UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PISA
Dipartimento di Economia e Management
Corso di Laurea in Banca, Finanza Aziendale e Mercati Finanziari
Tesi di Laurea Specialistica
IL RILIEVO DELLA “GENDER DIVERSITY” NEL
BOARD DELLE SOCIETÀ QUOTATE ITALIANE
Relatore:
Prof. Giovanna Mariani
Candidato:
Giada Rizza
1 INDICE
Introduzione 4 CAPITOLO I LA DIVERSITÀ DEL BOARD
1.1 L’importanza della Corporate Governance 7 1.2 Composizione del board 9
1.2.1 La figura dell’amministratore indipendente 10
1.3 Qualità del Board 12
1.3.1 Dimensione del board 14
1.3.2 Amministratori indipendenti e performance 15
1.3.2a Correlazione positiva tra amministratori indipendenti e performance 16 1.3.2b Correlazione negativa tra amministratori indipendenti e performance 19
1.4 Diversità del board 24
1.4.1 Gender Diversity 25
1.4.1a Correlazione positiva tra donne e performance 31 1.4.1b Correlazione negativa tra donne e performance 36 1.5 Amministratori indipendenti, diversità di genere e performance 40
CAPITOLO II ANALISI EMPIRICA
2.1 Ipotesi di ricerca 44
2.2 Metodologia
2.2.1 Database 45
2.2.2 Statistica descrittiva 48
2.2.3 Massa Critica 50
2.3 Qualità delle donne
2.3.1 Ruolo e Skills delle donne 53
2.3.2 Donne amministratrici indipendenti 55
2.3.3 Diversità di genere tra gli amministratori indipendenti 58
2.4 Quota rosa, massa critica e donne AI 59
2.5 Risultati
2.5.1 Le variabili utilizzate 62
2.5.2 Il modello di regressione lineare multipla 65
2
Conclusioni 77
4
INTRODUZIONE
Il presente lavoro nasce dalla curiosità di poter approfondire un tema attuale, quello della “gender diversity” nei board delle società quotate italiane. Per scoprire il cambiamento avvenuto nei consigli di amministrazione occorre fare delle premesse. Innanzitutto, l’attenzione è posta sul consiglio di amministrazione, il quale svolge un ruolo chiave nella corporate governace di un’impresa in quanto rappresenta la sede in cui le principali decisioni aziendali vengono prese, inoltre è utile chiedersi quali siano i criteri che consentono di valutare la qualità di un board; per questa ragione riveste particolare importanza osservare la composizione dell’organo di controllo, ponendo particolare attenzione alla funzione svolta dagli amministratori indipendenti e alla diversità di genere.
Prendendo come punto di partenza un’analisi empirica (Mariani, 2016) riguardante i possibili effetti della presenza degli amministratori indipendenti nelle società quotate italiane sulle performance aziendali, è stata arricchita la ricerca osservando quando questo ruolo è ricoperto da donne. Alla luce anche dell’introduzione della Legge “Golfo-Mosca” riguardante l’ingresso di donne nei board delle società quotate o a controllo pubblico, l’obiettivo del seguente lavoro è quello di verificare se la presenza di donne è in grado di influenzare le performance e se qualora esse rivestono il ruolo di amministratrici indipendenti assume rilievo.
Per comprendere al meglio il fenomeno, si è dapprima evidenziato nel capitolo I l’importanza della qualità del board che è un concetto che va di pari passo con il buon funzionamento della corporate governance. Infatti, tanto più i meccanismi di corporate governance si rivelano idonei a garantire un buon governo societario tanto più si possono raggiungere dei risultati aziendali soddisfacenti. In particolare, si è svolta una rassegna delle principali ricerche condotte dai vari accademici che hanno analizzato la relazione tra la presenza di amministratori indipendenti e perfomance o l’impatto della diversità di genere.
Si sono osservati i vari interventi legislativi europei che hanno permesso l’ingresso delle donne nei consigli di amministrazione, evidenziando il contributo dato dalla Legge n.120/2011 per quanto riguarda il contesto nazionale.
Nel capitolo II si è svolta l’analisi empirica che considera come campione di riferimento 195 aziende quotate alla Borsa di Milano nel periodo tra il 2005 e il 2015. Terminata la
5
raccolta dei dati riguardante i cambiamenti avvenuti nei consigli di amministrazione, si è cercato di rispondere alle ipotesi di ricerca, osservando quindi quante aziende rispettavano il requisito della “quota rosa” suggerito dalla legge, quante raggiungevano la massa critica (Kanter,1977) e quante di esse prevedevano donne indipendenti.
Attraverso il modello di regressione lineare multiplo si è cercato di trovare una possibile relazione tra la presenza di donne e gli indicatori di performance, sia contabili che di mercato e se l’effetto cambia nel momento in cui esse rivestono il ruolo di amministratrici indipendenti. Infine, si sono confrontati i risultati raggiunti nel seguente lavoro con le altre analisi empiriche condotte dalla letteratura.
7
CAPITOLO I DIVERSITÀ DEL BOARD
1.1 L’importanza della Corporate Governance
Con il termine corporate governance si fa riferimento all’insieme di norme, di metodologie, modelli e sistemi di pianificazione, di gestione e controllo necessari al funzionamento degli organi di una società.
Il governo d’impresa quindi va a monitorare il corretto funzionamento delle decisioni aziendali. Inoltre, assume rilievo in quanto si va a relazionare con l’ambiente esterno, perciò risulta molto importante il ruolo che svolge nei confronti dei suoi interlocutori. Essendo una sorta si “biglietto da visita” dell’azienda, va a considerare l’insieme dei rapporti tra il management, il consiglio di amministrazione e gli azionisti.
Esistono diversi modelli di corporate governance dove è possibile trovare diversi organi che vanno a svolgere ruoli differenti, considerando anche i problemi che derivano dalla separazione della proprietà e del controllo, quindi il rapporto che intercorre tra azionisti e amministratori.
La corporate governance è quindi un’attività diretta allo sviluppo di decisioni e azioni orientate alla soddisfazione degli interessi, spesso anche contrapposti, delle differenti categorie di azionisti. In particolare la responsabilità degli organi amministrativi è un punto centrale del dibattito sulla corporate governance soprattutto con riguardo alle società con azionariato diffuso, per le quali il controllo diretto dei soci di minoranza è minore. Soggetti diversi sono, infatti, portatori d’interessi diversi rispetto all’impresa e quando questi interessi divergono possono sorgere conflitti di agenzia. Il dibattito sulla corporate governance prende avvio quando la frammentazione del capitale in una società introduce un nuovo modo di essere delle imprese, dove il ruolo del proprietario (principal) è separato da quello del soggetto che detiene il controllo (agent) separazione tra proprietà e controllo genera, dunque, un conflitto d’interessi tra i proprietari della società e coloro che la governano : all’obiettivo dei proprietari di avere adeguati ritorni economici del capitale investito, si contrappone l’obiettivo dei manager di raggiungere posizioni di potere e di soddisfare interessi personali. Il ruolo chiave del sistema di corporate governance consiste proprio nel mitigare il conflitto d’interessi che nasce dalla separazione tra proprietà e controllo, risultando, dunque, essere particolarmente semplice comprendere come il successo aziendale sia un risultato raggiungibile soltanto
8
se l’impresa adotti adeguati meccanismi interni ed esterni di governance che permettano di monitorare l’attività degli amministratori e, quindi, scoprire eventuali deviazioni dal perseguimento degli interessi alla cui soddisfazione gli stessi sono preposti.
Il tema degli assetti di governo delle imprese ha da sempre ricoperto un ruolo rilevante all’interno della letteratura economico-aziendale. L’importanza riconosciuta negli ultimi anni alla tutela dei diritti degli azionisti e di tutti i portatori d’interessi ha posto la corporate governance al centro di un intenso dibattito e ha suscitato la crescente attenzione degli studiosi.
