Il reporting del capitale intellettuale nel settore Fashion e Luxury

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SMART TECHNOLOGIES,

DIGITALIZZAZIONE

E CAPITALE INTELLETTUALE

Sinergie e opportunità

a cura di

Rosa Lombardi

Maria Serena Chiucchi

Daniela Mancini

Il volume offre una visione d’insieme delle smart technologies, della digitaliz-zazione e del capitale intellettuale nelle aziende, al fine di delinearne i profili emergenti in chiave economico-aziendale. L’analisi di tali tematiche riveste par-ticolare importanza nell’attuale scenario, in cui le aziende sono chiamate ad ac-cogliere la quarta rivoluzione industriale e a fronteggiare un’emergenza mon-diale di natura sociosanitaria ed economica.

Pertanto, la riflessione scientifica su questioni relative all’analisi e alla defini-zione delle sfide e delle opportunità derivanti dalle smart technologies, dai pro-cessi e percorsi di digitalizzazione aziendali e dal capitale intellettuale rappre-senta un contributo fondamentale per supportare le aziende nelle necessarie valutazioni di convenienza, nelle decisioni consapevoli e condivise, e nella atti-vazione di comportamenti coerenti.

I contributi di ricerca raccolti in questo volume rappresentano il fruttuoso lavo-ro del Gruppo di Studio “Smart Technologies, Digitalization & Intellectual Capi-tal” (STEDIC) della Società Italiana dei Docenti di Ragioneria e di Economia Aziendale (SIDREA) coordinato dai curatori del volume.

Rosa Lombardi è professore associato di Economia aziendale presso

l’Univer-sità di Roma “La Sapienza” dove insegna Economia aziendale e Business plan ed è abilitata alle funzioni di Professore Universitario di I fascia.

Maria Serena Chiucchi è professore ordinario di Economia aziendale presso

l’Università Politecnica delle Marche dove insegna Programmazione e controllo di gestione e Financial reporting.

Daniela Mancini è professore ordinario di Economia aziendale presso

l’Univer-sità di Teramo dove insegna Misurazione delle performance e Business analytics.

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Collana di Ragioneria ed Economia Aziendale – Open Access

Collana della Società Italiana dei Docenti di Ragioneria e di Economia Aziendale (SIDREA)

Direzione: Stefano Marasca (Università Politecnica delle Marche)

Comitato Scientifico: Stefano Adamo (Università del Salento); Luca Bartocci (Università di Perugia); Adele Caldarelli (Università di Napoli Federico II); Bettina Campedelli (Università di Verona); Nicola Castellano (Università di Pisa); Vittorio Dell’Atti (Università di Bari); Francesco De Luca (Università di Chieti-Pescara); Anna Maria Fellegara (Università Cattolica – Piacenza); Raffaele Fiorentino (Uni- versità di Napoli Parthenope); Francesco Giunta (Università di Firenze); Alberto Incollingo (Università della Campania); Giovanni Liberatore (Università di Firen- ze); Andrea Lionzo (Università Cattolica – Milano); Rosa Lombardi (Università di Roma La Sapienza); Luciano Marchi (Università di Pisa); Riccardo Mussari (Uni- versità di Siena); Paola Paoloni (Università di Roma La Sapienza); Stefania Veltri (Università della Calabria).

SIDREA è l’associazione scientifica dei docenti di Ragioneria e di Economia aziendale inquadrati nel settore scientifico-disciplinare SECS-P/07. L’associazione è stata costituita nel 2005 allo scopo di promuovere lo sviluppo della base scientifica, della cultura economico-aziendale e dei principi di buon governo delle aziende di ogni tipo: dalle imprese alle aziende non-profit; dalle aziende private alle amministrazioni pubbliche; dalle piccole e medie imprese alle grandi imprese; dalle aziende familiari alle reti d’impresa.

La Collana pubblica studi e ricerche realizzati nell’ambito dei Gruppi di Studio SIDREA sulle tematiche di rilevante interesse teorico e applicativo nell’area della Ragioneria e dell’Economia Aziendale. L’obiettivo è quello di sviluppare sia modelli teorici sia applicazioni, in rapporto alle teorie economico-aziendali ed alla prassi delle aziende e della professione, sulle specifiche tematiche di riferimento dei gruppi di studio:

 Bilancio e principi contabili;  Comunicazione non finanziaria;  Governance e Controlli interni;

 Linee guida per il Controllo di gestione;  Contabilità pubblica;

 Valutazione d’azienda;

 Diagnosi precoce della crisi d’impresa;

 Capitale intellettuale, Smart Technologies e Digitalizzazione;  Studi di Genere.

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Il presente volume è pubblicato in open access, ossia il file dell’intero lavoro è liberamente scaricabile dalla piattaforma FrancoAngeli Open Access

(http://bit.ly/francoangeli-oa).

FrancoAngeli Open Access è la piattaforma per pubblicare articoli e

mono-grafie, rispettando gli standard etici e qualitativi e la messa a disposizione dei contenuti ad accesso aperto. Oltre a garantire il deposito nei maggiori archivi e repository internazionali OA, la sua integrazione con tutto il ricco catalogo di riviste e collane FrancoAngeli massimizza la visibilità, favorisce facilità di ricerca per l’utente e possibilità di impatto per l’autore.

Per saperne di più:

http://www.francoangeli.it/come_pubblicare/pubblicare_19.asp

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possono consultare il nostro sito Internet: www.francoangeli.it e iscriversi nella home page al servizio “Informatemi” per ricevere via e-mail le segnalazioni delle novità.

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SMART TECHNOLOGIES,

DIGITALIZZAZIONE

E CAPITALE INTELLETTUALE

a cura di

Rosa Lombardi

Maria Serena Chiucchi

Daniela Mancini

Società Italiana di Ragioneria e di Economia Aziendale

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Questo volume è stato sottoposto a doppio referaggio.

Pubblicato con licenza Creative Commons Attribuzione-Non Commerciale-Non opere derivate 4.0 Internazionale (CC-BY-NC-ND 4.0)

L’opera, comprese tutte le sue parti, è tutelata dalla legge sul diritto d’autore. L’Utente nel momento in cui effettua il download dell’opera accetta tutte le condizioni della licenza d’uso

