D
IPARTIMENTO DII
NGEGNERIA DELL’E
NERGIA DEIS
ISTEMI,
DEL TERRITORIO E DELLE COSTRUZIONI
RELAZIONE PER IL CONSEGUIMENTO DELLA LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE
Gestione di un Progetto di IT Service
Management secondo le Best Practice ITIL
per una multinazionale del settore
farmaceutico
Candidato Relatore
Rosa Federico Prof. Riccardo Dulmin
Correlatore
Dr. Marco Marcaccioli
Sessione di Laurea del 03/10/2018 Anno Accademico 2018-2019
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Sommario
Indice delle Figure... IV
Introduzione ... 1
1. IT Governance e ITSM ... 4
1.1 IT Governance per le strategie di business ... 4
1.2 IT Service Management... 12
1.2.1 ITSM Framework ... 21
1.2.2ITIL - Information Technology Infrastructure Library ... 23
1.2.3 Il mercato dell’ITSM e Gartner Magic Quadrant ... 28
2. Caso di Studio – Upgrade Suite Remedy ITSM ... 38
2.1 Project Preparation ... 46
2.1.1 Definizione dei Critical Success Factors ... 49
2.1.2 Stakeholder Analysis ... 52
2.1.3 Detailed Project Plan ... 54
2.2 AS-IS Analysis ... 67
2.3 Solution Design ... 69
2.4 Validation Process ... 78
2.4.1 User Requirement ... 78
2.4.2 Design Specification ... 84
2.5 Realization and Roll-Out ... 86
2.6 Project Change ... 102
2.6.1 Remedy Single Sign-On (RSSO) ... 102
2.6.2 New Joiner Integration ... 104
2.7 Monitoraggio e Relazione con il Cliente ... 106
2.7.1 Canali di comunicazione ... 107
2.7.2 Gestione di Meeting di Progetto ... 108
2.7.2.1Pianificazione Meeting ... 109 2.7.2.2 Esecuzione Meeting ... 111 2.7.2.3 Termine Meeting ... 111 2.8 Hypercare... 116 2.7Project Closure ... 119 Conclusioni ... 124
III
Bibliografia e Sitografia ... 126
IV
Indice delle Figure
Figura 1- Corporate and Key Asset Governance ... 6
Figura 2 - Evoluzione della Funzione IT in un'organizzazione ... 12
Figura 3 - ITSM Effort ... 17
Figura 4 - ITSM and competitiveness ... 18
Figura 5 - ITSM Budget Evolution ... 18
Figura 6 - Percentuali di organizzazioni per ciascun business driver ... 19
Figura 7 – Lifecycle of an IT Service according to ITIL framework ... 24
Figura 8 - ITIL Process ... 26
Figura 9 - Quadrante di Gartner ... 32
Figura 10 - Gartner Magic Quadrant ... 35
Figura 11- BMC Remedy ITSM Support Status ... 43
Figura 12 - Matrice Power-Influence ... 53
Figura 13- Evoluzione della pianificazione delle attività progettuali ... 56
Figura 14 - Work Breakdown Structure ... 58
Figura 15 – RACI ... 60
Figura 16 - Environment Hardware Details ... 77
Figura 17 - Incident Management Process ... 79
Figura 18 - Change Management Process ... 80
Figura 19 - Flusso di autenticazione SSO attraverso SAML protocol ... 103
Figura 20 - New Joiner Integration ... 104
Figura 21 - High level Project Timeline and Progress Template ... 114
Figura 22 - Hypercare Report ... 117
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Introduzione
L’elaborato è il risultato di un’esperienza di sei mesi di stage curriculare svolto presso l’impresa di consulenza Alten Italia, grazie alla quale ho avuto la possibilità di prendere parte attiva ad un progetto di Upgrade della Suite Remedy IT Service Management realizzato in remoto per una multinazionale belga operante nel settore farmaceutico.
Durante tale esperienza sono stata inserita nel team di progetto composto da quattro professionisti operanti da anni nel settore dell’IT Service Management, ricoprendo il ruolo di PMO, il quale mi ha permesso di supportare e gestire una parte del ciclo vita del progetto durato complessivamente dieci mesi, ovvero da luglio 2017 a maggio 2018.
L’esigenza di realizzare l’upgrade dell’intera Suite Remedy nasce dal fatto che l’impresa farmaceutica da gennaio 2017 è entrata nella fase di End of Support, ovvero non ha avuto più la possibilità di essere supportata dalla software house BMC, distributrice della Suite Remedy, in caso di richieste di assistenza, pur continuando a sostenere i costi legati alla gestione della piattaforma stessa.
Quando si raggiunge la fase di End of Support la stessa BMC suggerisce ai propri clienti di realizzare un upgrade.
Ed è in questo contesto che Alten agisce da intermediario, ovvero in qualità di azienda di consulenza partner di BMC, si è adoperata per realizzare da remoto l’upgrade dell’intera Suite Remedy a due versioni successive, dalla 7.6.04 alla 9.1.03. in un unico step.
Le fasi progettuali principali del progetto sono state le seguenti: ▪ Project Preparation
▪ Detailed Analysis AS-IS ▪ Solution Design
▪ Realization & Rollout ▪ Go Live BMC ITSM 9 ▪ Project Closure
Il progetto di upgrade è risultato complesso per varie motivazioni fra cui un elevato numero di stakeholder, elevati livelli di customizzazioni realizzati nella precedente
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versione che hanno comportato elevati rischi di incompatibilità nella nuova versione e un elevato numero di integrazioni da mantenere e garantirne il funzionamento anche con la nuova versione.
In questo contesto è evidente che il cliente belga, considerando che il progetto è stato condotto per la maggior parte in remoto tramite VPN, ha avuto la costante necessità di essere allineato rispetto all’avanzamento del progetto e alle attività
work in progress e scheduled che talvolta coinvolgevano più team del cliente stesso
o in qualità di fornitori di altri servizi con cui Remedy aveva esigenza di interfacciarsi.
La figura del PMO, che ho ricoperto da novembre 2017 a maggio 2018, è risultata necessaria per supportare questa esigenza e come supporto alle attività tipiche del Project Management.
Durante i mesi di stage, dunque, mi sono occupata principalmente del monitoraggio dello stato di avanzamento del progetto e della gestione di criticità che si sono verificate in corso d’opera, rappresentando così un tramite nella comunicazione fra cliente e team di progetto.
Per la gestione di tale monitoraggio, interno ed esterno al team, mi sono occupata della redazione, condivisione e miglioramento continuo di report bisettimanali utili come strumento di condivisione delle attività realizzate, dei rischi di progetto, degli
open point da discutere per l’evolversi delle successive attività progettuali e dello
stato di avanzamento complessivo del progetto alla luce di quanto pianificato. Questa attività è stata condotta parallelamente a tutte le altre nel corso del progetto. Oltre a questo mi sono occupata della fornitura dei documenti necessari e di input al processo di validazione, processo di cui il cliente è stato responsabile in quanto necessarie attività di testing interne. L’esito positivo di tale processo ha determinato il proseguimento delle attività negli ambienti a valle.
Durante l’evolversi del progetto ho inoltre curato la documentazione, la predisposizione ed il coordinamento degli User Acceptance Test, ovvero dei test svolti da specifici Key User, rappresentanti di specifiche tipologie di utenti classificati per coinvolgimento su singoli flussi di Remedy, come descritto nello specifico nel corso della trattazione.
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In particolare, a partire dal rilascio del prodotto in ambiente di Produzione ha avuto inizio il processo di Hypercare durante il quale il team si è occupato della gestione delle situazioni di destabilizzazione generate dall’introduzione della nuova piattaforma per gli utenti. In questa fase mi sono occupata della reportistica da condividere con il cliente e gli altri stakeholder raccogliendo i dati degli Incident, ovvero richieste di assistenza per interruzioni e malfunzionamenti del servizio, li ho classificati e catalogati e ne ho monitorato l’andamento nel tempo. Questi risultati sono stati condivisi per stabilire azioni necessarie da intraprendere.
