IL CONTROLLO DI GESTIONE
NELLA SUPPLY CHAIN DEL
SETTORE MODA.
IL CASO LUXURY BAGS.
Università degli Studi di Pisa
Dipartimento di Economia e Management
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLA SUPPLY CHAIN DEL SETTORE MODA. IL CASO LUXURY BAGS.
Le fasi del processo produttivo di un’azienda nel settore moda
La logica delle collezioni
Il pronto programmato e il pronto moda
1. L’assetto organizzativo delle aziende nel settore moda
Esternalizzazione/Mantenimento all’interno del processo a monte
Esternalizzazione/Mantenimento all’interno del processo a valle
Tipologie di imprese
2. Ricorso all’outsourcing o mantenimento all’interno?
Le fasi del processo
Il budget economico di collezione
Il ruolo della contabilità dei costi nelle imprese subfornitrici
3. Il controllo di gestione nelle aziende subfornitrici
L’azienda Luxury bags
La struttura organizzativa
Il sistema di budget in Luxury Bags
L’ASSETTO ORGANIZZATO DELLE
AZIENDE NEL SETTORE MODA
L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELLE AZIENDE NEL SETTORE MODA.
L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELLE AZIENDE NEL SETTORE MODA
La logica delle collezioni
Il concetto di collezione può essere paragonato a
quello di linee di prodotto negli altri tipi d’imprese al
di fuori del settore moda, con la differenza che i
prodotti del sistema moda seguono parametri diversi
identificati in stagionalità, varianti e occasioni d’uso.
G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D (AI) 2015
(PE) 2016 (AI) 2016
L’ASSETTO ORGANIZZATIVO DELLE AZIENDE NEL SETTORE MODA
Il pronto programmato e il pronto
moda
Con il modello del programmato le aziende svolgono uno studio creativo importante su collezioni di dimensioni considerevoli, tali da generare un time to market lungo.
Con il modello del pronto moda le aziende realizzano il
prodotto durante la stagione di vendita, con un processo creativo e produttivo velocissimo e normalmente su rose di articoli molto più ridotti.
RICORSO
ALL’OUTSOURCING
O MANTENIMENTO
RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Esternalizzazione/Mantenimento all’interno del processo a monte
Perché mantenere il processo produttivo all’interno:
soddisfare internamente, almeno in parte, le esigenze
riguardanti lo sviluppo del prototipo e del campione;
conservare all’interno il know-how quale competenza critica
del settore, specialmente nel caso di prodotti di alta moda;
disporre di una marginale capacità interna quale riserva di elasticità nelle situazioni di massimo carico di lavoro.
Perché esternalizzarlo:
cause specifiche (riduzione dei costi, maggiore flessibilità, ricerca di competenze specialistiche);
scelta strategica di concentrarsi su funzioni immateriali,
RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Esternalizzazione/Mantenimento all’interno del processo a valle
Perché mantenere il processo distributivo all’interno: contatto diretto con il cliente;
possibilità di comprendere più facilmente le richieste della
clientela;
possibilità di effettuare una programmazione più puntuale sulla base dei dati raccolti dai propri negozi monomarca;
aumentare la pubblicità del proprio marchio.
Perché esternalizzarlo:
elevati costi fissi dovuti agli investimenti effettuati nei negozi monomarca;
elevate spese concernenti i salari del personale della rete vendita.
RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
RICORSO ALL’OUTSOURCING O MANTENIMENTO ALL’INTERNO?
Tipologie di imprese
IL CONTROLLO
DI GESTIONE
NELLE AZIENDE
SUBFORNITRICI
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE
SUBFORNITRICI
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE
SUBFORNITRICI
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE AZIENDE
SUBFORNITRICI
Il ruolo della contabilità dei costi nelle imprese
subfornitrici
Nelle aziende che realizzano prodotti in subfornitura, per le grandi aziende di moda, l’analisi dei costi è ostacolata dalla presenza elevata di quelli che comunemente vengono chiamati
“costi varietà”.
La ripartizione dei costi indiretti di collezione e di varietà su base volumetrica, potrebbe portare ad un sovvenzionamento
incrociato tra i prodotti.
Al fine di individuare correttamente il costo di ogni singolo prodotto, la soluzione più idonea è quella di adottare criteri di ripartizione dei costi indiretti basati su fondamenti diversi dalla
logica dei centri di costo.
IL CASO
IL CASO LUXURY BAGS
La pelletteria Luxury Bags nasce nel 1990 a Scandicci
quando Miss B, forte della propria esperienza nel mondo della pelle, decide di mettersi in proprio, fondando quella che ancora oggi continua a essere un’azienda di successo, producendo quasi esclusivamente borse per importanti griffes della moda internazionale.
L’azienda ha acquisito negli anni il ruolo di partner
strategico per sei diversi marchi presenti nel settore internazionale della moda. Con essi ha stabilito un rapporto di tipo esclusivo al fine di garantire una collaborazione prolungata negli anni e poter cosi contare su un rapporto duraturo.
IL CASO LUXURY BAGS
La struttura adottata è contraddistinta da due
livelli organizzativi:
IL CASO LUXURY BAGS
IL CASO LUXURY BAGS
IL CASO LUXURY BAGS
IL CASO LUXURY BAGS
Il sistema di budget in Luxury Bags
Budget di cassa su base mensile
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre Incassi Cliente 1 3.000 6.000 900 80 700 1.350 500 780 2.000 2.500 800 3.000 Cliente 2 800 27 50 70 80 450 100 70 1.800 1.300 400 1.500 Cliente 3 900 80 89 54 22 511 322 80 50 90 70 45 Cliente 4 50 80 90 86 145 58 95 86 74 58 56 85 Cliente 5 70 56 58 86 90 84 12 26 56 58 78 100 Cliente 6 86 55 56 89 70 45 56 48 89 74 89 56 Totale Incassi 4.906 6.298 1.243 465 1.107 2.498 1.085 1.090 4.069 4.080 1.493 4.786 Pagementi Materie Prime 4.500 5.800 70 800 821 1.159 186 89 1.865 2.500 1.000 2.300 Stipendi 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 Affitti 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 Leasing 210 145 190 130 225 110 210 145 190 130 225 110 Totale Pagamenti 4.820 6.055 370 1.040 1.156 1.379 506 344 2.165 2.740 1.335 2.520 Differenza tra Incassi e Pagamenti 86 243 873 (575) (49) 1.119 579 746 1.904 1.340 158 2.266