La transizione generazionale nelle imprese familiari. Primi risultati di un'indagine sul campo

LA TRANSIZIONE GENERAZIONALE NELLE IMPRESE FAMILIARI. PRIMI RISULTATI DI UN'INDAGINE SUL CAMPO

Carmen Gallucci

Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese Università degli Studi di Salerno

Giuseppe Gentile

Dottorando in Marketing e Comunicazione Università degli Studi di Salerno

Sommario: 1. Premessa; 2. La definizione dell'oggetto di indagine: dall'impresa di famiglia al family business; 3. La successione imprenditoriale nella teoria d'impresa; 4. La pianifica-zione del passaggio generazionale nell'ottica della continuità; 5. L'indagine sul passaggio generazionale; 5.111 questionario utilizzato; 5.2 I risultati della ricerca; 6. Prime considera-zioni di sintesi.

1. Premessa

L'impresa familiare, affermatasi con l'avvio della rivoluzione

indu-striale, continua ad essere ancora oggi un'istituzione fondamentale dello

sviluppo dell'economia e della società civile'. In Italia, la percentuale di

imprese familiari, universo variegato e complesso quanto a stadio di

svi-luppo, dimensioni e settori di appartenenza, sfiora addirittura 1'85%2.

Nel mondo, poi, le imprese familiari rappresentano in media i due

terzi delle società, mentre in Europa occidentale contribuiscono per il

65% al Pii.

Negli Stati Uniti, nel 2005, su 500 imprese censite, le più grandi per

fatturato, oltre il 35% sono a controllo familiare e, da sole, generano il

50% del prodotto3.

La presenza di tale elevatissimo numero di imprese a proprietà e

governo familiare, rivelatosi un modello di successo capace di

contribui-re in maniera determinante al mantenimento degli equilibri economici

delle nazioni, induce, innanzitutto a riflettere sulle caratteristiche

distin-tive di tale tipologia di impresa.

Se, da un lato, le imprese familiari, soprattutto quelle di più piccola

dimensione, soffrono i limiti derivanti dalla minore disponibilità di

risor-se finanziarie, dalle difficoltà nello sfruttare la leva del marketing, dalla

commistione tra proprietà e management, dagli ostacoli alla

formalizza-zione di procedure di controllo interne sull'operato degli amministratori,

* Pur essendo il lavoro frutto di riflessioni comuni agli Autori, i paragrafi 3, 4 e 5.2 sono attribuibili a Carmen Gallucci e i paragrafi 2, 5 e 5.1 a Giuseppe Gentile. La premessa e le considerazioni di sintesi ad entrambi.

dall'altro, le stesse godono di una serie di vantaggi: il radicamento sul territorio, l'interazione con le istituzioni locali, l'affezione per i dipen-denti, il rapporto privilegiato con i clienti, la motivazione personale rispetto al successo dell'impresa.

Il presente lavoro intende affrontare una problematica specifica che più frequentemente affligge tali realtà, ossia la continuità dell'impresa nell'avvicendarsi delle generazioni. In Italia, il fenomeno è di particolare attualità in quanto oltre metà dei titolari di imprese familiari, avendo superato i 60 anni di età, si troverà giocoforza ad affrontare il comples-so problema della successione4.

Tuttavia, solo dagli anni '80 le imprese familiari hanno cominciato a destare l'interesse degli studiosi di management. In particolare, il tema della successione-trasferimento dell'impresa5, ha avuto un ruolo centrale nella considerazione del mondo accademico dagli anni '90 in poi, e, su sollecitazione di alcuni provvedimenti normativi di emanazione comuni-taria6, si è assistito e si assiste tuttora ad un maggiore interesse verso la tematica da parte dei policy makers, delle organizzazioni sindacali di categoria, unitamente alle Camere di Commercio nonché società di con-sulenza7, le quali hanno avviato una serie di iniziative a supporto delle imprese in transizione.

Gli esperti UE stimano, infatti, che circa un terzo delle imprese euro-pee cambierà proprietario nei prossimi dieci anni (dal 25 al 40% a seconda dei singoli Stati membri). Una media di almeno 610 mila trasfe-rimenti di PMI all'anno, di cui 300 mila con dipendenti, per un totale di 2,1 milioni di posti di lavoro e 310 mila PMI senza dipendenti8.

Tenendo presente che, secondo studi recenti9, il 30% delle imprese familiari sopravvive al passaggio alla seconda generazione e solo il 15% supera la seconda generazione, appare evidente che la questione della successione costituirà, nei prossimi anni, una delle minacce più perico-lose per la continuità delle imprese familiari. Il fenomeno va, quindi, assolutamente preparato attraverso un'oculata attività di pianificazione che miri non solo alla salvaguardia del patrimonio materiale e immate-riale dell'impresa di famiglia, ma soprattutto alla creazione di una "cul-tura della successione", la quale, ispiratrice di una serie di interventi sulla famiglia, sul patrimonio e sull'impresa, permetterà l'affermazione di una visione comune orientata alla continuità dell'impresa.

Va evidenziato tuttavia che la transizione rappresenta semplicemente la manifestazione ultima di una serie di altre problematiche tipiche delle imprese familiari che affondano le loro radici nella trinomia "impresa, famiglia e patrimonio". E' questa "sovrapposizione istituzionale"1° a ren-dere il tema della successione alquanto poliedrico.

Nei prossimi paragrafi, dopo aver definito l'oggetto di indagine, si presenterà una delle possibili metodologie per affrontare, in ottica piani-ficatrice, il processo di trasmissione dell'impresa di famiglia. La logica processuale, applicabile a qualsiasi tipologia di impresa familiare, indi-pendentemente dal suo

business

strutturali, è interdisciplinare, in quanto risulta in grado di mettere

insie-me visioni diverse ma finalizzate ad uno stesso scopo, ovvero quello della

sopravvivenza dell'impresa familiare. Si ritiene, infatti, che l'approccio

processuale, nell'affrontare il ricambio con il giusto anticipo e attraverso

una logica sequenziale, risulta essere l'unico in grado di anticipare i

sin-tomi premonitori di una crisi da ricambio generazionale.

Successivamente, si fornirà un quadro della situazione del passaggio

generazionale su un campione di imprese salernitane al fine di

analizza-re come stanno vivendo e/o hanno vissuto l'avvicendamendo al ruolo

imprenditoriale.

2. La definizione dell'oggetto di indagine: dall'impresa di famiglia al

family business

Qualunque fenomeno indagato o da indagare presuppone la

definizio-ne dell'oggetto di studio. Costruirdefinizio-ne o sceglierdefinizio-ne una piuttosto che

un'al-tra significa, infatti:

- identificare una via verso le cose, via ad res, e quindi delimitare i

confi-ni entro i quali si svolge l'indagine cogconfi-nitiva;

- eliminare ogni equivoco sulle considerazioni che verranno

successiva-mente sviluppate.

Oggetto di analisi del nostro studio è l'impresa familiare. Attorno a

tale concetto continua ad esserci un notevole fermento intellettuale ed

una ingente produzione scientifica nazionale ed internazionale".

Diversi gli approcci seguiti dagli Autori italiani per addivenire ad una

plausibile definizione di impresa familiare:

1. l'attenzione alla proprietà e al management e l'interdipendenza tra

sub-sistemi (Dell'Amore, 1962; Ferrero, 1987; Gennaro, 1985;

Corbetta, 1995);

2. l'interesse verso il trasferimento intergenerazionale (Boldizzoni, 1988;

Bertella, 1995);

3. la presenza di condizioni multiple (Demattè e Corbetta, 1993;

Schillaci, 1990; Cafferata, 1988; Tomaselli, 1996)12.