Tutte queste attività saranno ovviamente descritte nel dettaglio nel corso dell’elaborato, il quale è stato suddiviso in due sezioni, la prima di natura prettamente teorica, che ho deciso di inserire per fornire una panoramica generale del mondo dell’IT Service Management e del suo ruolo nelle imprese odierne. A tal fine ho deciso partire da un’analisi dell’evoluzione della funzione IT all’interno delle imprese ponendo l’accento innanzitutto sull’IT Governance e successivamente entrando nel merito dell’IT Service Management.
Dell’IT Service Management ne è stato illustrato lo scopo e campo di applicazione, sono stati descritti i principali framework, soffermandomi in particolare sul framework ITIL, su cui si basano le principali soluzioni degli IT Service Provider, che talvolta risultano preliminari e necessari per l’implementazione di soluzioni di reale successo nel tempo.
La parte generale si conclude quindi con una digressione relativa all’analisi del settore dell’ITSM e dei principali attori in tale mercato partendo dai risultati della ricerca condotta per il 2018 da Gartner di cui è famoso il Magic Quadrant.
Nella seconda parte dell’elaborato si entra nel merito del caso di studio illustrando l’intero ciclo vita del progetto di Upgrade della Suite Remedy, descrivendone fasi, criticità, evoluzioni e risultati.
Il progetto è risultato molto interessante e sfidante secondo vari punti di vista, che mi ha permesso di mettermi alla prova ed utilizzare il bagaglio di conoscenze acquisite durante gli anni universitari e raffinarle in molti aspetti.
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1. IT Governance e ITSM
1.1 IT Governance per le strategie di business
Un sistema IT di successo si riconosce dalla gestione del ciclo di vita dei propri servizi, al fine di garantire l’esecuzione dei processi di business attraverso l’utilizzo di risorse infrastrutturali e processi operativi di pianificazione, manutenzione e supporto.
In molte realtà aziendali la funzione IT ricopre un ruolo strategico capace di massimizzare la diffusione e i benefici delle iniziative di cambiamento verso i propri utenti e verso i clienti esterni. L’innovazione di processi, risorse e modelli interni, aumenta il valore e la qualità dei servizi IT per fornire risposte concrete alle problematiche di business.
È la loro natura pervasiva a rendere oggi le strutture IT non più solo responsabili delle architetture tecnologiche e degli applicativi, ma anche partner primari delle funzioni di business. Ciò che viene realizzato dall’IT su input delle esigenze di business ad alto livello influenza il raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali.
Questo passaggio è fondamentale per comprendere il significato specifico dell’IT Governance, in quanto fornirne una definizione chiara e condivisa non sempre risulta essere banale per molti senior manager e IT manager.
Molti di questi considerano IT Governance come un insieme di regole relative all’Information Technology imposte da auditors interni, dirigenti non votati all’IT, consulenti esterni. Altri ancora la considerano come un meccanismo corporate che viene implementato secondo un approccio top-down e vincolante rispetto alle normali attività legate al mondo IT. Sempre seguendo questa scia, l’IT Governance è vista ancora come un ostacolo non necessario che scoraggia la creatività e la produttività aziendale.
Ad ogni modo, è utile precisare che l’IT Governance non viene concepita come una forma di imposizione sul management e le funzioni IT con regolamentazioni, standard e policy stringenti. Al contrario, l’IT Governance comprende un set processi, best practice e politiche atte sia a gestire i servizi informatici in un’impresa, da una parte per il miglioramento del business operation, ma costituisce
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anche una leva fondamentale per il raggiungimento ed il consolidamento degli obiettivi di business.
Una buona IT Governance garantisce un allineamento strategico all’interno dell’organizzazione fra obiettivi di business e l’utilizzo delle risorse IT al fine di raggiungere efficacemente i risultati desiderati.
Ne risulta dunque che l’IT Governance non può essere meramente associata ad un insieme di regolamentazioni e burocrazia.
L’IT Governance garantisce il legame, l’integrazione e la condivisione di interessi fra i top-level del business ed i responsabili delle divisioni IT per migliori e proattive decisioni in merito alle scelte, alla gestione e all’utilizzo dell’Information & Technology.
È questa capacità che rende la Governance il collant fra strategie di business e dell’IT e per avere la certezza che tale legame porti al successo è necessario disporre delle giuste persone che forniscano gli input, le giuste persone che quindi prendano le decisioni assumendosene la responsabilità e che siano anche in grado di fare ciò in maniera veloce.
A tal proposito, un articolo di Brodbent1 mostra come soltanto negli anni ’90 le strategie di business a livello corporate prevedevano un complesso processo che sfociava in un piano documentato relativo alle strategie dei successivi 3-5 anni. In tale contesto, anche i progetti IT con una durata da 1 a 3 anni venivano accettati ed intrapresi con aspettative ragionevoli di successo.
Questa prospettiva nell’arco di un ventennio è cambiata completamente, non solo perché il ritmo delle strategie di business e di quelle relative all’IT è cambiato, ma lo sono anche i rispettivi ciclo-vita. A tal proposito è utile sottolineare che sempre più spesso le imprese si trovano a gestire progetti IT in cui i processi di pianificazione e di esecuzione operativa sono pressoché simultanei.
Ed è in queste circostanze che un solido sistema di IT Governance è richiesto. L’abilità di integrare business ed IT può esistere solo quando alle spalle esiste un robusto e chiaro sistema di IT Governance che garantisce decisioni ponderate,
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Broadbent M., Why Governance Matters, CIO Insight,
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coerenti e rapide. Al contrario, una forte incertezza riguardo lo stabilire chi decide cosa e chi è responsabile di cosa può provocare rallentamenti e conseguenti decrementi di efficacia ed efficienza.
Molte ricerche dimostrano che imprese più performanti riescono ad eccellere dove altre falliscono grazie all’implementazione di una efficace IT Governance a supporto delle strategie dell’impresa. Per esempio, imprese con un processo volto alla definizione e al perseguimento di una stabile IT Governance riescono a conseguire fino al 20% in più di profitti rispetto ad altre con inferiore attenzione ai principi dell’IT Governance, a parità di strategia di fondo stabilita.
Per meglio spiegare la relazione che esiste fra Corporate e IT Governance si faccia riferimento alla figura 1 di seguito.
Figura 1- Corporate and Key Asset Governance2
Nella parte superiore della raffigurazione è presente il board, inteso come vertice aziendale, collegato al senior executive team il quale si occupa dello sviluppo di
2 Weill P., Ross J. W., IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights
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strategie e di comportamenti desiderati necessari affinché gli obiettivi di alto livello del board vengano raggiunti.
Si considera la strategia come il frutto di scelte. Tali scelte derivano da un processo intenso di analisi da vari punti di vista, si guarda al cliente target, quindi al prodotto/servizio da offrire, canali di distribuzione più efficaci ed altro ancora. Quando invece si parla di desirable behavior, si fa riferimento sostanzialmente al patrimonio culturale e di convinzioni all’interno dell’organizzazione, diffuso attraverso corporate value statement, mission aziendale, principi di business, strutture e differiscono da impresa ad impresa.
Molti convergono nel sostenere che siano i comportamenti a creare valore, non le sole strategie, in quanto rappresentano la chiave per una efficace Governance. A tal proposito, si può notare nella parte inferiore della figura 1, i sei key assets attraverso i quali le imprese realizzano le strategie e generano business value e su cui vanno ad agire direttamente i senior executive teams, ovvero:
▪ Risorse Umane: persone, skills, carriere, training, reporting, mentoring, competenze;
▪ Risorse Finanziarie: liquidità, investimenti, cash flow, etc; ▪ Asset fisici: impianti, stabilimenti, attrezzature, sicurezza, etc;
▪ IP Asset: proprietà intellettuale inclusi prodotti, servizi, processi e know-how formalmente brevettati, copyright;
▪ Information e IT Asset: dati digitali, informazioni riguardo clienti, performance di processo, finanziarie, sistemi informativi ed altro.