dell’opera previste e comunicate sul sito

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INDICE

Prefazione, di Rosa Lombardi, Maria Serena Chiucchi e

Da-niela Mancini pag. 9

SEZIONE I

I PROFILI EMERGENTI DELLE SMART TECHNOLOGIES, DELLA DIGITALIZZAZIONE E DEL CAPITALE INTELLETTUALE

Introduzione, di Rosa Lombardi » 15

1. Il legame tra innovazione strategica, capitale intellettuale e tecnologie intelligenti, di Selena Aureli, Giovanni

Bron-zetti e Graziella Sicoli » 17

2. Le aziende nell’economia digitale, di Marco Bisogno,

Si-mone Manfredi e Giovanni Vaia » 32

3. Il processo di digitalizzazione aziendale e la digital

tran-sformation, di Michele Rubino, Filippo Vitolla e Nicola

Raimo » 54

4. Digitalizzazione: sfide, opportunità e rischi delle smart

technologies per gli enti locali, di Andrea Garlatti e Silvia

Iacuzzi » 75

5. Capitale intellettuale, smart technologies e digital

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SEZIONE II

L’INDIVIDUAZIONE DELLE SMART TECHNOLOGIES NELLA QUARTA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

Introduzione, di Rosa Lombardi pag. 103

6. Internet of Things: Impatto sul sistema aziendale e per-formance, di Assunta Di Vaio, Simona Franzoni e Patrizia

Pastore » 105

7. Big Data e Analytics: impatto sul sistema aziendale e per-formance, di Marco Giuliani, Maria Serena Chiucchi e

Marisa Agostini » 132

8. Intelligenza artificiale, impatto sul sistema aziendale e

performance, di Elena Cristiano » 157

9. Blockchain e trasformazione delle professioni contabili: alcuni spunti di riflessione, di Rosanna Spanò, Luca Ferri

e Gianluca Ginesti » 176

10. Blockchain, impatto sul sistema aziendale. Un caso ope-rativo, di Laura Rocca, Claudio Teodori e Monica

Vene-ziani » 193

11. Cyber security, impatto sul sistema aziendale e sulla

go-vernance, di Matteo La Torre e Manuela Lucchese » 203 SEZIONE III

I SETTORI E LE BEST PRACTICE

Introduzione, di Maria Serena Chiucchi » 223

12. Il reporting del capitale intellettuale nel settore Fashion e Luxury, di Roberto Maglio, Fabiana Roberto e Andrea

Rey » 226

13. Il foodtech. Un nuovo intangible per la valorizzazione del territorio, di Paola Paoloni, Antonietta Cosentino e

Barbara Iannone » 250

14. Blockchain nel settore agro-alimentare. Analisi di una best practice, di Grazia Dicuonzo, Antonio Fusco,

France-sco Badia e Vittorio Dell’Atti » 273

15. I Big Data come nuova frontiera nella disclosure volon-taria dell’IC. Prime evidenze empiriche da un campione di best practices italiane, di Giuseppe Nicolò, Natalia

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SEZIONE IV

ALCUNI APPROFONDIMENTI SUL TERZO SETTORE & AZIENDE PUBBLICHE

Introduzione, di Daniela Mancini pag. 311

16. Capitale intellettuale e risorse digitali nel terzo settore.

Alcune esperienze laboratoriali, di Maria Teresa Nardo » 313

17. La digitalizzazione nel settore pubblico: il caso delle aziende sanitarie, di Arena Claudia, Simona Catuogno,

Sara Saggese e Fabrizia Sarto » 338

18. La blockchain nel settore pubblico, di Paolo Esposito,

Carlo Vermiglio e Alessandro Spano » 358

19. La digitalizzazione della Pubblica Amministrazione e l’utilizzo degli Open Data per la trasparenza, di Alberto

Romolini, Elena Gori, Silvia Fissi e Corrado Durante » 370

20. Le nuove tecnologie e la traduzione della conoscenza nel

settore sanitario, di Francesca Dal Mas » 389 SEZIONE V

LA FUTURA AGENDA DI RICERCA

21. Le direttrici di ricerca per il futuro delle smart

technolo-gies, del processo di digitalizzazione aziendale e del

ca-pitale intellettuale, di Rosa Lombardi, Raffaele Marcello e

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12. IL REPORTING DEL CAPITALE INTELLETTUALE

NEL SETTORE FASHION E LUXURY

di Roberto Maglio1_{, Fabiana Roberto}2_{e Andrea Rey}3

12.1. Introduzione

Si è spesso osservato che nel settore Fashion e Luxury lo sviluppo del capitale intellettuale è centrale per la creazione di valore a lungo termine di un’impresa, per l’ottenimento e il mantenimento della leadership e della dif-ferenziazione in mercati altamente concorrenziali e in continua evoluzione (Davey et al., 2009).

Nel settore della moda, forse anche più di altri settori, la capacità di creare un vantaggio competitivo dipende in gran parte dalla gestione operativa e strategica del capitale intellettuale, soprattutto di attività immateriali che sono difficili da produrre e imitare.

Tali risorse intangibili spiegano spesso un’ampia quota della capacità delle aziende di generare valore sostenibile nel tempo, tanto da poter essere consi-derate key-value drivers. Ciononostante, le informazioni divulgate sugli intan-gibili non sempre sono adeguate rispetto alle esigenze degli investitori esterni, dei creditori e dei mercati finanziari in generale (Burgman, Roos, 2007).

I modelli tradizionali di reporting finanziario non sono in grado di riflet-tere i reali punti di forza delle imprese, che spesso si legano a specifiche combinazioni tra risorse intangibili e altre risorse aziendali e, quindi, non ne consentono una adeguata conoscenza e valutazione (Ferrando, 2018).

Vista l’importanza strategica del capitale intellettuale, questo

reporting-gap ostacola la piena comprensione del meccanismo di creazione di valore

1_{Università degli Studi di Napoli “Federico II”, Dipartimento di Economia, Management,}

Istituzioni, autore corrispondente, e-mail: roberto.maglio@unina.it.

Istituzioni.

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di un’azienda, della sua competitività e dell’efficacia strategica nella ge-stione del capitale intellettuale (Costa, 2012).

Da tempo è avvertita l’esigenza di nuovi approcci che consentano di va-lutare e comunicare adeguatamente il fattore su cui si gioca la concorrenza nell’attuale knowledge-based economy: la gestione e lo sfruttamento del ca-pitale intellettuale (Lev, 2003). Per rispondere a questa esigenza sono stati elaborati numerosi e innovativi strumenti di misurazione e rendicontazione del capitale intellettuale.

Un importante protagonista di queste nuove e avanzate forme di business

reporting è il Network globale del World Intellectual Capital Initiative (d’ora

in avanti WICI) costituito nell’ottobre 2007. I suoi partecipanti includono organizzazioni che rappresentano aziende, analisti e investitori, accounting

professionals e il mondo accademico, che collaborano insieme per

promuo-vere un migliore business reporting riconoscendo il ruolo del capitale intel-lettuale nella sostenibilità della generazione di valore di un’azienda4_.

La finalità del WICI è quella di creare un rinnovato conceptual framework per il business reporting capace di rappresentare in maniera adeguata tutte le dimensioni dei risultati d’impresa, compresa quella intangibile.

L’identificazione, la misurazione e perfino la narrazione del capitale in-tellettuale nel business report deve essere effettuata necessariamente tramite l’impiego di idonei Key Performance Indicators (KPIs) settoriali, di natura prevalentemente non-financial, che hanno la funzione soprattutto di leading

indicator5_{e lagging indicator}6_{, e sono in grado di far meglio comprendere la}

capacità di creazione del valore da parte di un’impresa.

Nella vision del WICI i KPIs settoriali consentono di rappresentare in ma-niera più esaustiva i value driver aziendali e le future performance finanzia-rie, migliorando così le capacità decisionali del management, degli azionisti e degli altri stakeholders.

A partire dal 2010 il WICI ha iniziato a decentrarsi articolandosi in strut-ture sia nazionali che regionali, per gestire meglio il contributo di tutti gli operatori. Nascono così WICI Japan, WICI USA, WICI Australia, WICI France, WICI Europe e il Network Italiano per il Business Reporting – NIBR/WICI Italy.

4_{Osservatori ufficiali del WICI sono la Commissione europea, la Banca di sviluppo brasiliana}

(BNDES), World Intellectual Property Organisation (WIPO) e l’OCSE.

5_{Un indicatore di causa, definito anche di tendenza, ha capacità predittiva e può riferirsi alle}

performance da raggiungere. È orientato al futuro ed è generalmente basato su eventi o feno-meni presenti.

6_{Un indicatore di risultato, definito ritardato, si riferisce alle performance raggiunte e ad}

eventi passati. Consente di valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi stabiliti nel mo-dello di business.

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Tra l’altro, WICI Europe in collaborazione con EFFAS CIC e NIBR/WICI Italy ha elaborato i KPIs per il settore Fashion e Luxury7_.