Diffusa, invece, la convinzione che:

- non esiste, attualmente, un concetto di impresa familiare

unanimemen-te condiviso capace di inglobare tutunanimemen-te le caratunanimemen-teristiche peculiari di tale

impresa;

- l'impresa di famiglia è un modo d'essere dell'impresa che può essere

definito solo nel momento in cui si individuano gli elementi necessari e

sufficienti affinché tale "situazione" si verifichi o possa potenzialmente

verificarsi. In tal senso, nella dottrina economico-aziendale, in base ad

un approccio tradizionale, il continuo interagire tra il sistema vitale

impresa ed il sistema vitale famiglia consente di differenziare l'impresa

di famiglia dalle altre imprese che popolano i moderni sistemi

capitali-stici.

una soluzione per la delimitazione dei confini del family business°, si propone, di seguito e ai fini del presente lavoro, una definizione che, privilegiando la prospettiva dell'economia d'impresa14, identifica tali realtà in "un'attività imprenditoriale in cui i portatori di capitale di rischio appartengono a una o più famiglie, collegate tra loro da vincoli di parentela o affinità, i cui membri esercitano altresì poteri di gover-

,,i no 5.

Tale definizione sembra ricomprendere imprese diverse per dimen-sione16, stadio di sviluppo raggiunto, settore di attività ma accomunate dalla costante ed inevitabile sovrapposizione di tre sistemi - impresa, famiglia e patrimonio - tra loro profondamente diversi, laddove la fami-glia svolge un ruolo fondamentale per lo sviluppo dell'impresa, in quanto

capace di rafforzare la razionalità sottostante le scelte manageriali17 e il patrimonio, aziendale e familiare, il ruolo di titolo compensativo per sanare possibili squilibri tra familiari.

Le interferenze tra i tre sistemi si manifestano in quanto:

- le quote di controllo del capitale di rischio sono detenute da un nucleo familiare e, quindi, da persone legate tra loro da rapporti di parentela e di affinità;

- l'imprenditore e i membri della famiglia svolgono funzioni di impren-ditorialità, di managerialità e di lavoro esecutivo, assumendo, quindi, le decisioni di governo e di direzione dell'impresa di famiglia"; - le scelte relative alla gestione del patrimonio dell'imprenditore, sia

aziendale che extra-aziendale, risultano influenzate dalle relazioni affettive 1 9.

Tuttavia, è opportuno precisare che l'interdipendenza tra i tre sistemi può variare dando vita a situazioni di reciproco condizionamento tanto più forti quanto più risulta estesa la presenza del nucleo familiare nel governo aziendale. Infatti, mentre nelle prime fasi di vita, le suddette funzioni sono concentrate nelle mani del fondatore e quindi è sempre difficile distinguere l'ambito, familiare o aziendale, entro il quale si assu-mono le decisioni, nelle fasi successive i fattori appena esposti tendono ad attenuarsi per effetto di due fenomeni, quali la "deriva generaziona-le", intesa come aumento progressivo del numero di membri di una dinastia allo scorrere delle generazioni e il "raffreddamento dei soci", ossia il venir meno, con il passare del tempo, dei legami affettivi o di affinità e il raffreddamento della forte identificazione con l'impresa che ha caratterizzato la fase di avvio e di consolidamento dell'iniziativa delle generazioni precedenti20.

Ciascuno degli elementi che compone la suddetta trinomia è scompo-nibile in un ventaglio di sub-elementi diversi a seconda del criterio di classificazione utilizzato.

Per quanto riguarda l'azienda significa riferirsi metaforicamente ad un "ombrello" sotto il quale convivono modelli ed esperienze distinguibili in base:

- al settore di appartenenza (aziende del settore primario, secondario, ter-ziario, terziario avanzato);

- all'organizzazione produttiva (aziende che producono per il magazzino ed aziende che producono su commessa o per il mercato);

- alla prevalenza del fattore impiegato (aziende capital intensive e labour intensive);

- alla forma giuridica (aziende individuali ed aziende collettive di persone e di capitale);

- al luogo in cui si svolge l'attività (aziende indivise e aziende divise); - alla dimensione (aziende di piccole, medie e grandi dimensioni)21.

Con riferimento alla famiglia si ritiene, invece, che essa, pur rappre-sentando un fenomeno universale ed il nucleo fondamentale della società umana, non abbia una struttura univoca ed esaustiva. Ogni famiglia ha una sua struttura definita relativamente ai vincoli che legano i suoi mem-bri, siano essi vincoli di affinità e consanguineità, di matrimonio e di discendenza. Inoltre, ogni struttura familiare varia nel tempo in quanto mutano i componenti della famiglia, i rapporti che li legano e ne defini-scono la posizione. Si distinguono, a tal proposito, quattro tipi fonda-mentali di convivenza familiare:

- senza struttura: riguarda il gruppo domestico privo di un nucleo coniu-gale e di chiari rapporti di generazione, costituito da fratelli e sorelle, da consanguinei senza rapporti di generazione o da persone che vivono sole;

- famiglia semplice o nucleare: costituita da una sola unità coniugale, sia essa composta dai genitori con i loro figli, da un solo genitore con figli, o dalla coppia senza figli;

- famiglia estesa: consiste della famiglia nucleare con l'aggiunta di uno o più parenti conviventi ascendenti (un nonno o nonna), discendenti (un nipote) o collaterali (un fratello o sorella del marito o della moglie); - multipla: composta da due o più unità coniugali, ovvero più coppie con

figli. Può articolarsi ulteriormente a seconda dei legami lungo l'asse generazionale esistenti fra i diversi nuclei: può essere costituita da cop-pie di fratelli sposati con le relative famiglie o da una coppia più anzia-na che vive con quella di un figlio o uanzia-na figlia22.

Infine, il patrimonio della famiglia che si compone non solo dell'a-zienda di famiglia ma anche di rendite (polizze assicurative, fitti), luxury (gioielli, auto d'epoca, opere d'arte, ecc.), intangibles (brevetti, licenze, diritti), liquidità (titoli, depositi bancari, postali, ecc.), patrimoni immobi-liari non strumentali (fabbricati, terreni, ville, ecc.), che, pur non ricom-presi nella sfera aziendale, si prestano a costituire titoli compensativi per i familiari a fronte di una esclusa o ridotta partecipazione all'attività imprenditoriale.

Mutevoli e variegate, quindi, le diverse combinazioni tra gli elementi precedentemente descritti, facendo addivenire ad un ampio spettro di tipologie di family business.

Fig. 1 - Le diverse tipologie di family business

Ad integrare la triade impresa-famiglia-patrimonio sono quelli che Lansberg, ha definito i "valori culturali di fondo"23 ed i "fini istituzionali" dell'impresa e della famiglia.

I valori aziendali, ovvero razionalità economica, merito, delega, com-petizione e cambiamento intendono concepire l'impresa come bene pre-zioso che deve essere gestito con senso profondo nei confronti di tutti gli stakeholders.

Considerazioni a parte devono essere, invece, effettuate per i valori personali e famigliari che si esprimono:

- nella tradizione: le aziende di famiglia, infatti, si radicano in un patri-monio di valori della famiglia proprietaria tramandato da ogni genera-zione e mutato nel tempo in relagenera-zione alle diversità del contesto socia-le, culturale ed economico, in cui essi sono vissuti;

- nella tensione all'unità ed all'armonia di rapporti fondata sul rispetto delle persone e della loro libertà e sulla ricerca di ciò che unisce piutto-sto che di ciò che divide;

- nello spirito di sacrificio che sfocia in una dedizione nel costruire aziende orientate alla continuità;

- nei sentimenti di amore, solidarietà e condivisione; - nell'equità delle relazioni.