▪ Relazioni: sia interne che esterne in termini anche di brand e reputazione nei confronti del cliente, fornitore, business unit, competitor, partner. Alcuni meccanismi di Governance sono unici per specifici asset, mentre altri si adattano in maniera trasversale a più tipologie di asset garantendo in tal modo la loro sinergia.
In generale, tali meccanismi differiscono da impresa ad impresa, ma si può notare che le risorse finanziarie e gli asset fisici sono quelli su cui si investono più energie in termini di Governance, mentre le Information e IT Asset quelli dove se ne investe meno.
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Se le imprese riuscissero ad imporre una linea di Governance comune a più asset i vantaggi sarebbero molteplici, fra cui una maggiore integrazione fra asset con conseguente incremento di valore per l’impresa, riduzione della complessità dei meccanismi di Governance in termini di comunicazione ed implementazione. Oggi molte imprese pongono la maggior parte delle energie nella gestione di asset quali persone, risorse economiche, infrastrutture e customer relationship, ma la gestione delle informazioni e delle connesse tecnologie che le raccolgono, le immagazzinano, le elaborano e le trasferiscono possono essere talvolta trascurate. Esiste infatti un trade-off fra la certezza degli investimenti richiesti per implementazioni IT e l’imprecisione con cui si stimano gli effettivi risultati futuri. Tale perplessità e complessità porta spesso molti dirigenti a non assumersi responsabilità legate all’utilizzo efficiente delle risorse IT da parte degli utenti. Per molti anni, alcune organizzazioni hanno potuto eccellere nonostante deboli pratiche legate alla gestione IT.
Oggi le informazioni e di conseguenza i sistemi che le governano assumono una importanza crescente e costituiscono le fondamenta per la gestione dei processi dell’intera organizzazione.
Come detto in precedenza, il legame fra il mondo IT e i processi delle imprese è andato via via consolidandosi negli anni fino ad arrivare ad oggi in cui l’informatica supporta l’intero ciclo vita dell’informazione, risorsa essenziale e protagonista di processi e attività aziendali.
Nelle teorie tradizionale si definisce la tecnologia come combinazione di risorse tecniche e competenze necessarie per la realizzazione di un lavoro. Gli elementi che contraddistinguono una certa tecnologia sono:
▪ Hardware;
▪ Esperienza e conoscenza delle persone che eseguono un lavoro; ▪ Caratteristiche degli oggetti sui cui il lavoro si riversa.
Da ciò si deduce il legame fra informazione e tecnologia, che molti definiscono come tecnologia dell’informazione, ovvero come la tecnologia che ha come elementi dell’organizzazione il sistema informativo (hardware, conoscenza e competenza) e come oggetto del lavoro l’informazione stessa.
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È evidente dunque che le tecnologie informatiche sono tecnologie organizzative strettamente correlate alle attività manageriali.
Nello specifico, l’informazione è una risorsa immateriale ed illimitata che costituisce la base di ogni altra risorsa immateriale, come il know-how, l’esperienza individuale e collettiva. È soggetta ad obsolescenza, tuttavia ha la capacità di autorigenerarsi come nuova conoscenza ed aumentare il proprio valore nell’uso ma non di distruggersi a causa di questo. Avendo la capacità di autoriprodursi e non consumarsi, l’informazione permette di accelerare i cicli manageriali di creazione della conoscenza.
Secondo l’IT Governance Institute3 “IT Governance è responsabilità diretta del Consiglio di Amministrazione e del Management esecutivo. È parte integrante della Governance aziendale ed è costituita dalla Direzione, dalla struttura organizzativa e dai processi in grado di assicurare che l’IT sostenga ed estenda gli obiettivi e le strategie dell’organizzazione.”
Ne consegue che i responsabili diretti dell’IT Governance in un’impresa sono Amministratore Delegato e IT Manager.
È il contesto odierno a richiedere attenzione a questa branca specifica delle corporate Governance, ovvero la rivoluzione digitale a cui solo le imprese miopi possono rimanere indifferenti. Come accennato nel paragrafo precedente chi ha la responsabilità di questo tipo di decisioni deve agire anche con ritmi piuttosto accelerati in quanto la velocità con cui si evolve il mondo dell’Information and Communication Technology e della Digital Trasformation è sempre più challenging.
Aziende di tutte le dimensioni si trovano di fronte ad un contesto IT in continua e rapida evoluzione, in quanto software e hardware mutano secondo cicli vita sempre più brevi e questo si ripercuote sull’assetto organizzativo. In tal senso, è richiesta una sempre maggiore flessibilità e da quando l’informatica è diventata parte integrante della vita professionale è subentrata anche l’esigenza di poterla organizzare e controllare in tutti i suoi aspetti. Di qui l’esigenza di una strutturata
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IT Governance, che permette di organizzare gli investimenti IT in modo tale da rispondere in maniera reattiva agli obiettivi del business.
Le decisioni che vengono prese principalmente nell’ambito dell’IT Governance sono descritte di seguito4.
▪ Principi IT – fornire chiari principi e dettagli ad alto livello rispetto scopo con cui le Information Tecnology vengono utilizzate nell’ambito dell’azienda. Ad esempio per integrare ed automatizzare processi o parte di questi, ridurre il Total Cost of Ownership, ecc).
▪ Architettura IT – organizzare logiche per dati, applicazioni ed infrastrutture considerando il set di politiche, relazioni, processi, standard e scelte tecniche per il raggiungimento dei risultati di business, integrazione tecnica e ottimizzazione dei costi.
▪ SOA Architecture – Il Service Oriented Architecture (SOA) è un approccio architetturale nell’ambito dell’IT definito business-centric per favorire prestazioni di business sostenibile, garantendo maggiore agilità di impiego ed efficienza dei costi, risultando flessibile alle diverse esigenze aziendali. Un’architettura di questo tipo permette di aggiungere nuovi servizi e modificare i processi per rispondere alle specifiche esigenze del business. ▪ Infrastruttura IT –Vengono spesso coordinate a livello centrale e basate
sulla condivisione dei servizi IT per permetto il funzionamento dei servizi IT ed il loro supporto.
▪ Applicazione ai bisogni di business – Occorre definire i bisogni di business al fine di stabilire verso quali applicativi orientarsi e se sia più opportuno reperirli esternamente o implementarli internamente
▪ Priorità fra investimenti IT – Decidere in che misura e dove investire nell’ambito dell’Information Technology. Per tale scelta occorre prendere in considerazione tutta una serie di fattori che andranno ad incidere, quali i progetti di sviluppo e manutenzione, infrastrutture, sicurezza, licenze ed altro.
4Gad J. Selig PMP, COP, Implementing Effective IT Governance and IT Management. A
Practical Guide to World Class Current and Emerging Best Practicest, 2 ed.,
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▪ Sviluppo del capitale umano – quando si investe in IT è necessario considerare anche tutti i costi legati alla formazione, consolidamento e mantenimento della conoscenza specifica in materia.
▪ Politiche, processi, strumenti e metriche - come tutti i processi aziendali anche quelli legati all’IT devono essere costantemente monitorati al fine di garantire che questi siano sotto controllo. Di conseguenza è importante definire KPI, report di performances, audit di processo interni, definizione di responsabilità ed altro.
A questo punto sarebbe utile capire su chi si riversano i vantaggi di tutte queste scelte. In generale si può concludere che l’ottimo a cui si punta sia sicuramente di tipo globale, mai della singola divisione o funzione. Nello specifico i livelli dirigenziali possono godere dell’influenza delle decisioni prese nell’ambito IT rispetto ai miglioramenti riscossi a livello di business. I manager di livello intermedio possono condividere i risultati con quelli di livello superiore in merito alla efficiente gestione della combinazione delle risorse business-IT e ricoprono il ruolo di facilitatori durante l’allineamento degli obiettivi di business ed IT. I manager IT allo stesso tempo ottengono supporto e sono coinvolti in importanti iniziative strategiche ed operative, mentre i project ed operation manager riescono a risolvere issues, revisionare i progressi e prendere decisioni più velocemente. In ultima istanza tutta l’azienda beneficia della facilità con cui l’IT gestisce lo scambio di informazioni, migliora il coordinamento e la sinergia trasversalmente a tutta l’organizzazione.