Il sistema di governance aziendale, nel momento in cui si tratta di prendere decisioni d’investimento, viene paragonato ad un vero e proprio indicatore di performance e nel corso degli anni una buona governance è divenuta sinonimo di buona reputazione, svolgendo un ruolo chiave nel decretare il successo aziendale.
È proprio partendo da queste considerazioni che numerosi studiosi si sono avvicinati a tale tematica con l’obiettivo di verificare, anche da un punto di vista empirico, l’effettiva importanza ricoperta dalla corporate governance nel decretare il successo aziendale, focalizzando l’attenzione in particolare sul ruolo, sulla composizione e sul funzionamento del Consiglio di Amministrazione.
È proprio da questa panoramica che emerge l’interrogativo chiave, esiste veramente una relazione positiva tra una buona corporate governance e il successo aziendale, misurato in termini di performance?
La struttura della corporate governance esprime quindi le regole e i processi con cui si prendono le decisioni in un’azienda, le modalità con cui vengono decisi gli obiettivi aziendali nonché i mezzi per il raggiungimento e la misurazione dei risultati raggiunti. Solitamente si distinguono tre diversi sistemi di corporate governance che le società di capitali possono adottare:
• Il sistema Tradizionale che è tipico della tradizione italiana e si applica in assenza di diversa scelta statutaria. Questo sistema prevede la presenza di un Organo di Amministrazione (CdA) e un Organo di Controllo (il Collegio sindacale).
• Il sistema Dualistico tipico della tradizione tedesca (dove costituisce l’unico sistema di amministrazione e controllo delle società per azioni) che prevede la ripartizione dell'amministrazione della società tra due diversi organi: il Consiglio di Gestione e il Consiglio di Sorveglianza.
9
• Il sistema Monistico, tipico della tradizione anglosassone, nel quale la gestione è riferita ad un unico organo unitario, il consiglio di amministrazione, al cui interno viene designato un comitato di controllo.
1.2 Composizione del board
Concentrandosi sul consiglio di amministrazione, quale organo principale del governo societario è possibile trovare diversi soggetti a cui sono affidati diversi compiti.
Il CdA è nominato dall’assemblea dei soci ed è lo strumento con il quale la proprietà partecipa alla gestione, si attribuiscono infatti i poteri di gestione.
All’interno del consiglio è possibile trovare una pluralità di soggetti (gli amministratori) ai quali sono affidati compiti e responsabilità diversi, che seguono anche diverse gerarchie, troviamo: l’amministratore delegato, il presidente, gli amministratori esecutivi e non esecutivi, gli amministratori indipendenti e talvolta il lead indipendent director.
In letteratura si afferma che il numero del board sia in grado di influenzare le modalità con cui esso opera, e, quindi, anche le performance. In particolare, si sostiene che il numero del consiglio di amministrazione sia in grado di condizionare il processo decisionale di ciascun membro.
La definizione degli amministratori è rimandata al Codice Civile all’articolo 2383: “se non è stabilita dall’atto costitutivo, spetta all’assemblea che ne stabilisce anche la retribuzione. Gli amministratori restano in carica per tre anni. Salvo che l’atto costitutivo non stabilisca diversamente gli amministratori sono rieleggibili e possono essere revocati dall'assemblea in ogni momento per giusta causa. Essi possono compiere tutti gli atti che rientrano nell'oggetto sociale, salvo l’art. 147 ter del TUF prevede che almeno uno dei componenti del consiglio di amministrazione, ovvero due se il consiglio di amministrazione è composto da più di 7 componenti, deve possedere il requisito dell’indipendenza descritto dall’art. 148 del TUF”.
All’interno delle società è prevista quindi la presenza di amministratori indipendenti i quali hanno il compito di assicurarsi che gli amministratori agiscano nell’interesse della generalità degli azionisti e non solo dell’azionista o del gruppo che li ha nominati. Infatti, gli amministratori indipendenti dovrebbero tutelare gli interessi della minoranza. Essi devono contribuire a formare le decisioni consiliari, cosicché queste risultino adeguatamente istruite e ponderate.
10
1.2.1 La figura dell’amministratore indipendente
Nello specifico si pone il focus sulla figura dell’amministratore indipendente, ha come finalità di ridurre i cosiddetti “costi di agenzia”, le divergenze di interessi che possono manifestarsi all’interno del governo societario, con l’obiettivo di prevenire comportamenti opportunistici del management o influenzati da interessi extrasociali del socio di controllo che intenda appropriarsi dei benefici privati del controllo (Fortuna, 2001). La loro presenza ha favorito miglioramenti della corporate governance e una buona governace migliora sia le performance aziendali sia il livello di protezione degli azionisti.
C’è da dire che l’introduzione di questo tipo di amministratori all’interno delle società quotate abbia contributo a migliorare la trasparenza, la qualità delle informazioni della società, dando una migliore immagine e fiducia al mercato.
Il concetto di indipendenza trova applicazione nel Codice di Autodisciplina definendone in modo oggettivo le caratteristiche che deve possedere, anche se il Codice specifica che la valutazione deve basarsi sulla sostanza e non sulla forma (substance over form).
In Italia, il sistema di corporate governance è regolato oltre che dalle norme del Codice Civile, dalla Legge 216/7410, dal D.Lgs. 58/98 (Legge Draghi o Testo Unico della Finanza), dalla riforma del diritto societario e dalla Legge sul Risparmio e i relativi Regolamenti attuativi.
I codici si pongono come obiettivo quello di delineare i principi guida di un modello che sia in grado di gestire i possibili conflitti di interesse tra il management e la proprietà. Nel 1999 è stato emanato il primo codice di comportamento italiano in materia di corporate governance e il ruolo del Consiglio di Amministrazione a cui sono affidati compiti di vigilanza sull’andamento generale della gestione, e contiene raccomandazioni che costituiscono un modello di "best practice". Le raccomandazioni del codice non sono vincolanti, ma le società quotate devono, in conformità alle Istruzioni del Regolamento di Borsa Italiana, tenere informati sia il mercato sia i propri azionisti la struttura del governo societario. Il Codice di Autodisciplina ha per oggetto, fra gli altri, i seguenti temi: ruolo del consiglio di amministrazione; composizione del consiglio di amministrazione; presenza di amministratori indipendenti; trattamento delle informazioni riservate; procedure di nomina degli amministratori e loro criteri di
11
remunerazione; comitato per il controllo interno; operazioni con parti correlate; rapporti con gli investitori istituzionali e con gli altri soci.
E’ il Codice di Autodisciplina che introduce la definizione di controllo interno e ne attribuisce la responsabilità al CdA inoltre nel 2003 sono state aggiornate le “Linee guida per la redazione della Relazione in materia di corporate governance”.
Nel marzo del 2005 Borsa Italiana – società di gestione di mercati regolamentati – ha promosso la costituzione di un Comitato per la corporate governance, fortemente rappresentativo dell’imprenditoria italiana e dei partecipanti ai mercati, al fine di rielaborare i principi di buona governance, già codificati nel precedente “Codice di Autodisciplina delle Società Quotate” pubblicato nel 1999 e rivisitato nel 2002, alla luce delle linee evolutive della best practice e tenendo conto del mutato quadro normativo a livello nazionale, comunitario e internazionale. Il 5 Dicembre 2011 è stato presentato il nuovo Codice di Autodisciplina delle società quotate, che aggiorna e sostituisce la precedente edizione pubblicata nel 2006 e parzialmente rivista nel 2010.