Tali valori, si alimentano, si arricchiscono e si trasmettono, nella misura in cui sono interiorizzati. In particolare, si trasmettono con la testimonianza coerente e continuativa dei comportamenti, con la spiega-zione alle nuove generazioni delle ragioni che hanno portato una fami-glia ad applicare certi valori e non altri ed, infine, con la possibile codifi-cazione degli stessi in strumenti di comunicodifi-cazione, alcuni di recente normazione (p.e. il patto di famiglia)24.

Per quanto riguarda, invece, i fini istituzionali Lansberg ritiene che l'impresa persegue l'obiettivo primo di creazione di ricchezza per il sogget-to economico mediante l'attuazione di una produzione di beni e servizi da

destinare allo scambio sul mercato; la famiglia, invece, trova la sua ragion

d'essere nella ricerca del benessere psichico e fisico di tutti i suoi membri.

Da quanto detto si desume che alla base delle logiche di

funzionamen-to delle imprese familiari vi sia una sovrapposizione di nonne, assunti e

criteri di validazione decisionale spesso inconciliabili che fanno

riferi-mento a tre sistemi, tra loro distinti ma fortemente interconnessi. Ciò

premesso, la continuità e il successo delle imprese familiari così come

l'equilibrio e l'armonia della famiglia, unitamente alla salvaguardia del

patrimonio, dipendono senz'altro dal modo con cui i valori culturali della

famiglia vengono trasferiti ed assimilati nell'impresa e, viceversa, i valori

imprenditoriali influenzano la vita familiare.

La rappresentazione grafica intende raffigurare l'impresa di famiglia

ad un fiore composto da tre petali: l'impresa

la famiglia (F) ed il

patrimonio

Lo stelo, invece, identifica il passaggio della linfa vitale

ossia dei valori culturali di fondo e dei diversi fini istituzionali

dell'im-presa e della famiglia.

Fig. 2

Il fiore del family business

Legenda I = Impresa F = Famiglia P = Patrimonio Family Business e Famiglia Imprenditoriale Valori culturali e fini istituzionali

L'area di sovrapposizione tra impresa-famiglia-patrimonio,

diversa-mente alimentata dai valori culturali di fondo e dai fini istituzionali

del-l'impresa e della famiglia, a seconda della realtà considerata, consente di

delineare due diversi modelli di organizzazioni, ovvero il family business

e la famiglia imprenditoriale.

Il family business è quella realtà imprenditoriale in cui, pur essendoci

sovrapposizione tra impresa, famiglia e patrimonio, i valori culturali di

fondo ed i fini istituzionali dell'impresa in quanto tale prevalgono su

quelli della famiglia.

Molteplici le tipologie di famiglie imprenditoriali individuate in base

a variabili strutturali e sociali. Le prime si articolano su tre livelli:

- livello personale e familiare: età, numerosità, differenziazione dei familiari (in termini di ruoli e attività);

- livello patrimoniale: valore complessivo, origine, grado di diversifica-zione, distribuzione in capo ai singoli familiari in termini di vari asset;

- livello di impresa controllata: situazione economico-finanziaria attua-le, strategia prospettica.

Le variabili sociali, invece, riguadano essenzialmente la coesione interna alla famiglia, la natura della leadership, la cultura e la modalità di fruizione del servizio, la propensione al rischio dei diversi membri della famiglia, lo stile di vita25.

Viceversa, la famiglia imprenditoriale è quella istituzione in cui i valori culturali di fondo ed i fini istituzionali della famiglia prevalgono su quelli dell'impresa. La famiglia imprenditoriale è il fondamentale contesto in cui può nascere e si coltiva la vocazione a diventare impren-ditore. Tale contesto ha una durata collegata a quella del ciclo vitale del-l'imprenditore, ma è destinato a riprodursi in capo a ciascun discenden-te che raccoglie il discenden-testimone imprenditoriale.

In realtà, family business e famiglia imprenditoriale, pur essendo entità differenti, tendono, in particolare nelle PMI familiari in cui il fon-datore si identifica con l'impresa, ad assumere una comune identità eco-nomico sociale.

3. La successione imprenditoriale nella teoria d'impresa

La prospettiva di osservazione privilegiata, ai fini del presente lavoro, è quella degli studiosi di impresa ai quali interessa prevalentemente approfondire le variabili rilevanti e le modalità di governo del processo di ricambio generazionale.

Vieppiù, evitando di cadere nell'errore di adottare aprioristicamente posizioni "ideologiche" a favore o contro il modello di impresa familiare, la logica di fondo sostenuta con forza nell'analisi del processo è quella della continuità. Ciò vuol dire che l'adozione di un orientamento al futu-ro, mirante al successo economico, competitivo e sociale dell'impresa, dovrebbe prevalere rispetto alle logiche di potere, di affermazione perso-nale e di quiete familiare a cui, molto spesso, le imprese familiari rivol-gono prevalente attenzione.

Ciò premesso, tra le tante definizioni che la dottrina offre, quella che si presta meglio delle altre a rappresentare il fenomeno in quest'ottica di analisi, concepisce la successione imprenditoriale come un "processo che, con l'obiettivo di garantire continuità all'impresa, pervenga alla delega della responsabilità attinente al ruolo imprenditoriale"26. l'Autore indivi-dua la successione non come un evento ma come un processo, vale a dire come un momento inevitabile costituito da più fasi e che richiede interventi sull'ambiente organizzativo e, più specificatamente, sui valori,

sugli orientamenti dei singoli protagonisti e sulla capacità di intrapren-dere iniziative economiche.

Il fenomeno, dunque, si presenta articolato, in quanto garantire conti-nuità all'azione dell'impresa significa assumere decisioni con elevato grado di complessità. D'altronde, la trinomia, che compone il

family

busi-ness,

1. perseguire lo sviluppo aziendale, attraverso la realizzazione di un disegno strategico che difenda la competitività dell'impresa;

2. garantire l'avvicendamento nel ruolo imprenditoriale, attraverso la realizzazione di un processo di successione generazionale in grado di salvaguardare le vocazioni dei successori e l'equilibrio familiare; 3. assicurare la continuità attraverso la difesa del patrimonio da

destina-re alla famiglia.

I primi studi sull'argomento, risalenti agli anni '60-'70, intravedevano nella famiglia e, quindi, nell'adozione di logiche di governo familiari, l'o-stacolo verso modelli di management e soluzioni organizzative più evolu-te. Da ciò discendevano una serie di logiche che sottolineavano:

- l'opportunità di sostituire l'imprenditore familiare con un management professionale (Davis, 1968);

- l'esistenza di conflitti di natura psicologica riconducibili ad una coinci-denza tra la personale gratificazione dell'imprenditore con i destini del-l'impresa (Levinson, 1971, 1974);

- l'eccessivo accentramento delle funzioni imprenditoriali e lo scarso ricorso alla delega (Barry, 1975, Barnes-Hershon, 1976);

- l'esigenza di gestire il processo di successione a seconda dei diversi stadi di evoluzione dell'impresa a loro volta condizionati da cinque gruppi di variabili: 1. stadio di sviluppo dell'impresa; 2. motivazione del proprietario-dirigente; 3. clima organizzativo dell'impresa; 4. ambiente in cui l'impresa opera (Mc Givern, 1978).