Ciò premesso, il presente contributo mira ad analizzare le nuove forme di

business reporting focalizzate sul capitale intellettuale, con attenzione

parti-colare alle aziende appartenenti al settore Fashion e Luxury. A tal fine, il capitolo presenta, dapprima, il framework elaborato dal WICI per il

repor-ting del capitale intellettuale, nonché i KPIs sviluppati. Viene, poi, analizzata

e descritta la specifica proposta di KPIs del WICI-Italy relativamente al set-tore Fashion e Luxury. Infine, per evidenziare l’importanza della misura-zione e della rendicontamisura-zione del capitale intellettuale in tale settore, viene presentato il case study di una PMI del settore (Monnalisa SPA) che, in un percorso di continua innovazione della propria reportistica, è addivenuta alla redazione di un bilancio integrato comprendente anche una compiuta analisi del capitale intellettuale.

12.2. La proposta di framework per il capitale intellettuale del

World Intellectual Capital Initiative

12.2.1. Intangibles Reporting Framework

L’elaborazione dell’Intangibles Reporting Framework (IRF), lanciato dal WICI nell’ottobre del 2016, è finalizzata a colmare il reporting gap esistente tra misurazione e comunicazione degli intangibili attraverso l’utilizzo di uno strumento utile al management nella gestione, agli azionisti nelle decisioni di investimento e agli stakeholders in generale nella conoscenza del mecca-nismo di creazione di valore a lungo termine di un’impresa.

L’attuale versione dell’IFR-WICI non fornisce regole di dettaglio ma suggerisce la struttura del business reporting, le linee guida e alcuni

impor-7_{Ad oggi lo stato delle attività del WICI, oltre quanto detto riguardo al settore Fashion e}

Luxury, è il seguente:

 WICI France ha elaborato KPIs per il settore Food and Beverage;

 WICI Japan ha elaborato KPIs per i settori Automotive, Electronic Devices e Pharmaceu-ticals;

 WICI US in collaborazione con Gartner ha elaborato KPIs per i settori Mining e High Technology;

 WICI Europe ha elaborato KPIs per il settore Electricity;

 WICI Europe in collaborazione con EFFAS CIC ha elaborato KPIs per il settore Tele-commmunications;

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tanti principi la cui coerente applicazione garantisce la qualità delle informa-zioni contenute nei report (WICI, 2016).

L’oggetto privilegiato dell’IFR è il capitale intellettuale di un’azienda di-stinto tra capitale umano, capitale organizzativo e capitale relazionale.

I principi di redazione individuati con riferimento alla specificità del

re-porting del capitale intellettuale sono:

 Materiality. Le aziende dovrebbero selezionare attentamente e comu-nicare i key-value drivers, soprattutto quelli intangibili;

 Connectivity. Il business reporting deve fornire una descrizione narra-tiva e quantitanarra-tiva delle relazioni che si generano, intorno agli asset intangibili, tra strategia, modello di business e risultati finanziari;  Conciseness. Nel business reporting, la narrazione degli asset

intan-gibili dovrebbe soffermarsi solo sui tratti essenziali, in modo semplice e comprensibile per la loro comunicazione;

 Comparability. Il reporting degli intangibili dovrebbe essere prodotto in maniera continua nel tempo, per consentire agli utilizzatori di effet-tuare confronti tra diversi periodi e tra diverse entità;

 Future orientation. Le informazioni sugli intangibili e i leading KPIs dovrebbero consentire di predire la capacità dell’organizzazione di creare valore in futuro e i rischi associati al business.

La struttura dell’intangible reporting suggerita dal WICI si articola in tre sezioni incentrate sulla creazione di valore di un’azienda.

La prima sezione prevede la corporate overview ovvero la descrizione delle caratteristiche principali del business di un’azienda, e delinea la cd. “Management Philosophy” dell’azienda che rappresenta l’elemento di colle-gamento tra mission, vision e meccanismi di creazione del valore.

Nella seconda sezione vanno fornite informazioni su come, nel corso del tempo (“from past to present”), gli intangibili hanno contribuito alla crea-zione di valore. In altre parole, essa riguarda il modello di business adottato per creare valore, il ruolo degli intangibili e le loro relazioni con le altre ri-sorse aziendali, le performance conseguite.

L’ultima sezione descrive le prospettive future (“from present to future”) del capitale intellettuale e della creazione di valore considerando l’evolu-zione della strategia, dei rischi e delle opportunità e valutandone l’impatto sul modello di business.

Il contenuto delle sezioni è espresso in termini narrativi ma deve essere anche accompagnato da elementi quantitativi (i KPIs) affidabili e verifica-bili.

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12.2.2. Key-Performance Indicators

L’elemento qualificante del reporting del capitale intellettuale e del mec-canismo di creazione di valore di un’azienda è l’integrazione, per quanto possibile, tra informazioni narrative e informazioni espresse quantitativa-mente rappresentate come KPIs.

Nel business reporting WICI i KPIs rappresentano indicatori numerici relativi a fattori critici della creazione di valore, in grado di misurare in ma-niera oggettiva e monitorare nel tempo le performance finanziarie ed econo-miche di un’azienda. I KPIs devono essere presentati per rafforzare la descri-zione narrativa dei meccanismi di creadescri-zione di valore propri di un’azienda, che sono strettamente collegati alla business strategy.

L’inclusione di tali indicatori nel business reporting aumenta l’affidabi-lità, la trasparenza e la comparabilità delle informazioni rilevanti per il

ma-nagement, gli azionisti e gli stakeholders in generale.

Il WICI distingue i KPIs in relazione al loro ambito di rilevanza raggrup-pandoli in tre classi:

 general KPIs;

 industry-specific KPIs;  company-specific KPIs.

I general KPIs sono quelli che possono essere rilevanti per la maggior parte delle aziende, indipendentemente dalle industrie e dai settori. Gli

indu-stry-specific KPIs sono quelli relativi a una specifica industria o settore di

attività. Infine, i company-specific KPIs sono quelli specifici per una singola azienda in quanto rappresentativi dei suoi specifici meccanismi di creazione del valore.

Dal punto di vista della natura delle risorse critiche per la creazione di valore aziendale, che sono, in molti casi, attività immateriali, attività intel-lettuali o capitale intellettuale, i KPIs sono classificati in tre categorie:

 capitale umano,  capitale relazionale,  capitale organizzativo.

La semplice osservazione di un KPI in un dato momento di per sé fornisce informazioni poco significative. La capacità informativa dei KPIs è massima quando alimentano serie temporali che ne evidenziano l’andamento nel tempo e le loro interrelazioni, quando sono utilizzati in via previsionale per confrontare un’azienda con le altre di un settore o per confrontare le perfor-mance attuali e future di un’azienda.

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Il WICI raccomanda, infatti, che le imprese comunichino i KPIs nel for-mato digitale XBRL, il quale fornisce un metodo standardizzato internazio-nale per esprimere i concetti del Framework.

L’IFR-WICI presenta 243 KPIs raggruppati in 9 categorie:  Brands and intellectual assets (22);

 Customer (29);

 Economic performance (30);  Financial assets (17);  Innovation (17);

 Market and Strategy (34);  People (44);

 Physical Assets (17);  Supply chain (33).

Il numero di indicatori elaborati dal WICI è, pertanto, molto ampio e al-cuni potrebbero non essere applicabili a tutte le aziende o in tutte le industrie. Ogni azienda dovrebbe scegliere un numero ristretto di indicatori “chiave” rilevanti per il proprio meccanismo di creazione di valore, che può essere molto diverso da quello di altre aziende. La divulgazione di troppi KPIs sa-rebbe problematica, perché distorce e mina il significato e le implicazioni strategiche e sostanziali di ogni indicatore, mentre potenzialmente fuorvie-rebbe gli stakeholders.

