NEI DATI SI NASCONDONO NUOVE OPPORTUNITA

NEI DATI SI NASCONDONO NUOVE OPPORTUNITA’

IL CASO DEL CREDITO COOPERATIVO ROMAGNOLO

Palazzo di Varignana Resort (BO), 15/06/2017

Francesco Crociani

Pianificazione e Controllo di Gestione - Credito Cooperativo Romagnolo

Executive Summary

INDIVIDUAZIONE AREA DI MIGLIORAMENTO

INIZIO IMPLEMENTAZIONE PROGETTO

GENNAIO

STUDIO POSSIBILI SOLUZIONI

AGOSTO LUGLIO

GENNAIO

COSTITUZIONE

DELLA NUOVA BANCA

Nasce il Credito Cooperativo Romagnolo.

Costituzione della nuova Unità Pianificazione e CdG

2017

Inizio dell’implementazione del nuovo sistema di CdG e

Pianificazione basato su BOARD Idea di potenziare e

migliorare il sistema di CdG in uso

Analisi di soluzioni e case study di altre

BCC

2016

Le tappe del cambiamento

IL PUNTO DI PARTENZA

Prima di affrontare cambiamenti e avviare nuovi investimenti siamo partiti

facendo il punto sullo stato dell’arte del nostro sistema di Controllo di Gestione e Pianificazione, al fine di individuare pregi e difetti. Successivamente abbiamo

definiti gli obiettivi che il potenziamento doveva portare, sviluppando un piano di azione per il raggiungimento di questi

PREMESSA

Il Credito Cooperativo Romagnolo è un istituto di credito, nato dalla fusione di due storiche banche locali, che ha come principale obiettivo quello di rafforzare il presidio sul territorio della provincia di Forlì-Cesena, al fine di poter svolgere al meglio la propria attività di sostegno e sviluppo dell’economia locale.

Il contesto economico piuttosto turbolento degli ultimi anni, con gli effetti indotti dalla crisi e dalle difficoltà che hanno colpito in particolar modo il sistema bancario ha reso più forte ed evidente la necessità per istituti di credito anche di piccole e medie dimesioni di dotarsi di sistemi di CdG e Pianificazione quantomai precisi e granulari nelle informazioni affinchè possano essere un valido strumento di supporto alle decisioni aziendali.

Si è fin da subito deciso di mettere mano al sistema in uso per rivedere e migliorare il processo al fine di:

 Realizzare una banca dati aziendale che consenta una reportistica del controllo di gestione e marketing stabile, armonizzata e tempestiva;

 Redigere piani strategici e budget annuali;

 Individuare per ogni cliente la marginalità (e di conseguenza delle filiali/Hub) arrivando a considerare anche un calcolo della redditività corretta per il rischio e monitorare i costi aziendali;

Overview Credito Cooperativo Romagnolo e obiettivi

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Prima di andare ad intervenire sul sistema di controllo in essere, studiando modifiche al processo o l’implementazione di un nuovo modello siamo partiti svolgendo un’analisi AS-IS, comparando quanto in essere con quanto si vuole ottenere, prendendo in considerazione anche dimensioni di analisi fino a quel momento non esplorate.

Analisi AS-IS

• Organizzazione

• Processi

• Report in essere

• Tempistiche

• Grandezze monitorate

Analisi dei report e delle capacità di processo legate al

controllo

Individuazione e condivisione con la

Direzione delle grandezze da

presidiare

Progettazione e definizione di un nuovo sistema di CdG

e Pianificazione

IL METODO DI STUDIO UTILIZZATO

Percorso di raggiungimento degli obiettivi

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Il gestionale in uso (Phoenix), genera i dati grezzi del Controllo di Gestione che in parte vengono rielaborati attraverso un applicativo di CdG ed utilizzati attraverso procedure create internamente ad hoc attraverso l’utilizzo di Access ed Excel.

Questo processo e sistema presenta però alcune criticità:

Provenienza dei dati frammentaria (una parte estratta direttamente dal sistema informativo (Phoenix), mentre l’altra dal software di CdG in uso. Più uffici davano lo stesso dato con un valore diverso.