Negli anni '80, invece, con l'affievolirsi del mito della

corporation

- la famiglia come opportunità di creazione di una cultura orientata al massimo coinvolgimento e alla massima motivazione alla sopravviven-za dell'impresa;

- una più accentuata multidisciplinarità che si allontana dal criterio pre-valente della razionalità organizzativa per lasciare spazio a importanti variabili esplicative del fenomeno, quali ad esempio, quella psicologica. Ma è solo negli anni '90 che, in Italia, l'interesse verso la successione si ravviva, soprattutto per ragioni anagrafiche del sistema imprenditoria-le italiano. Tra i temi più approfonditi in quegli anni, si ricordano: - la fiducia nel modello di impresa familiare pur in presenza di sfide

con-correnziali (Boldizzoni, 1988);

necessità di pianificazione del processo successorio attraverso fasi diverse: diagnostica, programmatica, operativa, valutativa (Schillaci, 1990);

- l'individuazione di alcuni fattori che condizionano la successione: tipo-logia del business, dimensioni dell'impresa, territorio di appartenenza, grado di autonomia, atteggiamento dei padri e dei figli verso la transi-zione (Piantoni, 1990).

Negli anni successivi, gli studiosi italiani si sono dedicati all'ap-profondimento di alcune condizioni generali in grado di rendere fisiolo-gico il ricambio generazionale. Più specificatamente, l'attenzione è cadu-ta sul difficile equilibrio da ricercare tra l'autonomia dell'impresa e logi-che familiari; sulla necessità di avviare il processo in tempi distanti dal-l'avvicendamento ma necessari per valutare i percorsi formativi dei figli, le modalità di ingresso, la convivenza nell'impresa delle due generazioni fino al passaggio delle funzioni di comando; sulla convenienza a prepa-rare un adeguato profilo patrimoniale delle aziende di consumo delle famiglie collegate27.

Il veloce excursus sull'evoluzione degli studi sulla successione ha evi-denziato che non esiste un modello esplicativo valido in assoluto ma tante visioni che rendono la problematica fortemente interdisciplinare. Gli approcci tendono, infatti, a distinguersi per l'enfasi assegnata, di volta in volta, alle diverse aree di ricerca.

Ai fini del nostro lavoro, non resta che interpretare la successione come risposta efficace e coerente con le specifiche necessità strategiche dell'impresa, configurandosi come quel processo che si caratterizza per la necessità di attivare, attraverso la sostituzione del ruolo imprendito-riale, la tensione innovativa sufficiente a supportare il processo di svilup-po dell'impresa (successione strategica)28. Infatti, l'inesistenza o l'inade-guata capacità innovativa del vertice aziendale non consente di interpre-tare correttamente gli stimoli al cambiamento, di garantire un'adeguata progettualità e di modificare i meccanismi e le modalità attraverso cui svolge il suo ruolo di vertice. E' in questo contesto che il processo di suc-cessione può rappresentare un'opportunità di rinnovamento e di rivita-lizzazione per consentire il ripristino di condizioni di continuità efficien-te dell'impresa. La ricerca di un nuovo equilibrio nasce, infatti, dalla necessità di ripristinare quelle condizioni iniziali risultate compromesse dal verificarsi di momenti di tensione straordinaria che trovano in cause diverse la loro origine29.

Le modalità attraverso cui è possibile ripristinare il compromesso equilibrio riconducendo, quindi, l'impresa sui sentieri della vitalità pos-sono essere molto diverse tra loro. Una prima forma di transizione è quella che può definirsi completamente extra-familiare, in cui il passag-gio della proprietà e della funzione di governo avviene al di fuori della famiglia. Si tratta dei casi in cui l'imprenditore o il gruppo imprendito-riale cedono a terzi la totalità o la maggioranza delle quote o azioni rap-presentative del capitale di proprietà e, nel contempo, si ritirano dal

governo dell'impresa. Una seconda fattispecie si ha quando la famiglia

rinuncia allo svolgimento della funzione di direzione, pur continuando a

mantenere il controllo della proprietà (transizione a controllo familiare).

In tale ipotesi si assiste alla transizione della funzione imprenditoriale

mentre rimane familiare la proprietà. Vi sono poi situazioni in cui la

famiglia continua a presidiare la funzione imprenditoriale, ma nel

con-tempo trasferisce la proprietà a terzi (transizione a direzione familiare).

Questo tipo di transizione permette di assicurare all'azienda un

passag-gio di mano non traumatico, in quanto consente il graduale sviluppo di

adeguate competenze direzionali alle persone a cui la nuova proprietà

vorrà affidare la guida dell'impresa in futuro. Infine, il caso di transizione

familiare completa è quello che contempla il passaggio della proprietà e

delle attività imprenditoriali-mangeriali esclusivamente tra familiari. La

scelta va in direzione di un'impresa familiare in senso stretto, in cui tutte

le problematiche della successione generazionale si possono manifestare

in senso proprio e risultare conseguentemente più difficili rispetto alle

altre fattispecie individuate30:

Appare, pertanto, evidente che il processo di successione può

artico-larsi in maniera diversa generando implicazioni di diversa portata. Da

qui la necessità di affrontare la problematica della successione partendo

dall'analisi della causa che ha originato il problema, dalla

predisposizio-ne degli attori ad accettare tale cambiamento, dal particolare momento

storico vissuto dall'impresa e dalla capacità di reazione dell'impresa sulla

base delle risorse di cui dispone.

Per tale motivo, non avrebbe senso affrontare il passaggio

generazio-nale affidandosi al caso o ad interventi sporadici ed occasionalim.

Occorre, invece, un'attenta attività di pianificazione in cui,

inevitabil-mente, si intrecciano sequenze complesse di decisioni, di azioni, di

mes-saggi, rispetto alle quali non esistono indicazioni standardizzate, ma solo

"sentieri" più realisticamente percorribili di altri32.

4. La pianificazione del passaggio generazionale nell'ottica della

continuità

Come evidenziato, la successione rappresenta un momento deflagra

-tore

delle minacce potenziali che sedimentano nei tre sistemi che

com-pongono il family business: impresa, famiglia e patrimonio.

Pertanto, anche la pianificazione non può che essere la sintesi di più

prospettive: la pianificazione della strategia aziendale, infatti, non potrà

prescindere dagli obiettivi della famiglia e non potrà non tener conto

della disponibilità di risorse aziendali e familiari. Allo stesso modo, le

scelte future della famiglia saranno influenzate dagli scenari futuri

offer-ti dalla strategia aziendale. Ecco perché la pianificazione della

transizio-ne rappresenta il momento più indicato per dare soluzioni a situazioni

problematiche diverse ma tra loro fortemente interconnesse: considerare

CH CK-UP (;ENF,RAZIONALF, b) Pianificazione c) Implementazione e monitoraggio

>

la permanenza della famiglia nella proprietà e nel governo; individuare gli obiettivi e i valori che l'impresa familiare intende perseguire nel futu-ro; definire i ruoli e le responsabilità da coinvolgere nel progetto futuro dell'impresa33.

Cattività di pianificazione presuppone, quindi, una fase di valutazio-ne di check-up aziendale seguita da un peculiare check-up generazionale34.

Fig.

Attraverso il check-up aziendale si delinea lo stato dell'arte dell'azien-da e quindi si costruisce un "dipinto" quanto mai completo ed esaustivo dell'impresa familiare, una fonte di conoscenza che diventerà patrimo-nio comune e sulla base del quale avviare un processo di consapevole riflessione sulle scelte alternative in tema di ricambio generazionale e sulle possibilità di crescita ed evoluzione35.

Al tradizionale check-up aziendale, utilizzato in diverse analisi e con-sulenze tecnico-professionali, occorre affiancare uno specifico check-up generazionale mediante il quale è possibile stabilire il progetto di succes-sione della leadership e il piano della successucces-sione patrimoniale.