12.3. WICI-KPIs per il settore Fashion e Luxury

Obiettivo del primo progetto realizzato da WICI Italy, nel corso del primo semestre 2011, è stato quello di identificare i principali KPIs per il settore

Fashion e Luxury (WICI Italy, 2011).

Le distinzioni tra moda e lusso sono talvolta sfocate, ma è possibile indi-viduare tre differenze principali:

 la relazione con la variabile tempo è radicalmente diversa tra fashion (ritenuto effimero) e Luxury (ritenuto, invece, eterno);

 il Fashion non trasmette il sogno di appartenenza proprio del mondo del Luxury;

 il mercato target del Fashion è quello di massa.

Il punto di partenza per l’identificazione dei KPIs per il settore Fashion e

Luxury è un modello che mostra come le risorse intangibili si legano ai

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Tab. 12.1 – Modello di creazione del valore nel settore Fashion e Luxury

CORE COMPETENCIES

OPERATING PROCESSES

Brand

Management Style/ Design Production Distribution Service partnering

1. Nurturing talent quality

●

2. Valuable customer relations

●

3. Rapid and quality product innovation

●

4. Systematic and trusted partnering

●

5. Organizational flexibility and adaptibility

●

6. Efficient and reliable execution

●

Dunque, per determinare i KPIs per il settore Fashion e Luxury è neces-sario definire in via preliminare quali sono i processi economico-aziendali del settore e determinare i fattori che in ogni processo possono essere misu-rati e monitomisu-rati per ottenere i migliori risultati in termini di creazione di valore.

La parte superiore del modello proposto presenta la catena del valore “ti-pica” per le aziende che operano nel settore Fashion e Luxury. In particolare, la catena del valore è articolata in cinque fasi:

 brand management;  style/design;  production;  distribution;  services partnering.

La prima colonna del modello, invece, identifica le sei competenze chiave che sono i “fattori critici di successo” che attraversano le categorie del capi-tale intellettuale, ovvero:

 nurturing of talent quality (NTQ);  valuable customer relationship (VCR);

 rapid and quality product innovation (R&QPI);  systematic and trusted partnering (S&TP);

 organizational flexibility and adaptability (OF&A);  efficient and reliable execution (E&RE).

(16)

La parte interna del modello presenta le principali relazioni tra le compe-tenze chiave/i fattori critici e le attività della catena del valore spiegate in un processo a cinque fasi.

Uno dei più importanti processi nel settore Fashion e Luxury è il brand

management che riguarda la promozione di uno specifico prodotto, di una

linea di prodotti e/o di un marchio. Tale processo riguarda la concezione, la pianificazione e la promozione di nuove linee/prodotti, con l’obiettivo di raf-forzare il posizionamento del brand nel mercato in cui l’azienda opera e di migliorare la fiducia e la consapevolezza dei consumatori.

Anche il processo di style/design è uno degli elementi chiave per le im-prese del settore Fashion e Luxury. I designer devono essere in grado di sti-molare i clienti all’acquisto di nuovi prodotti trasmettendo al contempo un’immagine ideale incorporata nel marchio. Infatti, i designer o i fashion

scout viaggiano molto in giro per il mondo alla ricerca di nuove tendenze da

cui farsi ispirare nel processo creativo. Il processo di style/design è uno degli elementi capital intensive per le aziende del settore Luxury e per questo mo-tivo è importante razionalizzare la creatività dei designer e i costi operativi.

Il processo di produzione e lo sviluppo dei prototipi nel settore Fashion e

Luxury riguarda l’attività di trasformazione dei design in prodotti finiti, per

la quale è cruciale la ricerca di materie prime appropriate alla realizzazione di ciò che hanno creato i designer. In questo processo è impiegato il capitale umano più importante per un’azienda del settore, con un background sia in progettazione che in produzione e con competenze multidisciplinari.

La distribuzione ricomprende quelle attività finalizzate alla vendita di prodotti finiti, di messaggi e immagini connesse a un brand. Vari elementi entrano in gioco in questo processo, tra cui:

 Direct Operation Store. La distribuzione diretta è il canale a maggiore intensità di capitale, ma anche il modo più efficiente per creare e raf-forzare la relazione tra i consumatori e il brand;

 Flagship store. È un punto vendita pensato per comunicare il brand, lo stile e i valori aziendali in maniera più accattivante e tangibile, sfrut-tando per questo design, architettura ed esperienza particolari e unici rispetto agli altri punti vendita del brand. Esso è spesso collocato in luoghi strategici come il centro delle grandi metropoli e rappresenta, pertanto, un investimento strategico per un’azienda del settore

Fa-shion e Luxury;

 Sales staff. Il personale di vendita deve essere formato ad ottenere la fedeltà e la fiducia dei clienti e deve garantire che sia la distribuzione diretta sia i servizi post-vendita siano in linea con i valori intrinseci del brand;

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 Customer List. Instaurare relazioni personalizzate con i clienti rappre-sentano un fattore di successo per le imprese del settore Fashion e

Lu-xury.

Infine, i processi di service partnering riguardano 3 dipartimenti princi-pali: la Direzione delle Risorse Umane (HR), dell’Information Techonology (IT) e dell’Amministrazione, Finanza e Controllo (AFC).

12.3.1. I KPIs individuati

Il modello elaborato da WICI Italy è in linea con i requisiti proposti dal

concept paper sui WICI-KPIs (WICI, 2011); infatti, non tutti i fattori critici

di successo hanno il medesimo grado di importanza all’interno della catena del valore e i KPIs costituiscono un ampio numero di indicatori tra cui ogni azienda deve selezionare quelli rilevanti per il proprio meccanismo di crea-zione di valore.

Il punto di forza del modello delineato risiede nella sua capacità di indi-viduare le aree critiche da indagare e da misurare attraverso i KPIs proposti lungo l’intera catena del valore del settore Fashion e Luxury.

L’assunto di base è che una determinata attività nella catena del valore dipende da un insieme specifico di competenze/capacità chiave, che a sua volta è guidato da un insieme di risorse immateriali, ciascuna delle quali (non misurabile di per sé) è stimata in termini di misurazione con un certo numero di KPIs.

In questo modo possono essere fornite diverse prospettive di analisi, dal momento che ciascun KPI può essere ponderato in vario modo nell’analisi di un’azienda a seconda della sua importanza nella catena del valore di quell’azienda.

Per ciascuna delle competenze chiave legate al capitale intellettuale nel settore Fashion e Luxury viene identificato un elenco di KPIs.

Il modello proposto, inoltre, distingue i KPIs tra quelli fortemente racco-mandati (Must Have) e quelli solamente suggeriti (Nice to have). Dei 114 KPIs presentati quasi la metà, circa il 46%, sono solamente suggeriti.

Ogni KPI è associato con uno dei 6 fattori critici di successo, con l’area del capitale intellettuale cui è riconducibile, e con il processo/fase della ca-tena del valore cui si riferisce. Circa il 30% degli indicatori fa riferimento all’area del capitale umano (tabella 12.2), il 28% all’area del capitale orga-nizzativo (tabella 12.3) e il 42% all’area del capitale relazionale (tabella 12.4) a cui, pertanto, è dato più rilievo.