Informazioni incomplete. Poca profondità di analisi su commissioni da servizi (non tutti ricompresi), sulla marginalità per cliente e sui costi aziendali.

Diversi dati elaborati dal software di CdG in fase di data quality necessitavano di diverse affinamenti manuali (es. margine da interesse o CE per filiale).

Assenza di uno specifico tool per le attività e le simulazioni di Pianificazione Strategica .

PUNTI DI DEBOLEZZA

ANALISI DEL SISTEMA ATTUALE

Le criticità individuate

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Phoenix

Piattaforma

CdG

Reporting CdG e

Pianificazione Fonte dati

primaria

Procedure di elaborazione

 Consolidamento dati

 Data Quality

 Storicizzazione &

Reporting

IL SISTEMA UTILIZZATO

IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI

BASE DATI

UNITÀ MKG

UNITÀ CDG

PIANIFICAZIONE

AREA

COMMERCIALE

DIREZIONE GENERALE

Reportistica di Controllo

Processo di Pianificazione L’Area Commerciale della Banca riceve informazioni e obiettivi dalla Direzione sulla base di dati elaborati dall’Unità Pianificazione e CdG, ma riceve parte della reportistica di controllo dall’Unità Mkg, che pur attingendo dalla medesima base dati restituisce valori discordanti e fuorvianti. CHI HA RAGIONE???

BUONI DATI, BUONA GOVERNANCE

Una strategia efficace di data management richiede che i dati contenuti nella fonte primaria siano di alta qualità, analitici e standardizzati e che l’elaborazione dei dati sia attentamente controllata e derivante dalla stessa fonte. Ciò impone una buona governance sia dei dati che della tecnologia. In assenza di una corretta prassi si verificano generalmente questi problemi:

Definizione dei dati ambigue e mutevoli

Regole di gestione dei dati vaghe o applicate in modo incoerente

Mancanza di condivisione dei dati a tutte le unità,

con conseguente duplicazione dei sistemi

GLI OBIETTIVI DELL’INTERVENTO

Fin da subito, l’input della Direzione è stato quello di mettere mano al processo e al sistema di Controllo di Gestione e Pianificazione per sviluppare un sistema moderno ed efficace che:

o mettesse il business al centro dell’attenzione

o potenziasse le prassi manageriali ed operative e le competenze specialistiche del Personale o servisse per incrementare la produttività

o riducesse i tempi di ottenimento delle informazioni

o facesse simulazioni e generasse scenari per anticipare gli effetti, le conseguenze e i risultati

attesi

STUDIO DI UNA SOLUZIONE

Sulla base dell’analisi AS-IS effettuata la Banca ha iniziato la ricerca di soluzioni di rimodulazione e potenziamento del processo di CdG e Pianficazione.

Obiettivo strategico per la Banca è quello di creare un Centro di Competenza sulla Business Intelligence

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Le possibili soluzioni

IPOTESI DI INTERVENTO

Rivedere tutto il

processo, analizzando la base dati , il flusso delle informazioni,

dotandosi anche di un supporto informatico capace di elaborazioni più approfondite e

personalizzate

SOLUZIONE 2

Potenziare l’Unità Pianificazione e CdG dotandola di più Personale (1/2 dipendenti aggiuntivi)

SOLUZIONE 1

Le soluzioni individuate

IPOTESI DI INTERVENTO

Le due soluzioni a confronto SOLUZIONE 1

PRO

 intervento poco invasivo;

 possibilità di svolgere un’attività di data quality più efficace;

 maggiore cura della reportistica aziendale;

CONTRO

 si aggiungono risorse umane ad un processo che rimane non efficiente ed efficace;

 non si riescono a superare gli errori del set informativo e non si riesce ad ampliare il campo di indagine;

 soluzione a conti fatti costosa perché si tratta di impiegare 1/2 persone sottraendole ad altre Unità (costo del personale annuo);

SOLUZIONE 2

PRO

 consolidamento dei dati aziendali;

 revisione dell’intero processo per una riprogettazione totale che renda il sistema efficiente ed efficace;

 inserimento di automatismi nel processo di data mining;

 studio, attraverso le elaborazioni condotte da un nuovo software, di nuovi dati e introduzione di nuove dimensioni di analisi fino ad ora non monitorate;

 capacità di redigere piani strategici e annuali

CONTRO

 si tratta di un intervento più complesso, che comporta anche un certo periodo di implementazione e adattamento;

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F O R B E S

Un’azienda dispone fra gli 1 e i 12 milioni di gigabyte di

informazioni. I metodi di gestione dei dati non sono

sufficienti ad affrontare in modo efficiente le sfide che si

presentano.