La pianificazione della leadership dovrebbe prevedere punti condivisi, e non imposti, dai componenti della famiglia, sino ad arrivare ad un vero e proprio "patto di famiglia" in cui dovrebbero emergere chiara-mente i seguenti punti:

- il percorso di formazione e selezione dei candidati;

- il progressivo passaggio di consegne tra la leadership uscente e quella emergente;

- lo sviluppo del piano di ritiro per l'imprenditore uscente; - la definizione dei tempi e dei modi con cui monitorare il piano.

Allo stesso modo, la pianificazione patrimoniale, nel definire l'entità dei fabbisogni finanziari necessari alla realizzazione delle strategie aziendali, individuate nel check up aziendale, deve contemplare le esi-genze finanziarie della famiglia attraverso:

- la salvaguardia della funzionalità economica del business;

- la valutazione di una sufficiente disponibilità di risorse necessarie per la generazione uscente;

IMPRESA:

- Analisi preliminare della situazione legale. societaria e fiscale

- Analisi delle potenzialità di mercato e del posizionamento dell'azienda

- Individuazione di nuove potenzialità di sviluppo, etc.

- Quantificazione del patrimonio aziendale. etc. FAMIGLIA:

- Valutazione degli eredi in termini di competenze e di interessi verso proprietà, governo e gestione. etc.

PATRIMONIO:

- Quantificazione del patrimonio familiare, etc.

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- il perseguimento dell'equità tra i membri della generazione emergente;

- il fronteggiamento delle problematiche di natura fiscale.

In conclusione, è possibile affermare che, ai fini di un valido processo

di ricambio generazionale, risulta indispensabile la coerenza tra gli

atteg-giamenti dei protagonisti più diretti e il contesto strategico aziendale di

riferimento. Infatti, la successione può rappresentare uno strumento di

rivitalizzazione in grado di attivare nuova imprenditorialità, intesa in

ter-mini di tensione innovativa spesso difficilmente raggiungibile dal

fonda-tore, soprattutto nella fase di maturità, non tralasciando, tuttavia, di

pre-servare nel nuovo gruppo gli elementi culturali e/o strategici tradizionali.

Appare, pertanto, importante evidenziare che deve esistere sempre un

‘`rapporto regolato tra processo di sviluppo aziendale e processo di

succes-sione imprenditoriale". L'ottica privilegiata è, quindi, quella della

conti-nuità, l'unica in grado di trasformare la successione da momento

defla-gratore di minacce potenziali a banco di prova per una longevità di

valo-re dell'impvalo-resa familiavalo-re36.

Ciascuno step risulta, quindi, .articolabile in sub-fasi strutturate lungo

gli elementi costitutivi del family business: impresa, famiglia e

patrimo-nio. Risulta possibile, quindi, schematizzare ulteriormente il processo di

pianificazione del ricambio generazionale, distinguendo in tre step

distinti le fasi che lo compongono: analisi, pianificazione,

implementa-zione e monitoraggio.

Con specifico riferimento alla prima fase, si tratta di procedere ad

un'analisi delle potenzialità del business, dell'azienda e del management

attraverso check up specifici sui tre sistemi.

Più precisamente:

a) un'analisi aziendale in grado di rilevare il profilo dell'impresa in ter-mini legali, societari e fiscali, le potenzialità di mercato, il posiziona-mento strategico, le potenzialità di sviluppo dell'impresa capaci di creare valore;

b) un'analisi sulla famiglia con lo scopo di verificare la condivisione o meno della mission e della vision aziendale tra i familiari; i rapporti interpersonali; il coinvolgimento attuale o futuro dei singoli; gli even-tuali conflitti latenti; il ruolo, le aspettative, le risorse, le competenze e l'impegno che ogni erede è disposto a dare verso la proprietà, il governo e la gestione;

c) un'analisi del patrimonio volta a quantificare il valore dei beni fami-liari, ovviamente comprensivo della quota di capitale investita nel-l'impresa di famiglia.

Il risultato della prima fase è un report sullo stato dell'arte, il punto di partenza della pianificazione in grado di definire il momento in cui avviare la successione, i tempi della successione, gli attori coinvolti e le problematiche, di diversa natura, da affi-ontare37.

In un primo stadio, tale diagnosi mira ad individuare il ventaglio di possibili soluzioni preventive, gestionali e/o organizzative, connesse al passaggio generazionale. Occorre, quindi, da un lato, definire l'obiettivo strategico, le politiche, le linee guida e lo sviluppo organizzativo atteso e possibile dell'impresa specificando, ad esempio, le eventuali operazioni di finanza straordinaria (fusioni, scissioni, scorporo etc.) ed i sistemi di corporate governance a sostegno delle imprese di famiglia, l'eventuale costituzione di patti di famiglia, di trust e di family office. Si tratta anche di:

- definire la proprietà futura in rapporto alle esigenze finanziarie azien-dali, alla vigente legislazione in materia di diritto tributario e societa-rio, all'apertura del capitale a terzi, al ruolo degli investitori istituzio-nali;

- valutare i progetti di investimento attraverso un utilizzo integrato delle diverse tecniche esistenti;

- individuare le modalità di copertura del fabbisogno finanziario anche alla luce di quelli che sono i recenti provvedimenti di Basilea 238.

Dall'altro lato, invece, è necessario stabilire le relazioni che la fami-glia intende mantenere o meno con l'impresa individuando, quindi, i processi di formazione degli eredi, i loro ruoli, le regole, i vincoli, le quote, etc.

Infine, la pianificazione patrimoniale si preoccuperà di valutare le opportunità di nuovi investimenti ed eventualmente anche di dismissio-ne di beni familiari ritenuti utili ai fini di una equa e corretta compensa-zione tra tutti gli eredi.

Il risultato è, quindi, un piano strategico per la continuità dell'impre-sa e la dell'impre-salvaguardia dei rapporti all'interno della famiglia.

IMPRESA:

- Riorganizzazioni societarie: profili civilistici, fiscali e finanziari Corporate governance Individuazione di operazioni straordinarie e/o turnaround, etc. FAMIGLIA:

- Pianificazione interventi formazione degli eredi (generale e specifica), etc. PATRIMONIO:

- Valutazione di nuovi investimenti Dismissione di beni già esistenti, etc.

N i M i M

Miei NIEW

B) PIANIFICAZIONE

eredi, interni alla famiglia, o perché assenti o perché non interessati alla

vita imprenditoriale, il team di professionisti deve poter individuare

solu-zioni alternative all'ipotesi di cessione o addirittura di cessazione

dell'at-tività39.

Fig.

5

-

La fase di pianificazione

L'ultimo stadio, invece, consiste nell'implementazione e nel successivo

monitoraggio del piano di continuità aziendale. Pertanto,

all'affianca-mento ed all'avvicendaall'affianca-mento al vertice aziendale, all'adeguaall'affianca-mento

orga-nizzativo, all'avvio di operazioni straordinarie, al reperimento delle

risor-se finanziarie, risor-seguiranno percorsi di formazione e sviluppo dei

succes-sori, attività di assistenza di specialisti tributari, civilistici e societari etc.

Tale fase si conclude con il concreto trasferimento della leadership e

quindi con il subentro effettivo della generazione entrante alla

generazio-ne uscente o, in alternativa alla transiziogenerazio-ne di tipo familiare, con la presa

di comando del nuovo organo di governo.

Ovviamente, a ciascuna delle fasi, sinora descritte, sarà necessario

affiancare un'azione di monitoraggio costante capace di consentire

inter-venti correttivi tempestivi.