Il Codice nei suoi contenuti più essenziali individua all’articolo 3 gli Amministratori Indipendenti: “Principi 3.P.1 - Un numero adeguato di amministratori non esecutivi sono indipendenti, nel senso che non intrattengono, né hanno di recente intrattenuto, neppure indirettamente, con l’emittente o con soggetti legati all’emittente, relazioni tali da condizionarne attualmente l’autonomia di giudizio”. “3.P.2. L’indipendenza degli amministratori è valutata dal consiglio di amministrazione dopo la nomina e, successivamente, con cadenza annuale. L’esito delle valutazioni del consiglio è comunicato al mercato” . Inoltre come commento, si precisa che l’indipendenza di giudizio sia un atteggiamento richiesto a tutti gli amministratori, esecutivi e non: l’amministratore consapevole dei doveri e dei diritti connessi alla propria carica opera sempre con indipendenza di giudizio. In particolare, gli amministratori non esecutivi, non essendo coinvolti in prima persona nella gestione operativa della società, possono fornire un giudizio autonomo e non condizionato sulle proposte di deliberazione.
Quindi l’indipendenza come requisito deve essere soprattutto di carattere funzionale, deve consentire al soggetto di svolgere al meglio la funzione per cui è stato chiamato. Assume anche rilievo non solo caratteristiche personali degli amministratori ma anche alla professionalità e alla terzietà, è da enfatizzare quindi l’autonomia di giudizio, in quanto contribuisce alle decisioni strategiche e alla supervisione delle scelte degli esecutivi.
12
In relazione alla percentuale di amministratori indipendenti, il Codice pur fissando in due la “quantità” minima, richiede che il numero e le competenze siano adeguati in relazione alla dimensione del consiglio e dell’attività svolta dall’impresa. Per le società appartenenti all’indice FTSE-Mib occorre che all’interno del CdA vi siano almeno 1/3 di indipendenti.1
Al fine della seguente ricerca si pone l’attenzione alla qualità del board e si osservi come la presenza di amministratori indipendenti possa influenzare anche il valore dell’impresa e se la loro presenza possa avere degli impatti positivi o negativi.
Sulla base di questa definizione si hanno dei membri in possesso di determinati requisiti che quindi riescono a svolgere regolarmente la funzione per la quale sono stati nominati all’interno del consiglio di amministrazione.
1.3
Qualità del board
La qualità del board è un concetto che va di pari passo con il buon funzionamento della corporate governance. Infatti, tanto più i meccanismi di corporate governance si rivelano idonei a garantire un buon governo societario e un corretto funzionamento degli organismi preposti alla gestione d’impresa, tanto più si possono raggiungere dei risultati aziendali soddisfacenti.
Nella letteratura internazionale sono state molteplici le variabili oggetto d’osservazione ritenute adeguate come “proxy”, ovvero indicatori che siano capaci di influenzare in misura rilevante il livello di qualità della corporate governance adottata da una società, pertanto diversi studiosi hanno cercato di individuare una possibile correlazione tra qualità della corporate governance e indicatori di performance (Bhagat and Black, 1999; Gompers, 2003, Adjaoud and Zeghal, 2007; Owusu, 2016).
Adjaoud and Zeghal (2007) indagano l’impatto della qualità del board sulle prestazioni dell’impresa in termini di indicatori di mercato e di contabilità; essi mostrano come all’interno dell’azienda, vi siano gli azionisti che aspirano a massimizzare la loro ricchezza e, delegano al management il potere di prendere decisioni per la gestione al fine di aumentare i prezzi delle azioni e quindi il valore dell'impresa.
1
Pertanto la qualità del consiglio di ammini managers per allineare
cattive corporate governance valore dell’impresa e creino valore Quindi, in questo senso
costi di agenzia sostenuti dall’impresa, che dell’impresa. Ma non solo, esistono anche altre governo d’impresa.
Dunque, sulla base di queste considerazioni variabili che possono influenzare
su alcuni aspetti che caratterizzano il Seguendo un filo logico
generica composizione e dimensione di livello e considerare
specifico quelli in possesso dei requisiti di indipendenza e come questi producano degli effetti sugli indicatori di performance.
A questo punto si andranno
sotto diversi aspetti, e come questa caratteristica riesca a influenzare la qualità del board e gli indicatori di performance.
Infine, ponendo particolare attenzione alla diversità di genere sarà interessante andare a incrociare questi parametri e
amministratori indipendenti donne in termini di performanc
Tabella 1.1 Schematizzazione degli argomenti trattati
Fonte: Elaborazione propria.
13
Pertanto la qualità del consiglio di amministrazione può essere cruciale per allineare i loro interessi con quelli dei proprietari. Infatti,
cattive corporate governance non sono in grado di avere strategie che migliorano il valore dell’impresa e creino valore per gli azionisti.
, in questo senso la qualità della corporate è sinonimo di una genzia sostenuti dall’impresa, che quindi sarà in grado di aumentar
. Ma non solo, esistono anche altre misure per valutare
unque, sulla base di queste considerazioni, occorre osservare nello specifico influenzare la qualità della corporate governance
su alcuni aspetti che caratterizzano il board.
Seguendo un filo logico (Tabella 1.1), si consideri la parte più esterna, ovverosia la e dimensione del consiglio di amministrazione, per poi scendere il ruolo che assumono gli amministratori non
specifico quelli in possesso dei requisiti di indipendenza e come questi producano degli ugli indicatori di performance.
A questo punto si andranno ad osservare altri fattori come la diversità del board
e come questa caratteristica riesca a influenzare la qualità del board e gli indicatori di performance.
Infine, ponendo particolare attenzione alla diversità di genere sarà interessante andare a incrociare questi parametri e osservare cosa accade quando avremo lo
indipendenti donne e, come questi riescano ad apportare dei be in termini di performance.
Schematizzazione degli argomenti trattati
essere cruciale nel monitorare i Infatti, aziende con vere strategie che migliorano il
sinonimo di una diminuzione dei in grado di aumentare il valore lutare sulla qualità del
osservare nello specifico le governance , concentrandosi
la parte più esterna, ovverosia la del consiglio di amministrazione, per poi scendere il ruolo che assumono gli amministratori non - esecutivi, nello specifico quelli in possesso dei requisiti di indipendenza e come questi producano degli
diversità del board, intesa e come questa caratteristica riesca a influenzare la qualità del board
Infine, ponendo particolare attenzione alla diversità di genere sarà interessante andare a lo specifico caso di e, come questi riescano ad apportare dei benefici
14
1.3.1 Dimensione del Board
Il Consiglio di Amministrazione è solitamente eletto dagli azionisti ed ha il compito di nominare e controllare il top management. In teoria, si tratta di un gruppo di persone con le capacità ad assicurare agli azionisti il buon operato del top management.
Se in teoria il CdA è considerato un efficace meccanismo di corporate governance, nella realtà, non è proprio certo che gli amministratori siano abbastanza incentivati ad assolvere ai loro compiti. Talvolta, può essere difficile prevenire la nomina di amministratori in qualche modo legati al management e quindi indirizzati ad assumere comportamenti opportunistici, così si potrebbe ricorrere agli outsider directors che vanno ad assolvere alcuni compiti di controllo.
Dagli studi condotti dagli accademici, è emerso come anche la dimensione del board sia un fattore che va a influenzare il buon funzionamento della governance.
Lipton e Lorsh (1992), Hermalin and Weisbach (1991), evidenziano come consigli di amministrazione di grandi dimensioni risultino meno efficienti di quelli di piccole dimensioni, in quanto al crescere del numero di amministratori che compongono il board, porti a un’amplificazione dei costi di agenzia, difficoltà di coordinamento e aumento dei tempi delle decisioni.
Jensen (1993) sostiene che il numero ottimale di composizione di un board sia di 7/8 amministratori e al di sopra di questo numero tende a non funzionare correttamente. Anche trovando un collegamento con gli indicatori di performance di mercato e contabili si osservi come le grandi dimensioni di un board abbia degli impatti negativi significativi e quindi sono preferibili board di minori dimensioni (Yermack, 1996; Conyon and Peck, 1998; Bhagat and Black, 2002; Postma et al, 2003; De Andres – Lopez, 2007; Azeez, 2015; Darko, 2016).