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1.2 IT Service Management
Il concetto di IT Governance appena descritto è il frutto di un percorso, di un’evoluzione del ruolo dell’informazione, delle tecnologie e dell’IT Service Management. Per meglio comprendere la relazione in particolare che esiste fra IT Governance e ITSM basta riflettere sui i concetti di governance e gestione. La governance, infatti, è costituita da un insieme di processi che hanno lo scopo di creare le condizioni affinché la gestione delle singole attività possa essere efficiente ed efficace.
Pertanto mentre l’IT Governance può essere considerata nell’ambito del Business e Information Management, l’ITSM viene contestualizzato nel dominio della gestione IT.
Arrivare a parlare di IT Governance significa analizzare il frutto di una crescita ed una evoluzione del ruolo della funzione IT fino al livello di Strategic Partner. Ma prima di analizzarne il vero significato è utile ripercorrere le singole fasi, come mostrato nella figura 2.
Figura 2 - Evoluzione della Funzione IT in un'organizzazione5
5 Sallé M., IT Service Management and IT Governance: Review, Comparative Analysis
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La figura 2 mostra l’evoluzione della funzione IT in tre stadi fondamentali. Il primo stadio è quello dell’IT Infrastructure Management (ITIM), il cui obiettivo principale è quello di migliorare la gestione dell’infrastruttura IT al fine di garantirne il corretto funzionamento dell’infrastruttura.
Il focus è massimizzare il ritorno degli investimenti, garantire il controllo dell’infrastruttura, dei device e dei dati generati. In questo contesto la funzione IT è vista come mera fornitrice di asset tecnologici.
Il passaggio allo step successivo, quello dell’IT Service Management (ITSM) è possibile quando la funzione IT pone attenzione nell’identificare i bisogni del cliente interno al fine di individuare la combinazione di requisiti dei sistemi informativi che meglio si adatta ai bisogni e alle esigenze dell’organizzazione. Il focus è la pianificazione e la messa a disposizione di servizi che garantiscano un concordato livello di disponibilità, performance, sicurezza. Rispetto al livello precedente è importante sottolineare che in questa fase si pone l’accento anche ai service level agreement per tenere costantemente sotto controllo costi e livelli di qualità del prodotto. Dunque, in questa fase l’IT viene valutato e risulta utile non solo in termini di efficacia, ma anche di efficienza. Da fornitrice di tecnologie, la funzione IT diventa fornitrice di servizi, pur sempre distinta dal Business.
In ultima istanza, quando alla funzione IT viene riconosciuta la capacità di creare valore e di permettere il raggiungimento di obiettivi strategici a livello corporate si parla di IT Governance. In questo caso i processi IT sono perfettamente integrati all’interno dei life-cycle dei processi di business, migliorandone a qualità e la flessibilità. In questo caso l’IT non solo è utile, a necessario e indivisibile rispetto al business in quanto permette di crescere e cogliere nuove opportunità.
Quello presentato è semplicemente un percorso evolutivo che dipende da vari fattori, quali il livello di maturità di un’organizzazione, la propria vision e mission ed altro ancora, dunque il trovarsi in una posizione al momento attuale piuttosto che in un’altra non è un indicatore dell’efficacia di gestione della funzione IT, ma deve essere come strumento per determinare i futuri sviluppi di un’organizzazione.
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Giunti a questo punto vorrei concentrarmi in particolar modo sul livello intermedio, ovvero l’IT Service Management (ITSM) in quanto oggetto della seconda parte dell’elaborato.
Come già descritto in precedenza, questo livello di maturità della funzione IT è raggiungibile nel momento in cui le imprese operanti nel settore dell’Information Technology smettono di essere semplici fornitrici di tecnologie e ed iniziano a fornire servizi.
Per servizio si intende una prestazione di natura più o meno intangibile che ha luogo nell’interazione tra il cliente e fornitore del servizio, al fine di creare valore per il cliente finale.
In questo contesto l’ITSM è la disciplina che si occupa della gestione dei servizi IT avendo come focus il contributo che tali servizi possono dare al business ed il valore per il cliente finale.
I processi relativi all’IT Service Management sono sorti in concomitanza con l’evoluzione delle organizzazioni process-oriented, in cui sempre più è risultato necessario studiare l’allineamento fra organizzazione IT, responsabile di fornire le informazioni ed il cliente stesso, a sua volta responsabile dell’utilizzo di tali sistemi. Questa necessità è stata tale da arrivare a parlare di Business IT Alignment (BITA)6.
Per meglio spiegare questo concetto basti pensare che l’informazione il server è
operativo non risulta utile all’utente finale, il quale invece non riesce ad utilizzare
al sistema informativo dalla sua postazione utente.
Di conseguenza i servizi IT devono essere considerati nell’ambito di un più ampio Service Lifecycle in modo tale da gestire tali servizi coerentemente con il loro percorso.
Con l’ITSM si pone il servizio al centro dell’IT Management e si indica come un insieme di processi che collaborano in maniera sinergica per assicurare che il livello di qualità dei servizi IT sia conforme ai livelli di servizio concordati con il cliente. L’IT Service Management è diventato un componente di vitale importanza per tutte quelle organizzazioni che si muovono o sono già affermate nel settore dell’economia digitale. Indipendentemente dalle dimensioni e dal settore
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Jan van Bon, et al., Foundations of IT Service Management Based on ITIL®, Vol 3,ITSMF
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merceologico di appartenenza, un qualunque tipo di interruzione del normale funzionamento di un processo o servizio ha un diretto impatto sulla sua produttività e di conseguenza sul successo di un’organizzazione. Questo è vero in particolar modo per imprese il cui successo si misura in termini di profittabilità, efficienza e rapidità del servizio. In tale contesto l’ITSM gioca un ruolo di primaria importanza per tutte le imprese che fanno affidamento su qualunque tipo di tecnologia per garantire il funzionamento senza interruzioni di servizio o comunque cercando di minimizzarli il più possibile.
Un approccio all’ITSM di successo include tutta una serie di metodologie e soluzioni atte a guidare il cambiamento dei requisiti legati all’IT e alle tecnologie di business in generale. A questo proposito è interessante sottolineare il pensiero di Sean Kirby7, vice presidente e support center del Buchanan Technologies, secondo cui circa 10 anni fa gli utenti non avevano idea né interesse a sapere cosa fosse l’ITSM, in quanto per loro era sufficiente alzare il telefono ed attendere che qualcuno rispondesse per risolvere un certo problema. A quel tempo non era ancora riconosciuta l’identità dell’ITSM, come rappresentante di un nuovo modo non solo di pensare l’IT, ma anche di metterlo a disposizione e gestirlo.
È evidente che le pressioni del contesto competitivo hanno reso necessari alcuni cambiamenti ed hanno fatto sì che molte imprese accettassero la sfida di fare sempre di più richiedendo sempre meno in termini di input. In questo senso l’avvento delle imprese digitali ha permesso di incrementare l’efficienza delle tecnologie, cogliere sfide dei mercati e rispondere ai clienti.
Ad ogni modo, molte organizzazioni hanno ancora difficoltà a tenere il passo di questi cambiamenti di tale portata.
Secondo Monika Fahlbush, Chief Employee Experience Officier BMC, un nuovo modello di pensiero deve essere promosso dal vertice aziendale, in quanto per il cambiamento occorre un approccio distruttivo nei confronti dell’organizzazione, che butti giù alcuni muri, sfidando pratiche burocratiche obsolete. In primo luogo è necessario che sia il CEO che l’executive team condividano che la trasformazione digitale sia anche una trasformazione dell’organizzazione intera. Di conseguenza
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Gagnon R., Kurata K. e Chin S.., Delivering value to today’s digital enterprise. The state of
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risulta necessario dotarsi di leader che siano disposti ad essere innovativi e creativi, che abbiano una predisposizione al cambiamento radicale e che siano disposti a fare le cose in maniera diversa rispetto a quella consolidata per anni. In sostanza “Break the glass”.