In conclusione, l'esigenza di perseguire nel tempo la continuità del

family business, in una fase così delicata qual è il passaggio del

testimo-ne, è frutto di un modo di considerare l'azienda come un bene da salva-

IM PRESA:

- Afflancamento ed avvicendamento al vertice aziendale

- Avvio delle operazioni straordinarie - Step di verifica, etc.

FAMIGLIA:

- Avvio dei processi formativi, etc.

PATRIMONIO:

- Reperimento delle risorse finanziarie, etc.

MINIIIIIINNIN1111111111111111111111~111111111~.

C) IMPLEMENTAZIONE E MONITORAGGIO

guardare e tramandare e quindi dipende dall'impegno di una generazio-ne generazio-nei confronti di quella che la segue e di questa verso quella che l'ha preceduta".

Fig. 6 - La fase di implementazione e monitoraggio

5. L'indagine sul passaggio generazionale

L'idea di condurre un'indagine sul passaggio generazionale su un campione di imprese familiari salernitane nasce dalla piena convinzione che conoscere un processo inevitabile, quale quello del ricambio genera-zionale alla guida delle imprese, rappresenti un contributo necessari() per concorrere al perfezionamento e alla condivisione di interventi adot-tabili in un ambito territoriale da sempre considerato terra di artigiani e di piccoli imprenditori capaci di confrontarsi e reagire, spesso con tem-pestività, alle continue sfide del mercato.

La ricerca, inserita in un più ampio percorso di studi condotti nel-l'ambito della "Continuità di Impresa", è stata realizzata nel corso dei primi mesi del 2006 in collaborazione con il Gruppo Giovani Imprenditori di Confindustria Salerno, mediante intervista telefonica41.

Obiettivo del lavoro era quello di far emergere, comprendere ed esa-minare le principali problematiche riscontrate da chi si trova ad affron-tare - o da chi ha già vissuto - la successione nella gestione organizzativa e strutturale della propria impresa. l'universo di riferimento è rappre-sentato da 110 imprese familiari iscritte al Gruppo Giovani

Imprenditori42. La ricerca ha inteso porre sotto osservazione quelle

imprese nelle quali la successione si ponesse con un significativo

caratte-re di attualità. Tale scelta ha circoscritto l'indagine ad un gruppo caratte-

relativa-mente più omogeneo di unità di osservazione43.

Una lettera di invito alla partecipazione, con esplicitati gli obiettivi

dell'indagine, ha preceduto l'invio, a mezzo fax, del questionario,

succes-sivamente compilato con la garanzia dell'anonimato ai sensi e per gli

effetti dell'attuale disciplina sulla privacy (D.Lgs. 196/2003).

L'indagine ha inteso rappresentare una base di partenza, un'occasione

di conoscenza e di riflessione sul tema al fine di comprendere gli ostacoli

ritenuti più critici dalle imprese esaminate.

Molteplici le domande volte a valutare la modalità di approccio

del-l'imprenditore salernitano verso il ricambio generazionale, analizzando,

nel contempo, le problematiche ritenute più critiche. Ciò al fine di

com-prendere anche la presa di coscienza sulla necessità di governare la

tran-sizione in una logica processuale nell'intento di armonizzare obiettivi

solo in apparenza tra loro divergenti.

In conclusione, partendo dall'assunto che il ricambio generazionale

rappresenta un momento deflagatore delle minacce potenziali che

grava-no sulla continuità aziendale, la ricerca ha inteso esplorare la percezione

degli imprenditori familiari intorno alla successione; percezione

matura-ta attraverso la loro personale esperienza o mediante le azioni degli

orga-ni istituzionali, locali e nazionali, volte a sensibilizzare le imprese su un

tema di così grande attualità. l'intento è, infatti, quello di concorrere a

perfezionare l'attività svolta dagli organi di governo locale proponendo,

in tal modo, implicazioni possibili in termini di policy al fine di

supporta-re il tessuto impsupporta-renditoriale locale nel difficile percorso verso la ricerca e

il mantenimento della vitalità.

5.111 questionario utilizzato

Come anticipato, la raccolta delle informazioni, utili ai fini

dell'inda-gine44, è stata effettuata attraverso un questionario che ha tenuto conto

dei diversi contributi esistenti in letteratura.

Le due sezioni in cui il questionario si articola raccolgono domande

chiuse e aperte, unitamente ad alcune question tag di controllo impiegate

per ridurre il rischio di interpretazione errata o l'inattendibilità delle

risposte.

La prima parte del questionario, di tipo descrittivo, è orientata alla

ricostruzione delle caratteristiche formali e organizzative delle imprese

familiari che compongono il campione. Gli aspetti indagati riguardano

essenzialmente la ragione sociale, l'anno di fondazione, la forma

giuridi-ca scelta, il settore merceologico di appartenenza, il numero dei

dipen-denti, il fatturato medio, la composizione dell'organo di governo e della

struttura organizzativa.

per elevare la chiarezza, l'intellegibilità ed adeguatezza delle domande

sul problema successorio.

Una prima area valuta la conoscenza del tema del passaggio

genera-zionale, prestando particolare attenzione a comprendere le motivazioni

e le eventuali barriere che ostacolano lo sviluppo di un crescente

coin-volgimento di un'azienda familiare attorno al fenomeno esaminato.

L'obiettivo era quello di verificare l'importanza assegnata alla

successio-ne dall'imprenditore "senior" oppure, come spesso accade, se i soggetti

coinvolti sottovalutano o interpretano in maniera non corretta la

delica-ta fase familiare ed aziendale che si sdelica-ta vivendo o che si è in procinto di

affrontare.

Diversamente, una seconda area è volta ad approfondire le modalità

con cui è stata o si intende affrontare la successione generazionale. A tal

fine, si è indagato sulla programmazione dei tempi, sulla ri-definizione

graduale dei ruoli (delega) tra imprenditore uscente e subentrante, sulle

forme giuridico-fiscali alternative per il passaggio d'impresa, sulle

possi-bili forme di finanziamento per lo sviluppo di progetti a sostegno della

successione, etc.

Infine, nell'ultima area di riferimento, è stato previsto un ulteriore

corpus di domande volto ad esaminare il profilo della generazione

uscente (senior) e l'atteggiamento assunto durante la transizione:

Di seguito si riportano i principali risultati dell'indagine cercando di

evidenziare alcune significative coerenze ed incoerenze tra le imprese

familiari appartenenti al campione.

5.2 I risultati della ricerca

L'indagine sul passaggio generazionale nelle imprese salernitane si

confronta con realtà imprenditoriali profondamente diverse ed offre

interessanti elementi di valutazione per future ricerche. I risultati

emer-si, infatti, consentono di avere una panoramica sulle caratteristiche

for-mali ed una ricognizione delle principali problematiche e manifestazioni

che le aziende familiari, associate al Gruppo Giovani Imprenditori di

Confindustria Salerno, presentano in questa delicata fase del loro ciclo

di vita".

Dalle domande relative alla prima parte del questionario si evince

che le imprese del campione, per lo più appartenenti ai comparti

metal-meccanico e terziario avanzato, hanno la tendenza a trasformarsi dalla

forma individuale a tipi di società sempre più complesse ed articolate,

con una concentrazione verso le s.r.l. Una scelta probabilmente legata

alle implicazioni giuridico-fiscali, prodotte dalla riforma del diritto

societario, su tale forma giuridica. Più precisamente, si evidenzia come,

al crescere della soglia dimensionale, la natura giuridica si struttura

maggiormente nella forma di società di capitali, confermando la forte

associazione tra crescita dimensionale ed adeguamento della natura

giu-ridica dell'azienda.

