento della produzione e momento del consumo
Immaterialità e difficoltà di valutazione
Inoltre sono prestazioni complesse esposte a forti
asimmetrie informative.
Necessità di intermediazione nella scelta (gatekeeping) Fattori soggettivi ed emotivi (“experience goods” o
“credence goods”) con forti componenti fiduciarie Difficoltà di valutazione dell’efficacia clinica anche a consutivo (se non su orizzonti di medio-lungo periodo)
Le specificità del settore
sanitario (4)
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Nelle aziende sanitarie c’è una forte separazione tra
funzioni sanitarie e funzioni amministrative
Questa separazione origina da differenti background
culturali e da obiettivi/priorità diverse
Le decisioni prese dai medici non sempre sono le più convenienti
Alcuni aspetti della relazione medico-paziente possono non
essere più sotto il controllo del medico diventando di comptenza di altri che hanno prioirità diverse
Ciò può generare tensioni che possono compromettere
l’efficacia delle strategie e anche la definizione delle
stesse
Le specificità del settore
sanitario (5)
62