Queste informazioni sono state pubblicate dalla Forbes Insight8 , che nel 2017 ha svolto una ricerca su un campione di 261 dirigenti senior di provenienza geografica e merceologica differente. Il 61% dal Nord America, il 30% dall’Europa Occidentale ed il 5% dalla regione dell’Asia e Pacifico. I settori di appartenenza spaziano da quello tecnologico, manifatturiero e servizi business.
In prima istanza è stato chiesto loro di valutare il grado di coinvolgimento delle strategie di ITSM all’interno del complesso delle strategie di impresa. Questo è importante in quanto l’approccio all’ITSM aiuta a posizionare la funzione IT come facilitatore della crescita digitale. Tale processo è possibile quando i team tecnologici e di business collaborano e cooperano insieme per permettere all’ITSM di raggiungere gli obiettivi di business.
Secondo la figura mostrata di seguito, il 37% dei dirigenti sostiene che gli effort allocati all’ITSM hanno lo scopo principale di fornire servizi IT, mentre il 41% nota che tali effort sono allineati ai requirement di determinate business unit. Solo il 8% ammette che il livello di effort per le implementazioni delle strategie di Service Management sono ben integrate all’interno delle strategie di impresa a livello corporate.
8Gagnon R., Kurata K. e Chin S.., Delivering value to today’s digital enterprise. The state of
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Figura 3 - ITSM Effort
Riflettendo invece su quanto impatti a livello di effort complessivo un approccio ITSM, tre dirigenti su quattro ritengono che il totale di tempo, denaro e risorse spesi in manutenzione e gestione degli attuali sistemi, rispetto agli investimenti per lo sviluppo di nuovi progetti e iniziative, abbia un forte impatto sulla competitività dell’intera organizzazione.
È interessante la riflessione proposta da Sean Kirby, secondo cui l’assenza di un sistema ITSM è paragonabile al possedere un’auto sportiva nuova di zecca e all’avanguardia, ma che risulta sprovvista di un sistema che segnali quando qualcosa sta andando storto. Questa situazione può essere sostenibile per un certo periodo di tempo, ma è destinato ad un catastrofico fallimento.
Di seguito si riporta il risultato della ricerca quando al campione viene chiesto se il complesso tempo, denaro ed alter risorse spese per manutenzioni continue e gestione dei sistemi influenzi la competitività generale della propria organizzazione. Nella figura 4 i risultati.
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Figura 4 - ITSM and competitiveness
Dalla ricerca è emerso inoltre che nell’arco di tre anni il 66% del campione ha incrementato il proprio budget per investimenti nell’ITSM e per i successivi 3 tre anni circa il 70% dei dirigenti stima di poterlo ulteriormente incrementare, come mostrato nelle figure seguenti.
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A questo punto dell’analisi sarebbe interessanti chiedersi quali siano i reali benefici derivanti da un’allocazione delle risorse su un sistema ITSM. Analizzando i dati forniti dalla ricerca di Forbes Insight è emerso che la riduzione dei costi non è l’unico fattore che spinge le imprese ad adottare sistemi di questo tipo.
In primo luogo la ricerca si è soffermata sul comprendere quali siano i drivers di business, ovvero le ragioni che spingono una certa impresa ad investire nell’ITSM. Di seguito viene riportata una tabella che mostra i risultati dell’intervista secondo una lista dei principali drivers di business. In particolare si è cercato di distinguere fra drivers che riscontravano più successo per imprese il cui livello di adozione dei sistemi ITSM era meno avanzato rispetto a quelle con livello di adozione progredito.
Figura 6 - Percentuali di organizzazioni per ciascun business driver9
9 Hertvik J., Business Benefits of IT Service Management,
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Nella figura 6 è interessante notare come solo due business drivers, ovvero riduzione dei costi e minimizzazione dei rischi, siano stati menzionati in misura inferiore dalle organizzazioni con livelli di maturità avanzati di utilizzo dei sistemi ITSM.
Quello che si evince da tale risultato è che imprese meno affermate nel campo dell’ITSM tendono a focalizzare molta attenzione su driver di business che si potrebbero definire basic, come la produttività, costi, riduzione dei rischi. Sicuramente anche le imprese con maturità avanzata nell’utilizzo di sistemi ITSM pongono molta attenzione a questi aspetti, ma tendenzialmente quello che succede è che più un’impresa è orientata ai benefici legati all’ITSM sul lungo periodo, più i driver principali di business saranno quelli che conferiscono valore aggiunto a livello globale ed in linea con le strategie competitive dell’organizzazione.
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1.2.1 ITSM Framework
A partire dal 2011 è stata rilevata una crescita esponenziale legata alla domanda dei servizi IT da parte del business, ma che pare non sia stata sempre accompagnata da una proporzionale reale applicazione in chiave di business benché si stia assistendo ad una crescente maturità verso l’adozione di framework in materia ITSM.
Questa conclusione è stata raggiunta da una ricerca di mercato condotta da Forrester10 dopo averla intervistato circa 180 professionisti in materia.
A tal proposito, la ricerca mostra come la tendenza di ricorrere a framework (in particolare ITIL) sia molto diffusa dalle funzioni IT anche quando soluzioni di ITSM non trovano reali applicazioni all’interno delle organizzazioni.
Infatti molti sostengono che le probabilità di successo dell’implementazione di soluzioni legate all’ITSM siano tanto maggiori quanto più le imprese hanno recepito i reali principi su cui si basano. Ecco perché una efficace comprensione di quelli che sono i capi saldi dell’IT Service Management è fondamentale e se vogliamo anche preliminare all’adozione di tali sistemi.
A partire da tale tendenza nel corso degli ultimi decessi sono emersi molti framework, intesi come promotori di buone pratiche nella gestione efficace dell’allineamento fra processi IT e operativi.
Di seguito si fornisce una panoramica dei principali framework nell’ambito dell’ITSM e nel paragrafo successivo si entrerà nel merito dell’ITIL che fra quelli proposti è quello che più si adatta alle peculiarità dell’ITSM.
▪ ITIL – è il framework, o meglio l’insieme delle best practices, più utilizzate nell’ITSM. Lo scopo con il quale è stato concepito è quello di migliorare la qualità dei servizi IT e ridurre i costi. Si compone di cinque volumi, che verranno approfonditi successivamente.
▪ COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) – si tratta di un framework realizzato dall’IT Governance Institute and the Information Systems Audit and Control Association (ISACA). Il
10
Courtney Bartlett, The State And Direction Of Service Management: Progression,
22
modello si basa su 4 domini, suddivisi in 34 processi declinati per più di 200 Obiettivi di controllo (Control Objectives).
▪ PMBoK - Guide to the Project Management Body of Knowledge, è frutto dell’esperienza diretta nell’ambito del Project Management ed i concetti fondamentali su cui si basa il PMBOK sono i 5 gruppi di processo (avvio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio, conclusione), che determinano l'evoluzione del progetto e le 9 aree di conoscenza che raccolgono le informazioni utili per il capo progetto. Oltre a ciò, il PMBoK promuove un lessico comune per discutere e applicare la disciplina del Project Management in maniera analoga all’ITIL.
▪ ISO/IEC 20000 – Rispetto agli altri non si tratta di un framework, bensì nasce dalla necessità dei service provider di fornire evidenza della conformità dei servizi forniti rispetto ad uno standard. Fornisce un set minimo di requirement necessari per l’implementazione conforme per un efficace sistema ITSM e quindi prevede la sottomissione ad audit periodici.