Indipendentemente dalla veste giuridica adottata, l'organo di governo si presenta caratterizzato da una proprietà stabile, coesa ed intenzionata a svolgere un ruolo significativo nel governo dell'impresa (impresa a con-trollo proprietario forte)46.

Relativamente alle mansioni svolte dai familiari in azienda, emerge un variegato quadro nei ruoli ricoperti e una molteplicità di mansioni eseguite da un singolo soggetto. Il 25% dei familiari ha mansioni dirigen-ziali a livello di vertice imprenditoriale, nel senso che condivide con il titolare le decisioni di governo principali; una percentuale più elevata (33%) occupa mansioni direttive di tipo funzionale, prevalentemente nel-l'area amministrativa; la restante parte svolge, infine, mansioni operati-ve, prevalentemente nell'area manifatturiera e commerciale. Si evidenzia, quindi, una più accentuata tendenza a svolgere l'attività d'impresa attra-verso il coinvolgimento dei componenti familiari, affermando la totale compenetrazione delle tre realtà che compongono il family business: impresa, famiglia e patrimonio.

Per quanto riguarda la seconda parte del questionario, relativa al pas-saggio generazionale, le risposte dell'indagine hanno rilevato che la mag-gior parte delle imprese esaminate (79%) ha sentito "spesso" parlare del tema, per lo più leggendo articoli di stampa (circa il 60%). Un ruolo secondario è stato, invece, attribuito agli altri mezzi di comunicazione pur riscontrando una certa importanza svolta dalle attività convegnisti-che (22%) e formative (8%) (fig. 7).

Fig. 7 - Modalità con cui su è venuti a conoscenza del tema

Relativamente alla visione che le aziende hanno mostrato sull'argo-mento, si evidenzia una tendenza più generale a considerare il passaggio generazionale come un momento in cui le due generazioni collaborano e convivono, suddividendosi poteri e responsabilità in relazione alla situa-zione aziendale contestuale (52%). Accanto a questa prospettiva, emerge comunque la necessità di pianificare attentamente il processo, gestendo-ne i molteplici aspetti e tegestendo-nendo conto dell'obiettivo ultimo: la delega del

ruolo imprenditoriale finalizzata a garantire la continuità dell'impresa attraverso un equilibrio nell'assetto istituzionale e di governo (29%). Nonostante ciò, si rileva anche una visione più conflittuale, nel momen-to in cui qualcuno (9%) ha evidenziamomen-to che la fase di transizione rappre-senta una possibile minaccia in quanto banco di prova per dirimere forti contrasti e divergenze di vedute. Decisamente minoritaria la percentuale di risposta che assegna al fenomeno una componente di fatalità oppure come una fase vissuta "quale momento in cui si danno le dimissioni e si passa il bastone del potere".

Il 60% degli intervistati considera la successione come un "processo naturale" e, nel contempo, un'opportunità (55%), solo il 6% come una "necessità/bisogno". Tale scenario evidenzia come il passaggio genera-zionale, pur se considerato come fase ineluttabile della vita dell'impresa di famiglia, può rappresentare anche un'opportunità per avviare processi di miglioramento e di sviluppo dell'impresa.

Unanime convinzione si riscontra sull'approccio multidisciplinare: "il lavoro di squadra dei professionisti", ciascuno specializzato nei diversi aspetti (legali, societari, patrimoniali, assicurativi, relazionali, formativi) è, infatti, imprescindibile per la stragrande maggioranza degli imprenditori intervistati (più dell'80%). Tuttavia, diverso è il grado di importanza assegnato ai diversi aspetti nella risoluzione delle problematiche inerenti il passaggio generazionale: predominanti i fat-tori organizzativi/direzionali e relazionali/familiari. Nella scala dei valori di importanza, segnata da 1 a 5 nel questionario, tali componen-ti, infatcomponen-ti, registrano valori elevati (pari a 4 o 5); a seguire, in scala di importanza percepita, gli aspetti legali-notarili (punteggio pari a 3). La lettura dei dati conferma la tendenza diffusa tra gli imprenditori ad assegnare un ruolo decisivo al corretto contemperamento tra le esigen-ze di sviluppo organizzativo e strategico dell'impresa e un sano e vir-tuoso equilibrio nei rapporti familiari47. Le implicazioni della transi-zione, infatti, sull'impresa di famiglia, riguardano non solo l'impresa in quanto tale ma anche l'ambito familiare, inteso come rete più estesa di familiari.

A conferma di ciò, i punti chiave, segnalati dagli imprenditori, per un passaggio generazionale adeguato e di successo sono, per lo più, il dialo-go (38%), la capacità di delega (18%) e la fiducia reciproca (32%): la pre-valenza delle logiche familiari, in tale circostanza, è certamente favore-vole. Infatti, gli aspetti prevalenti, ritenuti fondamentali (dialogo e fidu-cia reciproca) per il successo della transizione, sono quelli che si alimen-tano tipicamente all'interno del nucleo familiare (fig. 8).

Tali tassi di risposta evidenziano la presa di coscienza che sia neces-sario giocare la partita della successione in un clima di serenità e parte-cipazione collettiva. Ciò induce a ritenere che il grado di consapevolezza di una necessaria pianificazione della transizione al vertice sia aumenta-ta anche grazie all'esperienza vissuaumenta-ta nei passaggi precedenti.

Dialogo Capacita di delega Fiducia reciproca 30% 20% 10% 0 _Altro

Fig. 8 - Elementi ritenuti chiave per un passaggio generazionale di successo

In definitiva, contrariamente a quanto ci si aspettava, visto il prevale-re di stili di diprevale-rezione scarsamente formalizzati, il momento della transi-zione sembra essere avvertito come una fase particolarmente delicata nella vita dell'impresa e, come tale, richiede di essere pianificato in anti-cipo, attraverso la condivisione di tutti i membri familiari coinvolti.

Tuttavia, a fronte di una maggiore consapevolezza sulla complessità del tema, gli imprenditori esprimono una scarsa inclinazione alla forma-lizzazione del processo e divergenze di opinioni sulla durata media del processo. Infatti, il ricorso a professionisti esterni è ancora poco diffuso e i tempi dichiarati sono vari.

Tale dato conferma l'approccio diffusamente estemporaneo alla suc-cessione, orientato più alla preservazione in famiglia del complesso aziendale che all'opportunità di ripensare al proprio business attraverso soluzioni in grado di produrre valore.

Le imprese intervistate si trovano, in maggioranza (75%), nella secon-da e terza generazione: in particolare, le imprese di più antica tradizione appartengono al settore manifatturiero, mentre le realtà più giovani appartengono soprattutto al mondo dei servizi e del terziario avanzato. Le imprese che si preparano alla successione rappresentano più della metà del campione (60%): di queste il 30% affronterà il processo di tran-sizione generazionale al vertice dell'azienda nel corso dei prossimi 1-2 anni, il 37,5% prevede che la successione si avvierà tra 3-5 anni, mentre il 32,5% tra più di 5 anni. Osservando la distribuzione delle risposte per dimensioni aziendali, si nota una leggera minore incidenza del problema del ricambio generazionale nelle imprese più piccole. Tale differenza può comunque spiegarsi con una maggiore attenzione al problema da parte delle aziende di maggiori dimensioni che, a parità di orizzonte temporale del processo di transizione, pianificano di più il processo di successione rispetto alle micro imprese.