Al contrario, Daily and Dalton (1999) sostengono come un aumento del numero di amministratori sia positivo, soprattutto osservando indicatori quali ROA,ROE e ROS, e questo è dovuto al fatto che questi siano in grado di apportare capacità e competenze, dunque sono consigli più propensi a sviluppare nuove strategie.
15
1.3.2 Amministratori indipendenti e performance
Un’altra variabile che influenza la qualità del board è la presenza di amministratori indipendenti all’interno dei boards e come questa riesca a influenzare i principali indicatori di performance.
Considerando in primis i diversi scholars (Tabelle 1.2 e 1.3) che hanno individuato una correlazione positiva, e in seguito coloro che sono riusciti a trovare alcun tipo di correlazione significativa o se qualora risultava esserci, lo era in modo negativo.
I risultati empirici effettuati nel corso degli anni mostrano diversi approcci metodologici, a seconda del campione di riferimento e lo stato di appartenenza delle aziende e anche delle misure di performance. Nelle analisi empiriche condotte dai diversi accademici, sono stati utilizzati in maggioranza indicatori di accounting come il ROI, ROA, ROE, EBITDA, e quelli di mercato quali EV,MB, P/E, Q di Tobin, questi indicatori sono delle misure sintetiche, in grado di fornire indicazioni sui sistemi di gestione e i risultati dei successi aziendali.
Prima di considerare la relazione tra amministratori indipendenti e performance occorre fare riferimento al contributo riguardante la teoria dei costi di agenzia (Jensen and Meckling,1976; Fama, 1980; Fama and Jensen, 1983).
Gli autori indicavano come la presenza di amministratori indipendenti portasse un notevole contributo, sia in termini di efficienza, che riduzione dei conflitti di interessi con il resto degli amministratori.
Si definisce una relazione di agenzia come: “un contratto in base al quale una o più persone (il principale) obbliga un’altra persona (l’agente) a ricoprire per suo conto una data mansione, che implica una delega di potere all’agente”. In particolare, la teoria dell’agente studia i problemi che emergono quando siamo in presenza di una divergenza di interessi tra le due parti oltre al fatto che siamo in presenza di asimmetria informativa delle parti.
In ogni caso, “il principale” non è in grado di controllare completamente “l’agente” e qualora tenti di farlo, non farebbe altro che andare ad aumentare i cd. “Costi di agenzia”.
Così che l’utilizzo delle informazioni a proprio vantaggio costituisce l’azzardo morale e la selezione avversa, quindi si suppone che entrambe le parti (principale e agente) agiscano per massimizzare la propria utilità; per questa ragione gli interessi rimangono diversi e risulta difficile che “l’agente” operi nell’interesse del “principale”, al quale
16
non resta che mettere in atto dei meccanismi di monitoraggio con dei sistemi che vadano a limitare questi comportamenti di interesse.
Il problema principale è collegato alla separazione tra proprietà e controllo, il quale può generare non pochi conflitti soprattutto per la diversità degli interessi che caratterizzano le due sfere, per queste ragioni assume un ruolo chiave quello che è considerato l’amministratore indipendente.
Questo concetto si collega quindi con gli studi condotti in letteratura (Tabella 1.3), sulla base che la presenza di amministratori indipendenti possa ridurre quelli che sono i costi di agenzia,confermando che una certa percentuale di outsider (amministratori non esecutivi) all’interno del board possa contribuire a influenzare gli indici di performance e a migliorare la qualità del board.
1.3.2a Correlazione positiva tra amministratori indipendenti e performance
Nelle Tabelle che seguono si è indicato il nome dell’autore e l’anno di pubblicazione dell’articolo accademico, l’indicatore di performance considerato sul quale si avranno dei possibili effetti, il campione di aziende e il tipo di correlazione trovata.
Tabella 1.2 Autori che hanno individuato una correlazione positiva tra AI e Performance
AUTORE ANNO PARAMETRO CAMPIONE CORRELAZIONE EFFETTI
Baysinger-Butler 1985 ROE 206 Imprese Americane Positiva AI e Perfomance Rosenstein and Wyatt 1990 ROA, Q di Tobin 1980-1985 Positiva AI e performance Hermalin-Weisbach 1991 Q di Tobin 134 Imprese NYSE Positiva AI e Performance Klein 1998 ROA,MB Imprese Americane 1992-1993 Positiva AI e Performance
17 Daily and Dalton 1999 ROA,ROE,ROS 229 Studi empirici Positiva Meta - analisi AI e Performance Hutchinson
and Gull 2004 ROE,MB
437 Imprese Australiane quotate dal 1998-1999 Positiva AI e Performance Mazzota 2007 ROE,ROA, MVA 254 Imprese Italiane quotate MTA 2003-2005 Positiva AI e Performance Abor and Biekpe 2007 ROA 120 Piccole medie Imprese del Ghana 1998-2003 Positiva AI e performance El Mir-Seboui 2008 EVA Imprese Americane Positiva AI e performance Bachiller 2010 ROA,ROE Aziende quotate Italiane S&P/MIB40 Positiva AI e performance Wang and Hussainey 2013 Q di Tobin ROA,ROE Aziende Cinesi quotate Positiva AI migliori performance Liu 2014 ROA Aziende quotate Cinesi Positiva AI e performance Fonte: Elaborazione propria.
Il filone di studi che si focalizza su questo aspetto, nasce dall’ipotesi secondo cui un consiglio di amministrazione composto in maggioranza da amministratori indipendenti sia più efficace nel monitorare le azioni del management (Jensen and Meckling,1976; Fama, 1980; Fama and Jensen, 1983).
Dal punto di vista empirico, uno dei primi studi condotti in merito alla correlazione indipendenti e performance, è stato quello degli autori Baysinger and Butler (1985), i quali condussero un’analisi riguardante 206 imprese Americane utilizzando come
18
parametro di riferimento il ROE. Essi avevano posto alla base della loro analisi i lavori e gli studi condotti da Jensen and Meckling (1976) e Williamson (1984).
In questo senso, il punto principale della loro analisi risulta essere che, una composizione del board che preveda una porzione di amministratori indipendenti sia un’importante variabile sugli indicatori di performance.
Anche Hermalin and Weisbach (1991) condussero dapprima un’analisi sulla composizione del board come variabile della qualità del board, notando come una ridotta dimensione del board sia correlata un maggior controllo, mentre l’aumento delle dimensioni porti ad amplificare i costi di agenzia rendendo i consigli meno efficaci. In seguito evidenziarono, attraverso uno studio sugli effetti della Q di Tobin, come l’indipendenza all’interno dell’organo amministrativo facesse raggiungere dei risultati positivi. Sostengono infatti che, gli amministratori indipendenti siano uno degli strumenti di controllo più efficaci delle attività del management e con il loro lavoro possono disciplinare il comportamento della dirigenza attraverso l’atteggiamento critico che il loro ruolo favorisce e attraverso la discussione delle decisioni strategiche.
Analoghi risultati sono stati ottenuti anche da altri accademici come Rosenstein and Wyatt (1990), Klein (1998), Hutchinson and Gul (2004), El Mir e Seboui (2008), evidenziando come l’indipendenza di amministratori indipendenti abbia un effetto positivo sulle performance aziendale, misurata attraverso indicatori come il ROE,ROA, EVA e MB.
Lo studio condotto da Abor e Biekpe (2007), dimostra come la presenza di supervisori esterni, che effettuano un monitoraggio del sistema, possa attenuare i problemi legati ai costi agenzia, scoraggiando un comportamento opportunistico.