Nella seconda parte dell’elaborato è stato illustrato l’intero ciclo vita per la gestione di un progetto di implementazione di un sistema ITSM della software house BMC che offre sul mercato un prodotto, nella fattispecie la Suite Remedy, prettamente ITIL compliant.
Di conseguenza è stato deciso di approfondire il framework ITIL, in quanto fondante per comprendere il funzionamento della piattaforma nei suoi flussi di base, logiche di funzionamento e relazioni.
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1.2.2 ITIL - Information Technology
Infrastructure Library
Gli anni a cavallo fra 1970 e 1980 sono stati definiti da molti specialisti come “IT
Dark Ages”, in quanto si guardava ai servizi IT come meri strumenti per
automatizzazione di processi e attività, senza preoccuparsi della gestione richiesta da tali tecnologie. L’attenzione era appunto sulle specifiche architetturali ed infrastrutturali che garantissero una certa stabilità al sistema.
Man mano che i sistemi IT diventavano complessi ed interconnessi con i processi operativi, la loro gestione cominciò a divenire una necessità sempre più incalzante. Negli anni Ottanta la qualità dei servizi forniti ai dipartimenti del governo del Regno Unito da imprese operanti nel settore IT, insieme con altri fattori nel contesto economico e politico, raggiunsero un livello tale che il governo stesso decise di delegare alla CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), oggi nota come OGC (Office of Government Commerce) l’onere di sviluppare un nuovo approccio sistematico alla gestione dei servizi IT al fine di incrementarne l’efficienza e l’efficacia. Il risultato di tale lavoro fu la pubblicazione dell’ormai nota IT Infrastructure Library (ITIL).
La prima versione ITIL crebbe rapidamente in popolarità, sia nel Regno Unito che, lentamente, in tutto il mondo. Tuttavia, il cambiamento di cui fu protagonista il mondo dell’IT spinse anche i framework ad esso relativi ad innovarsi, fino a redigere negli anni tre versioni.
La terza, ed attuale, edizione dell’ITIL è del 2011 e si compone di 5 libri che descrivono complessivamente 26 processi ITSM.
Secondo tale approccio, i servizi IT devono essere il più possibile allineati alle necessità di business e rappresentare un supporto concreto ai principali processi dell’organizzazione. Non rappresenta uno standard ed il suo rispetto non è obbligatorio. Inoltre, può essere applicato sia a singoli processi che a tutti i processi dell’organizzazione nella loro globalità. Utilizzando le linee guida contenute nell’ITIL le organizzazioni hanno la possibilità di facilitare il cambiamento, incrementare il livello di automazione ed evoluzione e promuovere la crescita del business.
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contestuale a quella che in precedenza è stata definita Service Lifecycle.
Figura 7 – Lifecycle of an IT Service according to ITIL framework11
La Figura 8 mostra i singoli processi di cui si compone l’ITIL:
▪ Service Strategy12: processo che ha lo scopo di definire obiettivi, e aspettative orientate alle esigenze del cliente. In tal senso è un’utile punto di partenza per identifica, selezionare e definire priorità di nuove opportunità. Da tale processo ne deriva il successo dell’intero servizio fornito in quanto valuta anche quanto un’organizzazione sia pronta dal punto di vista dei costi e dei rischi tenendo conto dell’attuale assetto di servizi e processi. In generale tutte le decisioni prese in questa fase sono a livello di business
▪ Service Design13: fase del ciclo vita del servizio IT che garantisce che i servizi nuovi e modificati siano progettati in modo efficace per garantire la soddisfazione del cliente. In questa fase vengono progettati le tecnologie, l’architettura e tutti i processi necessari.
11Jan van Bon, et al., Foundations of IT Service Management Based on ITIL®, Vol 3,
ITSMF Library, Van Haren Publishing, 2008
12Cabinet Office, ITIL Service strategy, Stationery Office, 2 ed. London, TSO, 2011
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▪ Service Transition14: processo operativo, all’interno del quale i processi pianificati nelle fasi precedenti vengono implementati e testati e solo nella fase finale si procede al rilascio del prodotto finale utilizzabile dal cliente. ▪ Service Operation15: fase del ciclo vita del servizio in cui l’utilizzo dello
stesso è a regime e viene erogato in maniera continua. In questa fase vengono gestite situazioni di interruzioni di servizi e richiesta di assistenza agli utenti.
▪ Continual Service Improvement16: questo processo è trasversale a tutti i processi precedentemente descritti ed è responsabile della gestione dei miglioramenti relativi all’IT Service Management. In tal senso, le performance dell’IT Service Provider sono continuamente controllate e misurate e continui miglioramenti sono realizzati sui processi, IT service e IT Infrastructure in modo tale da incrementare il livello di efficienza ed efficacia. Questo processo si fonda sui principi base del ciclo di Deming. Scendendo nel dettaglio dei singoli processi, sicuramente quelli più diffusi ed utilizzati sono quelli relativi al processo di Service Operation, con il seguente tasso di adozione (da riferirsi a tutte le imprese che utilizzano sistemi ITSM):
▪ Incident Management – tasso di adozione del 100% circa; ▪ Change Management – circa 75%;
▪ Problem Management – circa il 60%.
Ciascuno dei cinque processi elencati in precedenza si scompone in ulteriori processi, ciascuno dei quali funzionale all’interno del ciclo vita del servizio fornito. Per chiarire meglio la relazione che esiste fra i processi e sotto-processi si veda la figura 8 di seguito.
14Cabinet Office, ITIL Service Transition, Stationery Office, 2 ed. London, TSO, 2011
15 Cabinet Office, ITIL Service Operation, Stationery Office, 2 ed. London, TSO, 2011
16 Cabinet Office, ITIL Continual service improvement, Stationery Office, 2 ed. London,
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Figura 8 - ITIL Process17
Di seguito sono dettagliati i principali processi con una breve descrizione del loro significato.
Service Desk Primo punto di contatto responsabile della gestione di incident e request
Incident Management Ripristinare un servizio IT a seguito di un'interruzione imprevista (“ticketing”)
Request Fulfilment
Gestione del processo di apertura di una
richiesta da parte di un utente per ottenere delle informazioni, un suggerimento, un
cambiamento o l’accesso ad un servizio IT.
17 BMC, ITIL® Processes & Best Practices,
27 Change Management
Rispondere ai cambiamenti legati a applicazioni, infrastruttura, asset e altro in modo controllato riducendo al minimo le interruzioni di servizio per gli utenti
Problem Management
Indagare Incident per trovare la causa ed evitare la ripetizione dell’interruzione del servizio e minimizzare l’impatti degli incident che non possono essere evitati.
Service Catalog Management
Fornire un menu dei servizi IT o portali self-service
Service Asset and Configuration
Management
Controllare, monitorare e documentare le configurazioni degli elementi che compongono i servizi (ad es. computer)
Knowledge Management
Condividere dati, informazioni e conoscenza a supporto dei processi decisionali
Service Level Management
Negoziare e concordare i contratti dei livelli di servizio, conosciuti come “SLA” (es. tempi di risposta e risoluzione)
L’ITIL come approccio sicuramente non è l’unico ma nel corso degli anni è stato quello che più di tutti ha riscontrato più adesioni, offrendo un ampio set di valori, processi e strategie utili per implementazioni di soluzioni ITSM.
Molti convergono nel sostenere che il successo di ITIL sia imputabile al fatto che l’IT venga visto come un servizio e non come semplice insieme di componenti tecnologiche di varia natura. Infatti, mentre molti sostengono e percepiscono l’IT focalizzandosi su aspetti quali hardware, software, applicazioni e via dicendo, l’ITIL analizza il mondo IT non in quanto tale, ma nella reazione con gli utenti finali.
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1.2.3 Il mercato dell’ITSM e Gartner Magic
Quadrant
Nell’ambito dell’industria 4.0 in cui l’Information Technology è diventato ormai un elemento indispensabile per una gestione dei processi aziendali, sempre più imprese hanno deciso di tenere il passo con il livello di innovazione tecnologica, che possa garantire sia un incremento di valore per l’impresa che del livello di sicurezza. A partire da ciò nasce dunque l’esigenza di riuscire a governare tali tecnologie e in questo senso troviamo l’IT Service Management avente lo scopo di fornire un aiuto per la gestione dei sistemi informativi, ovvero di tutti i processi utili a rendere sempre più efficaci, efficienti e performanti i servizi IT.