Circa le modalità di transizione generazionale previste, la quasi tota-lità delle imprese esaminate prevede di gestire la successione all'interno dell'ambito familiare. In particolare, nei casi di successione con più eredi (circa il 70%), la logica prevalente è quella di mantenere quote uguali per tutti gli eredi.

Family buy out/in (14%) Cessione (5%) Scissione (8%) Scorporo (7%) Holding (4%) Affitto azienda (5%) - Trust (14%) Family office (5%) Patto di famiglia (16%) Non so (300/o)

La cessione di impresa a soggetti terzi è valutata come ipotesi di solu-zione solo dal 5% degli imprenditori, ad evidenza di una ritrosia a cede-re ad estranei l'attività aziendale.

Per affrontare il passaggio del testimone, scarsissimo rilievo è stato attribuito all'utilizzo di strumenti finanziari e giuridico-legali. In molti casi, infatti, emerge incertezza e tra le risposte date, comunque, preval-gono il "family buy

out e

in"

"patto di famiglia"

Fig. 9 -

Principali strumenti finanziari e giuridico-legali

Il passaggio generazionale rappresenta una tematica di cui si discute principalmente con persone di fiducia, quali i familiari (43%), i soci (28%), i consulenti di famiglia (23%), meno con specialisti in materia (12%), mentre gli intervistati non evidenziano come interlocutore abi-tuale la banca.

Dopo aver esaminato la conoscenza e la pertinenza del tema nelle imprese del campione sono state poste una serie di domande volte ad analizzare i profili della generazione uscente. In relazione a questo sce-nario, il dato più interessante è che l'attuale imprenditore

senior

senior

in

pectore

con una percentuale del 50%, la "delega ad essi dei ruoli e l'affidamento di

risorse, sforzandosi di valutarli essenzialmente in base ai risultati

oggetti-vi"; tuttavia, l'imprenditore uscente ritiene anche imprescindibile per il

successo della trasmissione del potere imprenditoriale la necessità di

"spedirli fuori impresa a farsi le ossa". Ciò lascia trapelare come solo una

piena convinzione sulle capacità imprenditoriali dei figli rende possibile

la delega di un ruolo così difficile da trasmettere.

6. Prime considerazioni di sintesi sul processo di transizione

Alla luce dei risultati della ricerca, appare evidente che la successione

è un fenomeno che, se pur particolarmente avvertito dagli imprenditori

salernitani, appare spesso sottovalutato e non adeguatamente affrontato;

in altri termini, è aumentata certamente la consapevolezza che si tratta

di un passaggio delicato e rischioso, oltre che inevitabile, ma non si è

ancora pronti per arrivare preparati alla scadenza. In particolare,

l'anali-si per dimenl'anali-sioni aziendali ha evidenziato che, all'aumentare della soglia

dimensionale, cresce la sensibilità alle tematiche della transizione così

come l'inclinazione a pianificare il processo. Tuttavia, in tutte le realtà

esaminate, si percepisce un rapporto molto stretto tra famiglia e

impre-sa, una compenetrazione forte che se, da un lato, garantisce un ampio

coinvolgimento, dall'altro può diventare causa di squilibri strutturali

(confusione del patrimonio dell'impresa con la famiglia, molteplicità di

attori coinvolti, autosfruttamento, ecc.).

In conclusione ed in estrema sintesi, due le osservazioni a cui si può

addivenire: 1. in linea con il dato nazionale, le imprese salernitane

esa-minate presentano una forte ritrosia ad aprire l'impresa di famiglia a

terzi soggetti, sia nella proprietà che nel governo (ricorso a manager),

rimanendo così ancorati ad un corpus di conoscenze e competenze,

molto probabilmente non più coerente con i processi di modernizzazione

in atto; 2. si è registrata una forte contraddizione tra la consapevolezza

di dover approcciare il problema in maniera interdisciplinare e lo scarso

ricorso ad esperti esterni in grado di supportare l'impresa attraverso un

equilibrato gioco di squadra.

La ricerca ha dimostrato, quindi, che il processo costituisce, senza

dubbio, un fattore di rischio per la continuità dell'impresa. Ci sembra

opportuno, quindi, formulare alcune riflessioni che, pur non avendo la

pretesa di assumere carattere definitivo, possono rappresentare input per

future ricerche.

Una prima riflessione è ovviamente focalizzata sulla delicatezza,

mul-tidisciplinarietà e complessità del tema. Ai profili giuridici, fiscali,

finan-ziari, organizzativi che investono l'avvicendarsi delle generazioni nella

vita di un'impresa si aggiunge la dimensione psicologica e relazionale,

che attiene ad una sfera governata da logiche e dinamiche assolutamente

autonome. A ciò si aggiunge la trasversalità del problema, dal momento

che le insidie, così come le opportunità, che si celano in esso sono

comu-ni a tutte le imprese, indipendentemente dal settore e dalla dimensione.

Ciò rende la dimensione del fenomeno in qualche modo collettiva, di

sistema e finisce per riguardare, oltre che la singola impresa, il tessuto

imprenditoriale nel suo complesso e dunque, da vicino, il territorio e la

comunità locale.

Strettamente legata alla precedente riflessione è quella secondo cui il

passaggio generazionale rappresenta una situazione di confine tra

passa-to e futuro capace di alimentare un fecondo processo di sviluppo

gene-rando cambiamenti che spesso vanno nella direzione di un

rafforzamen-to della formula imprendirafforzamen-toriale originaria e di un consolidamenrafforzamen-to delle

fonti di vantaggio competitivo48. Pertanto, occorre affrontare con

razio-nalità e tempestività il fenomeno in atto, cercando di trasformare gli

ele-menti di "rischio" ed i "vincoli" in "opportunità" nonchè evitare strategie

di slittamento o di vera e propria rimozione, che non aiutano a risolvere

i problemi, quanto ad accrescerli.

Ciò premesso, si ritiene necessario prevedere alcune delle possibili

politiche di intervento a sostegno delle imprese che attraversano questo

delicato momento della propria esistenza:

- l'istituzione di "organismi di soccorso" ed "osservatori locali" capaci di

monitorare continuamente il fenomeno. Tale attività potrebbe

agevola-re anche una maggioagevola-re strutturazione dell'impagevola-resa attraverso processi

di aggregazione imprenditoriale. Ciò in vista di un necessario

ridimen-sionamento dei processi di identificazione stretta

impresa-imprendito-re;

- avviare interventi di sensibilizzazione al tema tramite convegni,

semi-nari in cui è opportuna la testimonianza diretta di imprenditori che

hanno superato tale fase. La difficoltà della trasmissione dell'impresa

rafforza la necessità di aumentare i veicoli di informazione e

comuni-cazione;

- creare sinergie tra le istituzioni, in primis le associazioni di categoria e

le università, da sempre impegnate nella realizzazione di attività di

for-mazione. Nelle moderne economie, l'innalzamento e la riqualificazione

delle competenze non può più basarsi sui processi di apprendimento

"

per esperienza": l'attivazione di processi formativi mirati corredati

anche da scambi di esperienze tra imprese rappresenta una via utile da

perseguire per ridurre l'autoreferenzialità, molto diffusa a livello

loca-le;

- prevedere sistemi di incentivo e sostegno finanziario per coloro che si

apprestano ad un passaggio di testimone;

- la definizione di approcci metodologici in grado di supportare il

ricam-bio generazionale nell'ottica della continuità aziendale.

Appare quindi evidente che le strategie di networking tra i diversi

attori del territorio (camere di commercio, Università, istituti formativi e

di credito, soggetti istituzionali) non possono che arrecare utili benefici.

Solo in questo modo si può sperare di diffondere la "cultura della conti-