Inoltre dimostrano come l’esistenza di amministratori non- esecutivi indipendenti possa portare dei benefici alle decisioni del management, avendo anche degli impatti positivamente significativi, ma non solo, essi apportano anche una migliore conoscenza e informazione all’interno delle aziende.
Notiamo come anche che i lavori condotti da (Dalton, 1999; Bachiller, 2010; Hussainey and Wang, 2013; Liu, 2014), mostrano una correlazione positiva tra la presenza di insider e outsider directors, ove la presenza di amministratori indipendenti porti dei benefici in termini di indicatori aziendali.
Considerando il contesto Italiano l’analisi svolta da Mazzota (2007) su un campione di aziende quotate sul Mercato Telematico Azionario – MTA è stato possibile notare una correlazione positiva su indicatori quali ROE, ROA e MVA nel periodo 2003-2005.
19
Mentre Bachiller et al (2010), prendendo come campione di riferimento le aziende quotate S&P/MB 40 si noti come la presenza di amministratori indipendenti apporti dei benefici in termini di indicatori contabili, mentre considerando le “social performance” e la struttura del board non sono ancora pienamente evidenti questi effetti. Infatti gli effetti su questo tipo di performance, dipende dall’efficacia del consiglio di amministrazione nei processi decisionali, per comprendere al meglio questa relazione sarebbe auspicabile analizzare le correlazioni che esistono tra l’individuo e le specifiche caratteristiche dei componenti del board quali esperienza, competenze, cultura.
Alla base di tutto rispetto alle variabili considerate, c’è la salute della corporate governace che è un fattore molto importante e non può prescindere dal raggiungimento di certi obiettivi di performance. In quest’ottica la presenza di amministratori indipendenti è vista come un buon driver per raggiungere una buona governace, in grado di monitorare il board e ridurre i possibili costi di agenzia.
1.3.2b Correlazione negativa tra amministratori indipendenti e performance
Si osservi a questo punto (Tabella 1.3) gli altri studiosi che non sono riusciti ad individuare una correlazione positiva tra la presenza di amministratori indipendenti e le performance dell’impresa, sostenendo che questi soggetti non siano in grado di apportare dei benefici e che non siano in grado di monitorare efficacemente il management.
Tabella 1.3 Autori che hanno individuato una correlazione negativa tra AI e Performance
AUTORE ANNO PARAMETRO CAMPIONE CORRELAZIONE EFFETTI
Yermack 1996 Q di Tobin 452 grandi imprese Americane 1985-1991 Negativa AI valore di impresa Agrawal-Knoeber 1996 Q di Tobin 383 Imprese Americane 1987 Negativa Negativa per outsider directors Eisenberg- Sundgren-Wells 1998 ROA Piccole aziende non quotate finlandesi Negativa AI e performance
20 Conyon Peck 1998 ROE Imprese Europee 1990-1995 Negativa AI e performance Bhagat and Black 1999 Q di Tobin, ROA 928 imprese Americane 1985-1991 Negativa AI e performance Postma- Van Eessterken 2003 MB 94 imprese quotate Olandesi Negativa Dimensione,AI e perfomance Adams and
Ferreira 2007 ROA USA Negativa
outsider directors e performance
Dal Vesco
and Beuren 2016 ROE
1164 Aziende
Brasiliane Negativa
AI e performance
Wang, Jin
and Yang 2016 ROA China Negativa
Alta Percentuale AI e performance Darko, Aribi and Uzonwanne
2016 ROA Ghana Negativa
AI e performance
Fonte: Elaborazione propria.
Autori come Yermack (1996), Agrawal-Knoeber (1996), Eisenberg-Sundgren-Wells (1998), Conyon Peck (1998), Postma et al (2003) e Dal Vesco (2016), evidenziano come una maggiore percentuale di outsider directors (amministratori non esecutivi) sia correlata negativamente con le performance aziendali, in particolare quelli indipendenti sono considerati dei soggetti “passivi”, non essendo in grado di monitorare adeguatamente il management. Ciò è dovuto anche al fatto che acquisiscono le informazioni direttamente dal management, non avendo così una visione delle complessità aziendale e non potendo fare giudizi oggettivi.
Di particolare interesse è il lavoro svolto da Bhagat and Black (1999), esso rigetta la teoria per cui amministratori indipendenti possano svolgere un ruolo di “miglioramento” sia alla qualità della corporate governance che agli indici di performance.
21
Emerge, dalla loro analisi, come nelle misure di lungo termine, nel mercato Americano durante decennio tra il 1985 e il 1995, non vi siano effetti positivi o statisticamente significativi. Essi forniscono prove empiriche, specificando che il problema sia sul concetto di indipendenza, e come molto spesso questi soggetti non siano abbastanza indipendenti; ciò risulta in quanto alcune volte presentano una vicinanza con i CEO oppure si trovano all’interno dell’azienda da molto tempo e quindi nel corso degli anni hanno allentato il monitoraggio sul management.
Metodologicamente, vanno a comparare il grado di indipendenza del consiglio di amministrazione, approssimato dalla percentuale di consiglieri indipendenti rispetto il totale dei consiglieri, cercando una correlazione con molteplici misure di performance aziendale. I risultati della ricerca dimostrano come “Le società che registrano una scarsa profittabilità sono quelle che tendenzialmente cercano di accrescere l’indipendenza del proprio consiglio di amministrazione, ma ciò non conduce a benefici sulle performance”.
Gli studi condotti da Adams and Ferreira (2007), mostrano come amministratori indipendenti non siano in grado di monitorare e controllare il management e di reperire in modo efficiente le informazioni necessarie allo svolgimento del loro compito, non portando effetti positivi sulle perfomance, per di più risulta come il CEO non sia favorevole a divulgare certe informazioni riguardanti le proprie decisioni.
Gli studi condotti da Darko, Aribi e Uzonwanne (2016) dimostrano come la presenza di amministratori indipendenti influenzi negativamente le performance aziendali, anche se si vedrà successivamente come la seguente ricerca empirica rileva che la presenza di rappresentanza femminile all’interno del board produca degli effetti positivi sulle performance.
Risulta molto interessante anche lo studio di Wang, Jin and Yang (2016), che analizza il ruolo degli amministratori indipendenti delle aziende cinesi quotate tra il 2009 e il 2013, e se questi hanno un’influenza sul valore dell’impresa. Contrariamente alla previsione delle teorie esistenti in letteratura a favore degli indipendenti, anche qui si noti come un consistente numero di AI all’interno dei boards del campione di riferimento non aiuta a migliorare le performance.
Questo perché dopo aver analizzato le esperienze professionali degli AI, hanno rilevato che più dell’85% siano direttamente o indirettamente collegati al management e quindi di fatto significa che sono degli “amministratori indipendenti fittizi” e non svolgono correttamente il ruolo per cui è prevista l’indipendenza.
22
Alcune raccomandazioni possono essere fatte riguardo quest’ultima analisi: in primo luogo, si suggerisce che prevedendo AI con background diversi rispetto a quelli fittizi, possano aiutare a migliorare la professionalità. Inoltre, Gli AI devono essere motivati a coltivare l'indipendenza e dovrebbero essere guidati e incoraggiati ad assumere le loro responsabilità e esprimere il loro pensiero reale, oggettivo e critico.
Solitamente, le analisi condotte si limitavano ad osservare come la presenza di AI potesse influenzare le performance, mentre Wang (2016) e Darko (2016) considerano altresì questa ipotesi, ma vanno anche ad arricchire lo studio identificando come le qualità degli amministratori indipendenti possano andare ad influenzare le performance e come questi siano in grado di apportare dei benefici anche per lo svolgimento di una corretta sorveglianza del management.