Risulta utile dunque giunti a questo momento della trattazione analizzare il mercato degli strumenti di ITSM, che a livello mondiale ha raggiunto un valore pari a 4,59 milioni di dollari nel 2017 secondo le stime realizzate dalla International Data Corporation (IDC). Secondo lo studio realizzato dalla IDC, si prevedere che tale mercato continuerà a crescere per gli anni successivi con CAGR (Compounded Average Growth Rate) pari all’ 8,1% fra il 2017 e il 202218.
L’andamento di tale mercato è stato guidato finora dal bisogno di ottimizzare e sincronizzare sistemi, infrastrutture, applicazioni ed esperienza degli end user con gli incalzanti soluzioni on-premise, ibride o cloud lungo il processo di trasformazione digitale delle imprese.
Il reale valore dei tool del mondo dell’ITSM è legato alla capacità di fornire processi e funzioni che siano strettamente integrate con i processi aziendali ed il mercato nel rispondere a tale esigenza è rimasto stabile per diversi anni e recentemente alcuni provider hanno deciso di consolidare e raffinare alcuni dei prodotti forniti. Da una parte tale atteggiamento conferisce stabilità alla maturità del mercato dell’ITSM e dall’altro crea terreno fertile per nuove imprese ce potrebbero entrare nel mercato e sfidare gli attuali leader. La sfida di oggi sta proprio nella capacità di differenziazione degli ITSM tool. Questi ultimi hanno lo scopo di gestire in maniera integrata Incident e Problem, evasione delle richieste,
18
Shannon K., Tim G., Worldwide IT Service Management Software Forecast, 2018–2022:
First Look, IDC Analyse the Future,
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reporting e dashboard dunque lo spazio dei nuovi provider si muove sulle modalità e funzionalità di modifica, configurazione e rilascio, nonché di gestione delle richieste di assistenza, della Knowledge, nella capacità di integrazione con i processi aziendali ed altri sistemi IT a corredo.
La comprensione del contesto e delle esigenze dell’utente all’interno dell’azienda è il primo passo necessario per la scelta del giusto mix di strumenti di ITSM, in quanto il successo delle soluzioni ITSM dipende da quanto efficacemente viene studiata e successivamente percepita l’interazione del service desk, appartenente alla funzione dell’IT, con il resto dell’organizzazione.
Nel corso degli anni i prodotti ITSM sviluppati sono stati migliorati nelle performance e nell’interfaccia front-end cercando di porre molta attenzione sulla user experience e questo è stato uno spunto per potersi differenziare dai competitors, in quanto la soddisfazione del cliente finale aumenta nel momento in cui la riduzione del tempo impiegato a causa di attriti nel processo di risoluzione e/o supporto viene utilizzato per incrementare i risultati produttivi.
Nella prima fase di diffusione delle soluzioni ITSM il criterio base con cui si sceglieva fra una soluzione piuttosto che fra un’altra era il costo, fino al momento in cui la soddisfazione dei sistemi utilizzati non si limitavano più al solo service desk, bensì della più ampia organizzazione. In tal senso si è cominciato a pensare a quali potessero essere i livelli di integrazione fra i sistemi ITSM ed ITOM (IT Operation Management). L’integrazione fra queste dure risulta essere fondamentale in quanto garantisce il continuo allineamento fra la crescente infrastruttura fisica, l’infrastruttura di rete e applicativa all’esperienza del cliente.
Uno studio condotto periodicamente dalla società di ricerca e consulenza Gartner classifica le soluzioni ITSM sulla base al livello di funzionalità delle stesse all’integrazione con le soluzioni ITOM, di gestione.
In tal senso si ottengono:
- ITSM di base, ovvero soluzioni che possiedono alcune funzionalità ITSM ed un livello di integrazione limitato con le soluzioni ITOM;
- ITSM intermedi, ovvero con buone capacità e si integrano con soluzioni ITOM interne e di terze parti;
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- ITSM avanzati, ovvero quelle soluzioni che dispongono di un’ampia gamma di funzionalità ITSM ed intimamente integrate ed allineate con soluzioni ITOM interne e di terze parti.
Gartner è una fra le più famose società di consulenza e ricerca, nota soprattutto per le analisi di mercato a livello qualitativo e che ogni anno studia le evoluzioni e lo stato di alcuni settori del mercato, fra cui l’ITSM, mettendone in luce quelli che sono i principali attori e li classifica sulla base di due criteri principali che sono “Completeness of Vision” e “Ability to Execute”.
La Completeness of Vision analizza la comprensione del mercato, la stratega di marketing, la strategia di vendita, la strategia di prodotto, il modello di business, il livello di innovazione e la strategia geografica.
Di seguito il livello di incidenza di ciascun fattore per la Completeness of Vision:
Tabella 1 - Criteri di Valutazione Completeness of Vision19
Allo stesso modo, la Ability to Execute va ad analizzare i fattori che influiscono su beni e servizi offerti dal provider per il mercato. In tal senso si prendono in considerazione le modalità di gestione di incident e problem, gestione di change e release, gestione delle configurazioni, gestione della conoscenza IT, capacità di
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collaborazione, sistemi di reporting e gestione degli SLA, progettazione di processi e flussi di lavoro, integrazione degli strumenti ITOM, total cost of ownership (TCO), esperienza ed infine flessibilità.
Di seguito il livello di incidenza di ciascun fattore per la Ability to Execute:
Tabella 2 - Criteri di Valutazione Ability to Execute20
Assumendo che ciascun criterio possa assumere due valori (Alto o Basso), dall’incrocio delle possibili combinazioni se ne traggono quattro quadranti, ciascuno dei quali coincide con un profilo. Sulla base dell’aderenza ad un profilo piuttosto che un altro è possibile allocare i vendor nel mercato dell’ITSM.
Di seguito la suddivisione che ne deriva in linea generale.
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Figura 9 - Quadrante di Gartner21
Come mostrato nella figura precedente i quadranti che derivano dalla combinazione dei due criteri sono: Leaders, Niche Players, Visionaries, Challengers.
I Leader, come è intuibile possiedono capacità di esecuzione ed una completezza di visione molto alte. Tendenzialmente sono imprese molto grandi che operano in mercati già maturi dove si distinguono, per l’appunto, come i leader di settore. Hanno una base clienti molto ampia, sviluppata e consolidata da tempo grazie a capacità e investimenti continui hanno permesso di raggiungere livelli di visibilità sul mercato.
I leader riescono ad avere successo sul mercato grazie alla capacità non solo di eccellere oggi ma di avere chiare prospettive future ed una visione definita dell’andamento del mercato stesso, in quanto in grado non solo di prevederlo bensì di influenzarlo.
Completamente opposti ai leader si trovano i Niche Players, ovvero attori di nicchia, i quali potrebbero addirittura costituire una minaccia dei primi in quanto
21 Gartner Magic Quadrant,
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hanno enormi potenzialità dal punto di vista dell’esecuzione, ma al momento hanno una visione limitata rispetto agli andamenti futuri.
I Challengers sono invece imprese che riscuoto successo in termini di capacità di esecuzione all’interno del mercato e godono di enormi potenziali. Nel breve periodo offrono soluzioni allentanti sul mercato ma ancora non hanno raggiunto quella maturità nel lungo periodo tale da rappresentare una minaccia per i leader influenzando gli andamenti del mercato.
Il quadrante dei Visionaire, infine, comprende tutte quelle imprese con un livello di innovazione tendenzialmente alto e che sono in grado di rispondere a importanti problemi anche su larga scala grazie ad una visione evoluta ed ampia. Si tratta di imprese di dimensioni minori rispetto ai leader e che non hanno ancora sviluppato elevate capacità di esecuzione.