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Per quanto riguarda, infine, la ripartizione dei KPIs per “competenza chiave”, la maggior parte (circa il 40%) afferisce all’Efficient and Reliable

Execution come fattore critico di successo per un’azienda operante nel

set-tore Fashion and Luxury, i restanti sono così distribuiti: Nurturing of Talent

Quality (22%); Valuable Customer Relationship (18%); Rapid and Quality Product Innovation (6%); Systematic and Trusted Partnering (10%); Orga-nizational Flexibility and Adaptability (4%).

Il documento di WICI Italy fornisce anche indicazioni in merito alla mo-dalità di calcolo di ciascun KPI, nonché alle caratteristiche dell’unità di mi-surazione (eg. numero, percentuale, valore).

Tab. 12.2 – Settore Fashion e Luxury: KPIs per “Human Capital”

1. HUMAN CAPITAL

KPIs (34) Competence Process Relevance

Average employee’ s age 1. NTQ All Nice to Have

Average employee’s seniority 1. NTQ All Must Have

Staff turnover 1. NTQ All Must Have

Training hours 1. NTQ All Nice to Have

HR education 1. NTQ All Nice to Have

Job rotation 1. NTQ All Nice to Have

MBO 1. NTQ All Must Have

Boutique sales staff training experience 1. NTQ Distribution Must Have Employee commitment index 1. NTQ Service partnering Must Have High quality recruitment (e.g., recruitment

from the 5 best business schools and/or

the 5 best technical schools) 1. NTQ Service partnering Must Have Management/Employee share of ownership 1. NTQ Service partnering Nice to Have Annual career review rate 1. NTQ Service partnering Nice to Have Share of women in upper/top mgmt

(to attract female talents) 1. NTQ Service partnering Must Have Share of employees in talent programs 1. NTQ Service partnering Must Have

Training costs 1. NTQ Service partnering Nice to Have

Training costs per employee 1. NTQ Service partnering Must Have Access rate to training 1. NTQ Service partnering Nice to Have Financial KPI forecast hit rate by management 1. NTQ Service partnering Must Have Position in students’ annual employer ranking survey 1. NTQ Service partnering Nice to Have

(19)

(segue)

Formal mentorship 1. NTQ Service partnering Nice to Have No. of CVs received 1. NTQ Service partnering Nice to Have Proportion of staff covered

by collective bargaining agreements 1. NTQ Service partnering Nice to Have Executive compensation on total revenues/net income 1. NTQ Service partnering Must Have Share of executive positions filled internally 1. NTQ Service partnering Nice to Have Employee Satisfaction Index 5. OF&A Service partnering Must Have

Child Labour 5. OF&A All Must Have

Average number of sales people

per 100 sq meters of shop 6. E&RE All Nice to Have

Headcount 6. E&RE All Must Have

Headcount by contract’s type 6. E&RE All Must Have

HR absenteeism 6. E&RE All Must Have

Headcount by department 6. E&RE All Nice to Have

Number of staff in boutique

Turnover rate of entire boutique staff 6. E&RE 6. E&RE Distribution Distribution Must Have Nice to Have Percentage of sales allotted for sale staff bonuses 6. E&RE Production Nice to Have

Tab. 12.3 – Settore Fashion e Luxury: KPIs per “Organizational Capital”

2. ORGANIZATIONAL CAPITAL

KPIs (32) Competence Process Relevance

Internet community 2. VCR Distribution Nice to Have

Portion outsourced on total sales 3. R&QPI Production Must Have Raw materials purchase cost 4. S&TP Distribution Must Have Raw materials purchase cost by main raw material 4. S&TP Distribution Must Have Average distance from key suppliers 4. S&TP Distribution Nice to Have

Shipment times 4. S&TP Distribution Must Have

Outside contractors’ number and saturation level 4. S&TP Distribution Must Have Share of employees familiar with strategy 5. OF&A All Nice to Have Franchisee average sales 6. E&RE Distribution Must Have Outlets sales per square metre 6. E&RE Distribution Must Have DOS sales per square meter 6. E&RE Distribution Must Have Number and weight of franchisees 6. E&RE Distribution Must Have Break-even point of franchisees 6. E&RE Distribution Must Have

(20)

(segue)

Maintenance costs for franchisees 6. E&RE Distribution Nice to Have

Number of Outlets 6. E&RE Distribution Must Have

DOS number of wholesale stores 6. E&RE Distribution Must Have Maintenance costs for DOS (direct operation stores) 6. E&RE Distribution Nice to Have Break-even point of DOS 6. E&RE Distribution Must Have Products selected that were out of stock 6. E&RE Distribution Nice to Have

Delivery’s delay 6. E&RE Distribution Nice to Have

Delivery costs that were too high 6. E&RE Distribution Nice to Have Problems with connection to website 6. E&RE Distribution Nice to Have No confirmation or status report given 6. E&RE Distribution Nice to Have Website selections claimed to be limited 6. E&RE Distribution Must Have Sites that were difficult to navigate 6. E&RE Distribution Nice to Have Sites that do not provide enough information 6. E&RE Distribution Nice to Have Transportation expenses 6. E&RE Distribution Must Have Number and types of flaws found in finished goods

by the internal Quality Department 6. E&RE Production Nice to Have Production timetable 6. E&RE Production Nice to Have Average time to complete the first prototypes 6. E&RE Style/Design Must Have Amount of time for the Design 6. E&RE Style/Design Nice to Have Office to select the final models of a collection 6. E&RE Style/Design Must Have

Tab. 12.4 – Settore Fashion e Luxury: KPIs per “Relational Capital”

3. RELATIONAL CAPITAL

KPIs (48) Competence Process Relevance

Brand value 2. VCR Brand Mgmt Must Have

Age of brands 2. VCR Brand Mgmt Nice to Have

Number of brands 2. VCR Brand Mgmt Must Have

Loyalty of clients to a specific brand 2. VCR Brand Mgmt Must Have Customer satisfaction index 2. VCR Brand Mgmt Must Have

Brand awareness 2. VCR Brand Mgmt Must Have

Brand preference 2. VCR Brand Mgmt Nice to Have

Reputation index/External image 2. VCR Brand Mgmt Must Have (continua)

(21)

(segue)

Customer list 2. VCR Distribution Must Have

Behavior of customers on the list in relation to loyalty activities (invitations to pre-sale campaigns, offers

of customized credit cards or gift certificates) 2. VCR Distribution Nice to Have

Elasticity of demand 2. VCR Distribution Nice to Have

Customer loyalty rate 2. VCR Distribution Must Have

Exhibition participation ratio 2. VCR Distribution Nice to Have Items being bought by customers on the list 2. VCR Distribution Nice to Have Age of customers on the list 2. VCR Distribution Nice to Have Longevity of customers on the list 2. VCR Distribution Nice to Have Top of line (best selling product just before

and after sales period) 2. VCR Brand Mgmt Must Have

Avg. breadth of information available on customers 2. VCR Service partnering Nice to Have

Advertising costs 2. VCR Style/Design Must Have

% of total income generated from brand 2. VCR Style/Design Must Have External communication 3. R&QPI Production Nice to Have No. of new patents registered during the year 3. R&QPI Production Nice to Have No. of new products developed 3. R&QPI Production Must Have Local production rate 3. R&QPI Production Nice to Have Internal communication 3. R&QPI Style/Design Must Have