Per questo occorre fare delle precisazioni in merito all’influenza effettiva degli amministratori indipendenti. In linea generale una buona governace non si traduce con la mera presenza di AI ma si dovranno considerare anche altri fattori che possono determinare il raggiungimento di determinati obiettivi aziendali, come ad esempio le loro competenze, la loro effettiva indipendenza e la loro diversità.
Per concludere, nella Tabella 1.4, si noti come per alcune ricerche non siano stati trovati dei risultati significativi sulla correlazione tra amministratori indipendenti e le perfomance. Anche se, come mostra il lavoro condotto da Adjaoud, Zeghal and Andaleeb (2007), è stato possibile notare un duplice effetto a seconda del parametro di riferimento; nella loro ricerca utilizzano come parametri di riferimento sia indicatori di accounting che di mercato e osservano come queste performance reagiscono in maniera diversa alla presenza di amministratori indipendenti: per quanto riguarda gli indicatori contabili non si hanno dei risultati significativi, mentre al contrario sugli indicatori di mercato (MV) si ha una correlazione positiva.
Tabella 1.4 Autori che non hanno trovato una correlazione significativa
AUTORE ANNO PARAMETRO CAMPIONE CORRELAZIONE EFFETTI
Weisbach 1988 EBIT 367 imprese Americane 1974-1983 Non Significativo AI e Performance
23 Yermack 1996 ROA, ROS
452 grandi imprese Americane 1985-1991 Non significativo AI e Performance Hermalin-Weisbach 1998 Q di Tobin 142 imprese
NYSE Non significativo
AI e perfomance Barnhart-Rosenstein 1998 Q di Tobin 321 imprese Americane 1990 Non significativo AI e Performance Bhagat and Black 2002 Q di Tobin, ROA 934 imprese Americane 1985-1995 Non significativo AI e Performance De Andreas- Azafora-Lopez 2005 Q di Tobin ROA,MB 450 Imprese 1996 Non significativo AI e Performance Adjaoud-Zeghal Andaleeb 2007 ROI,ROA,ROE, EVA 219 Imprese Canadesi 2002 Duplice effetto outsider e performance di mercato positive mentre quelle contabili non significativa Wong and Fong 2011 CG score Aziende di Hong Kong 2004-2007
Non significativo Porzione di AI e Performance Sadat et al 2014 EVA 80 Aziende manifatturiere quotate alla TSE
Non significativo AI, size e Performance
Wang 2014 ROA,ROE, Q di Tobin
Aziende
quotate Cinesi Non significativo AI e performance Ongore et al 2015 ROA, ROE 46 Aziende quotate a Nairobi Non significativo AI e performance Azeez 2015 EPS,ROA,ROE 100 Aziende quotate alla Colombo Stock Exchange Non significativo AI e performance Fonte: Elaborazione propria.
24
La rassegna delle varie ricerche empiriche permette di comprendere come il binomio amministratori indipendenti- performance, trovi largo interesse tra gli accademici. Occorre evidenziare che la molteplicità di questi studi, ha prodotto risultati non univoci e spesso discordanti; ciò può dipendere anche dalla difficoltà di generare misure affidabili e valide, in grado di rappresentare la complessità della corporate governance stessa ma anche perché nelle varie analisi empiriche sono stati presi in considerazione periodi di riferimento e mercati finanziari molto diversi per caratteristiche nonché tipologie di aziende quotate diverse.
1.4 Diversità del board
Altra variabile in grado di influenzare la qualità della corporate governace è data dalla diversità del board, non in termini di funzioni svolte ma sulla base di altri fattori discriminanti.
Innanzitutto quando consideriamo un board ci troviamo di fronte a un “ organo sociale” composto da amministratori, all’interno del quale sarà possibile individuare varie cariche assunte dai veri membri; ma al di là dell’aspetto formale e dalla carica assunta è interessante vedere la diversità sotto altri aspetti, intesa come di genere, età, etnia, istruzione, nazionalità e professionalità.
Si è visto nel paragrafo precedente Abor and Biekpe (2007) hanno condotto delle analisi per osservare gli effetti della presenza di AI sulle performance; nella loro analisi non si limitano ad osservare l’esistenza o meno di questi amministratori bensì vanno anche a indagare altri aspetti come la formazione: “Il livello di formazione e le relative abilità tra i membri del consiglio e managers potrebbe avere una forte influenza sulle performance della società”.
Emerge che la presenza di outsider directors aventi esperienze professionali sia finanziarie che legali abbia impatti significantemente positivi sulle perfomance aziendali (Weisbach, 1988; Wang and Hussainey, 2013; Wang, 2016).
L’analisi di Abor e Biekpe si allinea con gli studi di Lybaert (1998), la quale sostiene che una migliore performance è dovuta alla relazione positiva tra una più alta porzione di soggetti aventi alti livelli di istruzione e la loro capacità di usare le informazione esterne ma anche un corretto monitoraggio e controllo sul management.
25
Anche lo studio condotto da Charitou (2016) mostra come in presenza di directors in possesso di dottorati di ricerca aiuti a migliorare la qualità del management. Tuttavia, esiste anche una tesi contraria, ovverosia che una più alta specializzazione del personale possa portare effetti negativi all’impresa poiché si vanno a perseguire degli interessi personali non in linea con lo scopo aziendale, quindi si vanno a sfruttare a proprio vantaggio (Powell,1991).
In linea con la teoria della qualità del board, gli amministratori possono contribuire con la loro esperienza e conoscenza a provvedere anche dei contatti con l’ambiente esterno, procurando nuovi investitori e ciò porta a confermare la correlazione positiva che esiste con le performance (Wang and Hussainey, 2007).
Rhode and Packel (2014), oltre a studiare gli effetti della diversità di genere, sostengono che quando la diversità è ben gestita, essa può migliorare le decisioni, l’immagine pubblica e la reputazione, mostrandosi attenta alle pari opportunità e all’inclusione di soggetti aventi caratteristiche diverse.
Fondamentalmente, si fa riferimento a una pluralità di modelli, che possono essere basati su una diversità intesa come sesso, età, professionalità e altri, chiaramente dipendono dalla scelta del modello che si intende perseguire per migliorare la qualità del board. In generale gruppi più eterogenei possono avvalersi di punti di vista diversi, prendono in considerazione un set di possibili soluzioni più ampio, dibattono il punto di vista degli altri con maggior vigore, portando quindi a decisioni di qualità più elevata. Risulta sinonimo di una buona governance avere un mix di fattori che compongono il board, e che siano in grado di migliorare anche la reputazione (Catalyst, 2013).
Considerare una diversità all’interno del board aiuta le persone a imparare l’uno dall’altro, condividendo le informazioni, risolvendo i problemi e aumenta la creatività. In questo senso, bisogna far si che le aziende si focalizzino su una maggiore diversità, favorendo l’ingresso dei migliori talenti e questo potrebbe essere un vantaggio strategico per le società (Credit Suisse, 2012).
1.4.1 Gender Diversity
Quello che suscita un grande interesse è l’esistenza di un possibile collegamento tra la diversità del board e il raggiungimento di alte performance aziendali e miglioramento della qualità del board. Diversi studi empirici hanno cercato di dimostrare questa
26
connessione, come ad esempio (Abor and Biekpe, 2007; Lybaert, 1998; Wang and Hussainey, 2007).
È interessante focalizzarsi su uno specifico aspetto della diversità del board ovverosia quello della diversità di genere, quindi la presenza di donne all’interno del board e i vari ruoli che assumono all’interno di esso in quanto possono rappresentare un ottimo driver per raggiungere ottimi livelli di performance e migliorare la qualità della corporate governance. C’è da dire inoltre il tema della diversità di genere ha attirato un interesse crescente negli ultimi anni soprattutto per la comunità finanziaria.