Quella illustrata finora è il quadro di riferimento per allocare i singoli fornitori di servizi ITSM all’interno del Magic Quadrant, ma è necessario anche considerare quelli che sono i criteri necessari per selezionare preventivamente i vendor fra tutti quelli presenti all’interno del mercato.
La finalità del Magic Quadrant, per il settore di riferimento, è quello di fornire una panoramica sui fornitori tecnologici presenti sul mercato, utile per qualunque impresa intenda iniziare ed implementare un progetto o comunque fare un investimento e necessita dunque di disporre delle migliori proposte che il mercato può offrire. D’altro canto questo prospetto può anche avere scopo di autovalutazione per le imprese prese in considerazione in tale analisi. In questo senso la singola impresa ha la possibilità ad esempio di confrontare e di analizzare l’evoluzione di anno in anno della propria posizione e del proprio livello di competitività di mercato. Tale processo auto valutativo può sicuramente indirizzare l’impresa verso future scelte strategiche per il miglioramento continuo.
Ogni anno i nomi dei provider oggetto dello studio potranno essere confermati, eliminati a seconda dell’aderenza o meno rispetto ai criteri che seguiranno, mentre il posizionamento specifico all’interno del Magic Quadrant dipenderà dal livello di rispondenza a “Completeness of Vision” e “Ability to Execute”:
▪ La capacità dell’azienda di vendere e commercializzare un prodotto ITSM che includa le funzionalità necessarie per la gestione degli Incident, dei Problem,
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delle Change, dei rilasci, dei sistemi self-service degli end user (come la Knowledge), gestione dei servizi IT, reporting, Service Level Agreement. ▪ Almeno il 35% dei clienti che utilizza versioni del software sul portafoglio di
prodotti ITSM come meno di 18 mesi (ovvero rilasciati dopo il 1° settembre 2016)
▪ Avere un fatturato pari o superiore a 23 milioni di dollari derivanti dai prodotti ITSM
▪ Avere almeno 20 nuovi clienti acquisiti nel corso del 2017 con valore contrattuale di $ 300.000 per l'acquisto di software ITSM con licenza perpetua o un valore contrattuale annuo di valore pari a $ 150.000 per un abbonamento al software ITSM.
▪ Presenza di vendita o una rete di partner che include almeno due uffici in ognuna delle tre o più delle seguenti regioni: Nord America, America Latina, Europa, Medio Oriente e Nord Africa (compresa l'Africa subsahariana), Asia / Pacifico.
Ad agosto 2018 è stato pubblicato il seguente “Magic Quadrant” relativo al mercato ITSM.
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Figura 10 - Gartner Magic Quadrant22
Le aziende leader in ambito ITSM, secondo le valutazioni della società di ricerca, risultano essere ServiceNow e BMC, che come negli anni precedenti continuano a mantenere, seppur con lievi scostamenti, la loro posizione di leadership nel mercato dei sistemi ITSM.
Per quanto riguarda ServiceNow, il vendor offre due software principali sul mercato, ovvero ServiceNow Service Management Suite e ServiceNow Express, rispettivamente indirizzati per le imprese con livello di maturità di I&O e per organizzazioni con livello inferiore. Tra i punti di forza di questa società spiccano sicuramente l’ottimo posizionamento sul mercato con un fatturato legato
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all’implementazione di tool ITSM circa doppio rispetto a quello del suo diretto competitor. A ciò si aggiunge un’offerta ricca e acquisizioni degli ultimi anni profittevoli che hanno contribuito positivamente all’offerta ITSM ed ha reso più ampie le capacità ITOM.
La posizione favorevole ha contribuito e forse è stata anche il frutto di una diffusione a livello geografico via via sempre più ampia.
In un’analisi critica è bene considerare anche alcuni elementi di attenzione, riscontrati dalla rosa dei clienti ServiceNow, ovvero tempi e risorse necessari per implementazione e gestione delle soluzioni ITSM sembrano essere molto elevati. Passando ora al competitor principale di ServiceNow, BMC è presente sul mercato con quattro software ITSM, ciascuna consigliata a seconda del livello di maturità dal punto di vista I&O. In primo luogo sicuramente Remedy Service Management Suite utilizzato tendenzialmente da organizzazioni con elevata maturità I&O; organizzazioni invece con livello maturità I&O intermedio puntano su soluzioni quali Remedyforce, tramite la piattaforma Salesforce, e Footprints. Infine, la soluzione progettata da BMC per imprese con maturià base di I&O è Track-It. In particolare sono stati proprio Remedy Service Management Suite e Remedyforce ad essere valutati nella ricerca come capacità critiche e Remedy Service Management Suite a contribuire sostanzialmente nel fattore di Abilità nell’esecuzione. Nel maggio del 2018 KKR, impresa di investimenti a livello globale ha deciso di acquistare la società BMC ed essendo la ricerca di Gartner eseguita prima di tale evento non sono stati individuati gli impatti sul breve periodo dell’organizzazione e dei relativi prodotti forniti.
Tra i punti di forza senza dubbio spiccano una capacità della società ad innovare di gran lunga superiore rispetto ad altri competitor, offrendo inoltre soluzioni sempre più user friendly e dunque estendendo il loro utilizzo anche a figure professionali non propriamente calate nel mondo dell’IT. Oltre a ciò, BMC pone molta attenzione alle esigenze anche di realtà più evolute dal punto di vista dei sistemi di service management, prefigurandosi dunque un partner strategico di tutte quelle imprese che godono di un livello elevato di I&O. In ultima istanza, avendo un’ampia base clienti molte sono le opportunità di BMC di cogliere nuove opportunità come ad esempio la possibilità di sfruttare strategie di upselling e di cross selling. La prima
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viene utilizzata nel momento in cui per un certo applicative se ne offre una versione base ed una ad un livello advanced a cui corrispondono incrementi dal punto di vista delle prestazioni, delle funzionalità e dell’affidabilità e indubbiamente anche sul costo. Un esempio offerto da BMC ad esempio è quello del Digital Workplace, ovvero una piattaforma di interfaccia utente per la gestione di ticket che viene distribuita in due versioni: una basic ed una advanced. Per dare un’idea, fra le varie funzionalità incrementali della versione advanced è presente una chatbot dal design accattivante che consente un rapporto più efficace ed immediato fra cliente e gruppo di supporto.
BMC però punta anche a strategie di tipo cross selling, che si esplicano nella possibilità di corredare una certa soluzione ITSM con altre funzionalità e sistemi di proprietà della casa madre. Un esempio è quello della Discovery che viene proposta in fase di offerta della Suite Remedy, ovvero di un sistema di gestione di asset e dati collegati direttamente con la piattaforma che gestisce interruzioni di servizi e altre richieste di manutenzione di un’organizzazione. Ecco che in questo caso più soluzioni perfettamente interfacciate della stessa casa madre diventano un’opportunità sul lungo periodo.
Per quanto riguarda invece aspetti da migliorare, la ricerca di Garnter ha messo in luce la difficoltà di BMC di incrementare la propria riconoscibilità sul territorio in generale ed è stato inoltre messo in evidenza una forte insoddisfazione verso l’usabilità e le performance della soluzione FootPrints.
È proprio sulla base di considerazioni, seppure sommarie, che ciascuna impresa dei settori analizzati dagli studi di Garner posso trarre beneficio in termini di visibilità, avendo inoltre la possibilità di auto-valutarsi e intraprendere strategie per migliorarsi in continuo nel lungo periodo e continuare a sfidare i competitor sul mercato o comunque mantenere salda la propria posizione.
Nei paragrafi che seguiranno verrà presentato, in tutta la sua evoluzione, un progetto interamente basato su una soluzione di IT Service Management, nella fattispecie il sistema utilizzato è proprio Remedy Service Management Suite di proprietà di BMC. In tal senso questa prima parte dell’elaborato è stata concepita come introduttiva del settore dell’ITSM e nella fattispecie della soluzione proposta.