Competitors 3. R&QPI Production Must Have

Suppliers by main raw material 4. S&TP Distribution Must Have Suppliers turnover rate 4. S&TP Distribution Must Have Dependence rate from key suppliers 4. S&TP Distribution Must Have External product development 4. S&TP Production Must Have Number of exclusive suppliers vs. total suppliers 4. S&TP Production Nice to Have Number of second-tier suppliers that have become

first-tier 4. S&TP Production Must Have

Weight of licensing 4. S&TP Distribution Must Have Average expenditure per capita 5. OF&A Distribution Nice to Have Sales by geographic area, main products, lines,

brands, distribution channels 6. E&RE Service partnering Must Have Gross margin by geographic area, main products,

brands, distribution channels 6. E&RE All Must Have

Market share by geographic area 6. E&RE All Nice to Have (continua)

(22)

(segue)

Sale volume per square meter 6. E&RE Service partnering Must Have Revenue of sales to customers on the list 6. E&RE Distribution Nice to Have Requests to buy the customer list from consumer

credit banks, credit agencies or institutions 6. E&RE Distribution Nice to Have Existing DOS and new openings’ square meters 6. E&RE Distribution Nice to Have Number of DOS (direct operation stores) 6. E&RE Distribution Must Have Flawed items on sold goods 6. E&RE Production Must Have

Backlog 6. E&RE Production Must Have

Direct costs per square meter 6. E&RE Service partnering Nice to Have Like-for-like and reported sales growth 6. E&RE Service partnering Nice to Have Average sales per transaction 6. E&RE Service partnering Nice to Have

Capex 6. E&RE Service partnering Must Have

12.4. Esperienze di reporting del capitale intellettuale nel settore

Fashion e Luxury: il caso Monnalisa S.p.A

12.4.1. Company profile

Anche una PMI può ritenere opportuno di integrare la comunicazione ed il controllo della performance economico-finanziaria con informazioni rela-tive al proprio capitale intellettuale: ad esempio, si vuole considerare il caso studio di Monnalisa.

Fondata ad Arezzo nel 1968 da Piero Iacomoni, Monnalisa è oggi la hol-ding operativa del Gruppo Monnalisa, il quale opera nel settore del lusso attraverso l’omonimo marchio, occupandosi di progettare, produrre e distri-buire abbigliamento di alta gamma ed accessori per bambini 0-16 anni8_.

A livello consolidato, Monnalisa ha oltre 300 dipendenti e un fatturato 2018 pari a 51,1 milioni di euro, con un valore dell’export pari al 67% della produzione totale.

Monnalisa è stata una delle prime aziende operanti nel childrenswear ad adottare una costante strategia di crescita con l’apertura di punti vendita

mo-nobrand, sia diretti, sia wholesale, maturando un patrimonio di conoscenza

8_{Essa controlla: Monnalisa Hong Kong LTD, ML Retail USA INC, Monnalisa China LTD,}

Monnalisa Brasil LTDA, Monnalisa Rus LLC, Monnalisa Korea LTD, Monnalisa Bebek Giyim Sanayi Ve Ticaret A.S. (Turchia).

(23)

e di competenze nella gestione dei negozi monobrand che costituisce una solida fonte di vantaggio competitivo.

Attualmente, Monnalisa distribuisce esclusivamente le linee a proprio marchio in oltre 60 Paesi, sia in flagship store diretti, che nei più prestigiosi

Department Store del mondo e in oltre 750 punti vendita multibrand.

Le componenti chiave del patrimonio intangibile dell’azienda sono rap-presentate dalla combinazione unica di attività imprenditoriale, innovazione, ricerca di nuovi mercati, styling originale e creatività.

Il modello di business dell’azienda si articola in sei fasi:  stile, design e sviluppo del prodotto;

 presentazione della collezione e campagna vendite;

 programmazione della produzione, acquisto delle materie prime e dei prodotti finiti;

 produzione e logistica;  marketing e comunicazione;  distribuzione.

Quasi tutte le attività afferenti al modello di business sono centralizzate e gestite dalla holding operativa Monnalisa, ad eccezione delle attività di di-stribuzione e di gestione dei punti vendita retail nelle diverse aree geografi-che, poste invece in essere in via diretta dalle singole entità commerciali del gruppo nel relativo mercato di riferimento.

Elemento fortemente distintivo del gruppo Monnalisa è l’internalizza-zione delle fasi di:

 creazione e ideazione della collezione;  preparazione dei prototipi;

 industrializzazione del progetto stilistico;

 supporto e controllo della rete commerciale esterna;  acquisti delle materie prime;

 gestione e controllo del flusso logistico di produzione esterno;  controllo qualità dei capi finiti;

 stoccaggio e spedizione dei capi finiti;  attività post-vendita.

Il Gruppo è stato, quindi, in grado di presidiare internamente tutti i pro-cessi strategici con conseguenti risvolti positivi sull’aumento del fatturato e dei margini.

(24)

Da aprile 2016, Monnalisa, inoltre, è entrata a far parte del progetto Elite-Borsa Italiana, un programma ideato per il sostegno e la crescita delle PMI e da luglio 2018 è quotata su AIM Italia9_.

12.4.2. L’Intellectual Capital Reporting di Monnalisa

A partire dal bilancio 2005, con l’obiettivo di offrire agli stakeholders una visione completa dell’azienda, Monnalisa redige un bilancio integrato com-posto dal bilancio civilistico-fiscale, dal bilancio sociale, incentrato sulla ren-dicontazione socio-ambientale10_{e comprendente anche un report del capitale}

intellettuale11_{. Il bilancio 2005 ha rappresentato, dunque, il primo approccio}

dell’azienda alla rendicontazione del capitale intellettuale inteso come in-sieme di capitale umano, relazionale e strutturale.

La scelta di includere un’analisi del capitale intellettuale in un bilancio integrato è particolarmente significativa perché testimonia la convinzione del management che le performance economiche-finanziarie non possono essere disgiunte dal controllo (prima) e dalla rendicontazione (poi) del capitale in-tellettuale12_.

9_{La stessa quotazione è stata così commentata, nella presentazione al bilancio 2018, dal CEO}

Christian Simoni: “l’avvio di rapporti con nuovi consulenti, l’inserimento di nuove persone in azienda, necessario e possibile per e con il processo di quotazione, l’attivazione di relazioni con i nuovi azionisti e il dialogo che si è alimentato con loro, hanno reso possibile la raccolta di nuovo capitale finanziario, funzionale al nostro piano di investimenti, ma hanno soprattutto attivato nuove fonti di capitale sociale, arricchito il nostro capitale intellettuale ed umano”.

10_{Circa l’evidente sensibilità sociale e ambientale, Monnalisa è certificata ISO 9001 e dal}

2002 il sistema di responsabilità̀ sociale è certificato SA8000.

11_{Per approfondimenti sul bilancio integrato, si veda: Stubbs W., Higgins C. (2014),}

Integra-ted Reporting and internal mechanisms of change, in Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol. 27 Issue 7, pp. 1068-1089; Lenoci F. (2014), Nuovo bilancio integrato – Ter-minale della comunicazione finanziaria sul business e sulla sostenibilità, IPSOA; Incollingo A. (2014), Le prime esperienze di bilancio integrato – Analisi e riflessioni, Torino, Giappi-chelli; Fellegara, A., D’Este, C., Galli, D. (2015), Livelli di disclosure e scelte di integrated reporting nelle grandi imprese italiane. L'informativa aziendale tra globalizzazione e identità territoriale, FrancoAngeli, Milano; Busco, C., Frigo, M. L., Quattrone, P., Riccaboni, A. (2013). Towards integrated reporting: concepts, elements and principles, in Integrated Re-porting (pp. 3-18). Springer, Cham.