Oltre per il fatto che si tratta di un argomento relativamente nuovo, dove le donne stanno ricomprendo cariche ai vertici aziendali sempre più spesso, prevedere questa connessione è stata spesso affiancata dalle emanazioni di alcune leggi che hanno agevolato l’ingresso di donne all’interno dei board.
Leggi nel contesto Europeo
Per avere un bilanciamento dei sessi all’interno dei board sono intervenute diversi leggi Europee affinché siano previste delle quote per poter favorire l’ingresso del genere femminile, in quanto secondo gli studi della commissione europea l’aumento della presenza femminile in posizioni di rilevi favorisce la crescita e la competitività.
In questi termini, il paese pioniere sull’introduzione di quote di genere è stata la Norvegia, in particolare la Legge a cui si fa riferimento è quella n.45/1997, modificata nel 2003 e dal 1° Gennaio 2006 entrata in vigore, prevedendo un periodo di transizione di due anni che sposta l’effettiva e completa entrata della Legge al 1° Gennaio 2008. Essa prevedeva una determinata percentuale di quota rosa sulla base del numero totale dei membri che formavano il consiglio di amministrazione:
• Cda di 2 o 3 membri: devono essere rappresentati entrambi i sessi
• Cda di 4 o 5 membri: ogni sesso deve essere rappresentato almeno da 2 consiglieri
• CdA di 6 o 8 membri: ogni sesso deve essere rappresentato da almeno 3 consiglieri
• Cda di oltre 9 membri: ogni sesso deve avere almeno una rappresentanza pari al 40%
La legge non prevede esattamente delle sanzioni
conformino alla legge possono essere sciolte da un ordine della corte. Per quanto riguarda gli altri paesi come
leggi specifiche che considerano
all’interno dei consigli di amministrazione.
compliance year” è possibile notare come le varie legislazioni abbiano previsto periodo di transazione prima di
quindi gradualmente si andranno a nominare donne man mano che scadono i mandati dei consiglieri. Per altri paesi non si sono ancora prevista l’emanazione di una legge ad hoc, ma risulta comunque importante questa tematica, mostrando come
prevedere con gli anni una più alta porzione di donne ai vertici. Per quando riguarda il contesto Italiano è utile soffermarsi sul grande contributo dato dalla Legge “Golfo Mosca” del 2011.
Tabella 1.5 Leggi Europee sulla quota di genere
Lo studio condotto da Credit Suisse: “
(tabella 1.6) mostra dal 2010 al 2016 l’effetto delle varie leggi riguardant
per ogni paese e come queste abbiano contributo ad aumentare la percentuale di donne nei board.
27
Cda di oltre 9 membri: ogni sesso deve avere almeno una rappresentanza pari al
La legge non prevede esattamente delle sanzioni per le società, ma coloro che non si conformino alla legge possono essere sciolte da un ordine della corte.
gli altri paesi come la Spagna, Islanda, Finlandia si trovano delle leggi specifiche che considerano una percentuale consistente, pari al 40% di donne all’interno dei consigli di amministrazione. Osservando la Tabella 1.5, la
compliance year” è possibile notare come le varie legislazioni abbiano previsto di transazione prima di adeguarsi completamente al requisito
quindi gradualmente si andranno a nominare donne man mano che scadono i mandati Per altri paesi non si sono ancora prevista l’emanazione di una legge ad hoc, ma risulta comunque importante questa tematica, mostrando come
prevedere con gli anni una più alta porzione di donne ai vertici. Per quando riguarda il contesto Italiano è utile soffermarsi sul grande contributo dato dalla Legge “Golfo
Leggi Europee sulla quota di genere
studio condotto da Credit Suisse: “The CS Gender 3000: The Reward for Change” ) mostra dal 2010 al 2016 l’effetto delle varie leggi riguardant
per ogni paese e come queste abbiano contributo ad aumentare la percentuale di donne Cda di oltre 9 membri: ogni sesso deve avere almeno una rappresentanza pari al
per le società, ma coloro che non si conformino alla legge possono essere sciolte da un ordine della corte.
Islanda, Finlandia si trovano delle , pari al 40% di donne la Tabella 1.5, la “quota compliance year” è possibile notare come le varie legislazioni abbiano previsto un adeguarsi completamente al requisito delle quota rosa, quindi gradualmente si andranno a nominare donne man mano che scadono i mandati Per altri paesi non si sono ancora prevista l’emanazione di una legge ad hoc, ma risulta comunque importante questa tematica, mostrando come si dovrà prevedere con gli anni una più alta porzione di donne ai vertici. Per quando riguarda il contesto Italiano è utile soffermarsi sul grande contributo dato dalla Legge
“Golfo-The CS Gender 3000: “Golfo-The Reward for Change” ) mostra dal 2010 al 2016 l’effetto delle varie leggi riguardante le quota rosa per ogni paese e come queste abbiano contributo ad aumentare la percentuale di donne
Tabella 1.6 Percentuale di donne nei board per
Fonte: Credit Suisse “The CS Gender 3000”
La Legge sulle “Quote Rosa” n.120/2011
Innanzitutto si va a considerare l’intervento e l’impatto della Legge n.120 del 12 Luglio 2011 detta anche “Legge Golfo
Mosca, prima Legge Italiana che prende in considerazione l’uguaglianza di genere all’interno degli organi societari.
La Legge “Golfo-Mosca” porta un importante novità nell’amb Italiano, ove gli organi sociali delle società quotate
dovranno essere rinnovati avendo cura di riservare una quota di partecipazione al genere meno rappresentato, in questo caso quindi le do
- Quota di 1/5 del CdA entro il primo rinnovo 2012 - Quota di 1/3 del CdA entro il secondo rinnovo 2015
Questo requisito permette
board graduale, infatti è previsto al termine della requisito di almeno un terzo del totale
La Legge in questione ha carattere temporaneo e si applica per tre mandati, passato questo periodo la legge decade e gli amministratori sono liberi
una quota di genere anche se
scadenza per l’esaurimento della sua efficacia, e far renda più necessario forzare la mano.
La Legge va a considerare un arco temporale di dieci anni affinché ci siano dei contesti favorevoli per l’ascesa delle donne ai vertici aziendali e che ci sia effettivamente un
28
Percentuale di donne nei board per ogni paese
Credit Suisse “The CS Gender 3000”, 2016
La Legge sulle “Quote Rosa” n.120/2011
considerare l’intervento e l’impatto della Legge n.120 del 12 Luglio detta anche “Legge Golfo-Mosca”, approvata grazie alle On. Lella Golfo e Alessia Mosca, prima Legge Italiana che prende in considerazione l’uguaglianza di genere all’interno degli organi societari.
Mosca” porta un importante novità nell’ambito del diritto societario Italiano, ove gli organi sociali delle società quotate e delle società a controllo pubblico dovranno essere rinnovati avendo cura di riservare una quota di partecipazione al genere meno rappresentato, in questo caso quindi le donne.