12_{L’attenzione e la cura verso il capitale intellettuale si spiega anche con la volontà del}

fon-datore di Monnalisa di preparare il passaggio generazionale e l’ingresso di manager esterni alla proprietà. Per più ampi riferimenti a questi aspetti si veda: Maraghini, M. P., Tommasiello S. (2008), Rappresentazione integrata delle performance aziendali: il caso Monnalisa S.p.A., Amministrazione, Finanza e Controllo, pp. 305-329, nonché Giovannoni E., Maraghini M.P., Riccaboni A., (2011), Transmitting knowledge across generations: the role of management accounting practices, Family Business Review, n.2, vol., 24, pp. 126-150.

(25)

L’azienda interpreta, in questa prima fase, il capitale relazionale come specifico dei rapporti con i clienti e il capitale strutturale e umano nella di-mensione relativa ai dipendenti.

L’impegno ad arricchire il corporate reporting, focalizzandosi su tutte le dimensioni di creazione del valore, soprattutto su quella intangibile, nasce dalla consapevolezza che le risorse intangibili impattano notevolmente sulle

performance aziendali presenti e future. I key-value drivers dell’azienda

sono, infatti, principalmente la creatività, la visibilità, l’affidabilità e le

part-nership con i clienti e i fornitori.

L’Intellectual Capital Reporting (ICR) consente, dunque, di evidenziare quali intangibili, nelle diverse aree aziendali, garantiscono il successo dell’azienda e quali costituiscono, invece, fonte di potenziali criticità.

Il processo ha avuto inizio con l’identificazione dei fattori di criticità e successo delle attività di ciascuna area aziendale, tramite la somministra-zione di questionari e interviste face-to-face a tutti i responsabili delle diverse aree aziendali, con lo scopo di diffondere nel management la consapevolezza della rilevanza dell’ICR.

Sono stati poi identificati gli indicatori relativi ai fattori chiave individuati (alcuni non inseriti nel bilancio integrato perché ritenuti sensibili) i quali, in un’ottica di Integrated Reporting, non sono raccolti in una specifica sezione dedicata al capitale intellettuale ma sono inseriti nelle varie sezioni del bi-lancio a cui si riferiscono (Tabella 12.5).

Tab. 12.5 – Indicatori del capitale intellettuale – Bilancio integrato 2005

CAPITALE UMANO

Fattore chiave Indicatore Area di bilancio

A. Formazione Performance sociale

a1. Formazione

professionale - Nr dipendenti coinvolti in attività formative - Nr ore complessive di formazione - Nr ore di formazione interna con docenti interni - Nr ore di formazione interna con docenti esterni - Nr ore di formazione esterna

- Nr medio ore di formazione/dipendente a2. Investimento in

formazione - Investimento pro-capite in formazione - Fatturato investito in formazione

- Nr di persone interessate da formazione mirata al ruolo - Nr di attività di formazione mirata al ruolo svolte a3. Formazione mirata

al ruolo

(26)

(segue)

B. Attrattività Performance sociale

b1. Apertura a nuove

risorse - Turnover in entrata - Turnover in uscita

- Anzianità media aziendale dipendenti - Nr stage attivati su totale dipendenti - Under 30 inseriti in azienda - Nr curricula pervenuti in azienda - Nr colloqui sostenuti

b2. Capitale in creazione - Nr stagionali continuativi/totale stagionali

C. Clima aziendale Performance sociale

c1. Soddisfazione

dipendenti -% di dipendenti soddisfatta della mansione svolta -% di dipendenti fiera dei prodotti e servizi di Monnalisa

-% di dipendenti che ritiene il trattamento dei collaboratori dal punto di vista umano giusto e consistente

- % di dipendenti che ritiene il processo di revisione e controllo delle prestazioni effettivo e benefico per i collaboratori

- % di dipendenti che ha un alto grado di rispetto per la direzione generale - % di dipendenti che ritiene Monnalisa uno splendido posto per lavorarci

- % di dipendenti che ritiene la politica degli stipendi ricompensi i comportamenti che supportano gli obiettivi e la mission aziendale

D. Managerialità diffusa Performance sociale

d1. Indice di polivalenza - Nr di persone che hanno svolto anche altre mansioni all’interno di Monnalisa d2. Indice di

competenze trasversali di base

- Nr di persone che conoscono l’inglese - Nr di persone con patente ECDL Indice sintetico di scolarità dei dipendenti

CAPITALE STRUTTURALE

A. Sviluppo tecnologie Relazione sulla gestione

a1. Sito internet - Portata - Vischiosità

- Nr ordini via web per riassortimento da esterni - Capi acquistati via web per riassortimento da esterni

- % capi ordinati via web autonomamente dal cliente sul totale capi di riassortimento a2. B2B

B. Creatività Relazione sulla gestione

b1. Rotazione personale

team creativo - Anzianità media team creatività - % di modelli che hanno venduto almeno il 50% in pù rispetto alla media venduto a modello

- Nr articoli collocati sul mercato/ totale articoli presentati - Incidenza costo di sviluppo campionario sul fatturato b2. Tasso di successo

della collezione

(27)

(segue)

C. Sistema informativo Performance sociale

- Nr. di computer presenti in azienda - Rapporto tra nr. computer e nr. Dipendenti - % di computer connessi ad internet

-% di dipendenti aventi indirizzo di posta elettronica - Nr. di software utilizzati in azienda

CAPITALE RELAZIONALE

A. Visibilità Performance sociale

a1. Acquisizione nuovi

clienti diretti - Nr nuovi clienti diretti acquisiti - Copertura paesi europei - Nr visitatori allo stand Pitti Bimbo - Turnover in entrata

a2. Marchio - Nr paesi in cui è registrato il marchio Monnalisa

- Rapporto tra spesa in pubblicità su riviste e valorizzazione della pubblicità complessivamente realizzata sia a pagamento che come redazionale gratuito a3. Contribuzione

interna alla pubblicità

B. Affidabilità Performance sociale

b1. Qualità spedizioni - Nr spedizioni per ordine

- % di ordini evasi con percentuale di evasione tra il 98% e il 100% - Nr di capi riassortiti/ nr capi resi commerciali

- % personale marketing e vendite sul totale del personale b2. Servizio post-vendita

C. Fidelizzazione Performance sociale

- % di clienti consolidati su totale clienti - Turnover netto in termini di capi - Turnover in uscita

- Customer Retention Rate

- Nr clienti in contenzioso a fine anno sul totale clienti - Delta fatturato anno su anno

D. Relazione proficua e continua con i fornitori Performance sociale

c1. Qualità/affidabilità

fornitori - % di fornitori con IQ buono/ ottimo sul totale dei fornitori - Nr contratti pagati nei termini stabiliti/numero totale contratti - Indice dipendenza da fornitori

- Nr proposte di collaborazione avanzate da nuovi façonisti c2. Rispetto condizioni

contrattuali c3. Dipendenza da fornitori

c4. Attrattività Monnalisa

Con i successivi bilanci orientati ad una continua innovazione nel con-trollo e nel reporting, Monnalisa arricchisce nel corso del tempo l’ICR av-viato nel 2005, fino ad arrivare all’adozione nel 2018 del Framework

(28)

dell’In-ternational Integrated Reporting Council (IIRC), focalizzandosi su un

per-corso di business reporting improntato all’Integrated Thinking13_.

L’adesione ai principi dell’IIRC richiede di illustrare il processo con cui un’azienda crea valore nel tempo, attraverso la combinazione di forme di-verse e complementari di capitale, non soltanto finanziario e materiale, ma anche intellettuale.

Pertanto, il bilancio del gruppo Monnalisa ha, attualmente, una struttura che segue la logica dei capitali da cui l’azienda dipende per garantire l’uni-cità dei propri prodotti e che rappresentano, quindi, le variabili che determi-nano la creazione di valore:

 Capitale Finanziario: insieme delle risorse economiche impiegate nei processi produttivi;

 Capitale Manifatturiero: immobili, infrastrutture e mezzi fisici (im-pianti, macchinari, ecc.) utilizzati per la produzione dei prodotti offerti dall’azienda;

 Capitale Naturale: tutti i processi e le risorse ambientali che contribui-scono alla produzione dei servizi offerti dall’azienda;

 Capitale Umano: insieme delle competenze, capacità ed esperienze delle persone che lavorano nell’azienda;

 Capitale Intellettuale (organizzativo): risorse intangibili rappresentate da conoscenze organizzative e proprietà intellettuali del Gruppo;  Capitale Relazionale: capacità dell’azienda di creare relazioni con gli

stakeholder esterni e condivisione di valori al fine di aumentare il

be-nessere organizzativo e collettivo (Monnalisa, Annual report 2018). Attraverso l’analisi dei capitali che influenzano e sono influenzati dalle attività dell’azienda, Monnalisa vuole comunicare in modo chiaro l’integra-zione esistente tra gli aspetti economici e quelli sociali e ambientali nei pro-cessi decisionali aziendali, ma anche nella definizione della strategia, nella

governance e nel modello di business.

Nella parte dedicata all’informativa non finanziaria è, dunque, compresa una sezione dedicata al capitale “produttivo e intellettuale” in cui sono rap-presentati indicatori relativi alla creatività aziendale, un valore fondamentale di Monnalisa, ai rapporti con i fornitori e alla trasformazione digitale posta in essere tramite la piattaforma di e-commerce (tabella 12.6).

13_{Monnalisa presenta il Bilancio Integrato 2018 redatto secondo le linee guida}

dell’Interna-tional Integrated Reporting Council (IIRC): https://group.monnalisa.eu/wp-content/uploads/ 2019/07/Monnalisa_CS_PresBilancioIntegrato_2018_16lug2019.pdf.

Per approfondimenti sul tema, si veda Zambon S., Panizza A., Rapeggia E. (2014), Il report integrato alla luce del framework dell’IIRC, Controllo di gestione, n. 3, p. 5 e ss.

(29)

Assumono particolare rilevo gli indicatori di creatività che misurano, da una parte, i driver della ricerca, intesi come investimento aziendale nell’atti-vità creativa e, dall’altra, i risultati ottenuti dalla stessa.

Altro fattore critico di successo per Monnalisa è l’innovazione lungo tutta la supply chain che si sostanzia in una collaborazione con i fornitori finaliz-zata non solo alla condivisione di obiettivi e strumenti, ma anche all’indivi-duazione congiunta di soluzioni professionali in grado di soddisfare i più alti standard di qualità, sostenibilità ed efficienza.

Tab. 12.6 – Indicatori del capitale produttivo e intellettuale – Bilancio integrato 2018

Fattore chiave KPI 2016 2017 2018

A. Creatività

a.1 Risorse dedicate

all’attività creativa - Anzianità media del team creatività - Incidenza del costo di ricerca, sviluppo e realizzazione del campionario sul fatturato

10 10% 12 10% 13 8% a.2 Tasso di successo

della collezione - % di modelli che hanno venduto almeno il 50% in più rispetto alla media di venduto a modello

21% 21% 19%

- % di modelli collocati sul mercato sul totale

presentati 82% 91% 94%

B. Catena di fornitura

b.1 Stabilità del rapporto

con i fornitori - % fornitori continui/consolidati 57% 50% 56% b.2 Dipendenza dai

for-nitori - volumi di acquisto dai primi dieci fornitori sul totale acquistato per tipologia 74% 72% 75%

C. Innovazione digitale

c.1 E-commerce B2C - N. Iscritti - N. Visite

- N. pagine visualizzate - N. pagine visionate per visita - Tempo medio di permanenza nel sito

21.431 1.065.572 11.358.701 10,66 6’ e 46’’ 37.454 1.224.126 10.595.492 8,66 5’ e 09’’ 32.400 1.395.862 11.473.518 8,22 4’ e 42’’

La sezione che evidenzia il “capitale relazione” presenta indicatori che mirano a comunicare la capacità dell’azienda di creare e mantenere relazioni solide con i clienti, gli investitori e la comunità in generale (tabella 12.7). L’obiettivo dichiarato dall’azienda è quello di migliorare il benessere e la competitività delle comunità e del contesto di riferimento in cui l’azienda vive ed opera.

(30)

Tab. 12.7 – Indicatori del capitale relazionale – Bilancio integrato 2018

Fattore chiave KPI 2016 2017 2018

A. Affidabilità

- Numero medio di spedizioni per ordine - % ordini evasi con % di evasione tra il 98% ed il 100%

- Riassortimenti/resi commerciali (in capi) - % personale mktg e vendite sul totale del perso-nale

- % resi commerciali sul totale resi

3,82 71,44% 1,75 36% 87% 4,48 78% 1,37 33% 88% 3,87 83,79% 1,11 40% 81%

B. Fidelizzazione Delta fatturato -1,9% 9% 1.87%

Turnover netto capi +0,24% -3,39% -5,81%

% clienti consolidati su totale 81% 68,5% 85% N. clienti persi su totale 19,5% 35,5% 20,5%

Customer Retention Rate 80,73% 63,95% 78,94%

B. Attrattività

b.1 Apertura alle nuove

ri-sorse - Curricula pervenuti - Colloqui sostenuti - Assunzioni

- Tirocini formativi effettuati/ numero dipendenti - Assunti under 30/ totale persone inserite

884 243 39 18% 31% 906 203 40 10% 38% 871 127 52 9% 33%

Il bilancio integrato evidenzia, infine, una sezione dedicata al “capitale umano” dell’azienda i cui indicatori esprimono il grado di valorizzazione e promozione dei talenti e delle competenze dei dipendenti (Tabella 12.8).

Tab. 12.8 – Indicatori del capitale umano – Bilancio integrato 2018

Fattore chiave KPI 2016 2017 2018

- Percentuale di stagionali continuativi/totale degli stagionali - Turnover in entrata

-Turnover in uscita

- Indice di polivalenza (% di persone che all’interno dell’azienda hanno coperto anche altre posizioni oltre quella in essere)

83% 25% 18% 29% 63% 24% 18% 29% 100% 30% 19% 26% A. Formazione a.1 Formazione e

addestramento - Nr dipendenti coinvolti in attività formative - Nr ore complessive di formazione e addestramento - N° ore di addestramento per nuovi assunti (docenti interni) - Nr ore di formazione interna con docenti interni

- Nr ore di formazione interna con docenti esterni - Nr ore di formazione esterna

- Nr medio ore di formazione/addestramento per dipendente - Nr ore medie di formazione per dipendente

86 3.320 1.640 1.640 862 818 21,84 11,05 117 2.866 1.120 1.120 982 764 17,91 10,91 170 3.423 1.360 1.389 1.014 1.020 18,50 10,99 a.2 Formazione

mi-rata - Numero persone interessate da formazione mirata a ruolo - Numero attività̀ di formazione mirata a ruolo svolte 45 38 45 29 39 40 a.3 Investimenti in

(31)

L’esperienza di Monnalisa testimonia che, nel percorso di crescita e ma-nagerializzazione di una PMI, è stato molto importante il controllo e la ren-dicontazione (all’interno e all’esterno dell’azienda) del capitale intellettuale, significativamente collocata in un unico documento integrato con le perfor-mance economico-finanziarie.

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(33)