Quota di 1/5 del CdA entro il primo rinnovo 2012 Quota di 1/3 del CdA entro il secondo rinnovo 2015
permette alle varie aziende di intraprendere una diversità di genere del board graduale, infatti è previsto al termine della totale approvazione della legge un requisito di almeno un terzo del totale dei membri dell’organo sociale.
in questione ha carattere temporaneo e si applica per tre mandati, passato questo periodo la legge decade e gli amministratori sono liberi di decidere se riservare una quota di genere anche se l’obiettivo della legge è quello di arrivare al 2022 come scadenza per l’esaurimento della sua efficacia, e far si che dopo questo periodo
renda più necessario forzare la mano.
siderare un arco temporale di dieci anni affinché ci siano dei contesti favorevoli per l’ascesa delle donne ai vertici aziendali e che ci sia effettivamente un considerare l’intervento e l’impatto della Legge n.120 del 12 Luglio Mosca”, approvata grazie alle On. Lella Golfo e Alessia Mosca, prima Legge Italiana che prende in considerazione l’uguaglianza di genere
ito del diritto societario e delle società a controllo pubblico dovranno essere rinnovati avendo cura di riservare una quota di partecipazione al genere
intraprendere una diversità di genere del totale approvazione della legge un dei membri dell’organo sociale.
in questione ha carattere temporaneo e si applica per tre mandati, passato di decidere se riservare di arrivare al 2022 come si che dopo questo periodo non si
siderare un arco temporale di dieci anni affinché ci siano dei contesti favorevoli per l’ascesa delle donne ai vertici aziendali e che ci sia effettivamente un
29
equilibrio di genere all’interno delle società quotate come afferma l’articolo 1- comma 12. In questa circostanza le donne avranno modo di dimostrare le proprie competenze e di essere in grado di contribuire alla creazione di valore, così da superare il problema di genere e assegnare alle persone più competenti le varie responsabilità donne o uomini che siano.
Fondamentalmente l’inserimento di donne all’interno dei board è collegato, oltre ad avere un’eguaglianza di genere, ma anche al fatto che possa portare una serie di benefici a livello aziendale, come ad esempio dei miglioramenti in termini di performance e di riflesso quindi anche un miglioramento della corporate governance e sul valore aziendale.
La diversità di genere porta dei miglioramenti sulla qualità dei board, in quanto va a promuovere l’innovazione e la creatività, avendo diversi filoni di pensieri e sulle decisioni, non di meno anche il mercato reagirà in modo positivo essendo la parità di genere una questione anche etica.
Questo cambiamento interno porta con sé delle grosse modifiche di governo societario sia per quanto riguarda i meccanismi di nomina dei consiglieri,quindi di andare a considerare una diversa platea di soggetti, la cui composizione era spesso consolidata nel tempo per molte aziende, sia per quanto riguarda la qualità di selezione delle nuove donne da candidare alle posizioni strategiche. Sarà quest’ultima questione quella che avrà un alto contenuto strategico e permetterà all’azienda in questione di avere degli effetti positivi sulla società e di riflesso sul mercato e sulle perfomance.
L’ambizione di poter avere una diversità di genere si concretizza grazie all’obbligo imposto dalla legge, prevedendo degli step graduali per l’inserimento di donne nei board. All’interno della legge però non vengono menzionati né dei requisiti né delle eventuali incompatibilità e di fatto sembrerebbe un difetto della legge stessa, limitandosi a verificare solo l’adempienza della percentuale minima; in realtà non è così se si va a considerare che prima di allora non era previsto alcun vincolo normativo sulla composizione degli organi societari di aziende quotate Italiane, ma al contrario va visto
2
Equilibrio tra i generi negli organi delle società quotate- Lo statuto prevede, inoltre, che il riparto
degli amministratori da eleggere sia effettuato in base a un criterio che assicuri l'equilibrio tra i generi. Il genere meno rappresentato deve ottenere almeno un terzo degli amministratori eletti. Tale criterio di riparto si applica per tre mandati consecutivi. Qualora la composizione del consiglio di amministrazione risultante dall'elezione non rispetti il criterio di riparto previsto dal presente comma,In caso di
inottemperanza alla diffida, la Consob applica una sanzione amministrativa pecuniaria da euro 100.000 a euro.
30
come un punto di partenza che tende a favorire l’accesso delle donne e da esso trarre in futuro dei miglioramenti su tutti i fronti.
È chiaro che il problema principale è la scelta delle donne da inserire nei consigli di amministrazione, che dovranno avere delle competenze professionali.
Per favorire le aziende nella ricerca di professionalità e sulla ricerca di merito, nel 2009 è nato il progetto “Pwa Milan: The Professional Women’s Association of Milan” associazione di professioniste che ha lanciato il portale “Ready for the Board Women”, si tratta di una lista Italiana di donne qualificate per incarichi nei CdA; l’obiettivo è la pubblicazione di un report pubblico e costantemente aggiornato di profili femminili in possesso di requisiti quali la professionalità , avendo cura di fornire il loro background culturale, età, esperienze pregresse e anche la loro reputazione.
Ma non solo, esiste anche la “Fondazione Bellisario”, anch’essa raccoglie i curriculum più eccellenti di donne pronte a intraprendere dei percorsi di carriera ai vertici aziendali. Nell’analisi delle relazioni sulle corporate governance delle società quotate Italiane si andrà a vedere l’incidenza delle donne all’interno dei consigli di amministrazione, quali aziende hanno rispettato sin da subito l’entrata in vigore della legge i requisiti minimi, se esistono dei legami affettivi tra il management e i titolari di capitale, quali ruoli sono assegnati alle donne presenti, in particolar modo se amministratrici con requisiti di Indipendenza ai sensi del TUF o del Codice di Autodisciplina.
Da un recente Workshop: “Women on Italian boards: four years after the introduction quota rosa” è emerso come oltre a essere un tema centrale la diversità di genere nei consigli, occorre chiedersi che tipo di donne sono previste e se queste sono state scelte sulla base della meritocrazia e le loro effettive competenze professionali.
In tale occasione, sono state evidenziate le principali peculiarità delle donne, come ad esempio il coraggio di prendere decisioni, il loro senso critico e la loro diligenza nello studio di tutta una serie di conseguenze che possono derivare da una decisione piuttosto che un’altra. Ma non solo, anche loro consapevolezza delle loro competenze riesce ad apportare e a migliorare la qualità, ricoprendo un ruolo attivo all’interno del board. La legge 120/2011 ha agevolato l’accesso delle donne ai vertici aziendali cosa, quando la legge avrà terminato il suo effetto nel 2022 si pensa che sarà superato il tema della diversità di genere ma si andranno a osservare altri fattori come la diversità di età.
31
Seguendo lo stesso schema dello studio delle variabili che possono influenzare la qualità de board si consideri la diversità di genere, si veda come diversi accademici hanno indagato su questo nesso e gli effetti che si possono avere sugli indicatori di performance, sebbene anche in questo caso non troveremo una teoria condivisa dalla totalità ma ci saranno sia dei sostenitori ma anche dei critici. Il ruolo delle donne all’interno di organi decisionali suscita un grande interesse tra i vari studiosi, soprattutto quando si hanno delle conseguenze anche a livello di obiettivi e risultati raggiunti. Oltre per il fatto che si tratta di un argomento relativamente nuovo, dove le donne stanno ricomprendo cariche apicali all’interno delle aziende sempre più spesso e questa evoluzione è stata, come abbiamo visto, affiancata dalle emanazioni di alcune leggi che promuovono una partecipazione attiva delle donne all’interno dei board, prevedendo delle quote di genere.
Questo fenomeno è anche spinto dall’evoluzione in materia di istruzione dove ad oggi risulta una percentuale di donne in possesso di titoli di studio più specializzati rispetto al passato e quindi in grado di ricoprire delle cariche all’interno dei board.
1.4.1a Correlazione positiva tra donne e perfomance
Si osservi nella tabella 1.7 sempre in ordine cronologico i principali studi in merito alla presenza di donna sugli indicatori di perfomance.
Tabella 1.7 Correlazione positiva tra gender diversity e performance
AUTORE ANNO PARAMETRO CAMPIONE CORRELAZIONE EFFETTI
Carter 2003 ROA, Q di Tobin
638 aziende americane 1998 Positivo Donne e performance Enhardt 2003 ROE,ROA 112 Aziende americane 1998 Positivo % donne e perfomance Smith 2006 ROA 2500 aziende danesi 1993-2001 Positivo impatto sulla base anche della formazione delle donne Torchia 2011 Innovazione 328 aziende
norvegesi Positivo Donne e Innovazione Joecks et al 2012 ROE 151 aziende tedesche Positivo Donne e performance