È questo il motivo per cui viene utilizzato e analizzato solo lo 0,5% dei dati aziendali.

BOARD

Un nuovo supporto tecnologico

Oggi più che mai, la capacità di gestire enormi quantità di dati è critica per il successo di un’azienda.

Per superare le limitazioni in essere e disegnare un nuovo sistema di CdG e Pianificazione che rispondesse alle esigenze del Credito Cooperativo Romagnolo si è reso necessario l’utilizzo di un nuovo supporto tecnologico.

PERCHÈ BOARD?

 è un software che unisce strumenti di Business Intelligence, Analytics e Performance Management;

 permette di avere informazioni aggiornate con estrazione dei dati in maniera automatizzata;

 è dotato di un tool di pianificazione che permette analisi prospettiche e redazioni di piani strategici e annuali;

 rappresentazione dei dati chiara ed immediata, con un buon uso di grafici intuitivi;

 è perfettamente integrato con MS Office rendendo così agevole la predisposizione della reportistica per i vari organi aziendali (CdA, Direzione, Area Commerciale…);

 positiva esperienza di un’altra Bcc (Banca d’Alba);

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o strutturazione del data mart del Controllo di Gestione o calcolo masse e tassi giornalieri

o Conto Economico di filiale con gestioni costi diretti ed indiretti

o reportistica costi amministrativi (consuntivo, impegnato, residuo)

o calcolo marginalità per cliente a costi diretti, ricomprendendo tutti i ricavi da servizi

MACRO FASE 1 – AS IS e TO BE:

Il progetto non prevede solo la semplice installazione di un software, ma la vera e propria riprogettazione di tutto il tracciato dei dati e della strutturazione delle fonti informative, al fine di superare i limiti individuati.

Per questo motivo il lavoro di sviluppo e re-ingegnerizzazione del parco informativo è stato suddiviso in 2 Macro fasi:

IPOTESI DI INTERVENTO

Road Map

MACRO FASE 2 – Evoluzione:

o marginalità per cliente corretta per il rischio

o Conto Economico cliente con ribaltamento costi indiretti o sviluppo piani strategici top down

o sviluppo reportistica su Board del CdG e Pianificazione (budget, mensili, trimestrali…)

IPOTESI DI INTERVENTO

Soluzione Desiderata

Creazione di una base dati omogenea, coerente e completa ai fini della Pianificazione, del

calcolo della marginalità corretta per il rischio e del monitoraggio dei costi; con storicizzazione dei saldi.

Implementazione della soluzione di Business Intelligence Board: efficace e scalabile, su cui poter innestare analisi e reportistica (anche dinamica) nell’ambito del piano strategico e del budget,

delle analisi di redditività e dei costi.

1. Definire le fonti informative disponibili e i sistemi informativi di origine;

2. Individuazione del modello definitivo ricercato e definizione degli interventi;

3. Piano di lavoro;

GLI STEPS DA SEGUIRE

AVVIO DEL PROGETTO

Dopo aver individuato la soluzione ottimale e le varie fasi e obiettivi dell’intervento, abbiamo dato avvio al progetto vero e proprio

LE FASI INIZIALI

Mappatura di tutti i database del CdG

Per prima cosa si è provveduto a fare un’analisi e una mappatura di tutti i database access utilizzati nel processo di CdG.

L’ambito di analisi ricomprende tutti i prodotti del portafoglio della banca e tutti i Data Base che vengono generati, partendo o dalle fonti dati native derivanti direttamente da query sul gestionale Phoenix o da dati rielaborati da CSD.

DB Sorgente Numero Sorgenti Numero Elaborazioni Tabelle Finali Reports

Mutui Erogati 17 25 2 2

Emissione Raccolta a Tempo 5 15 4 4

Clienti 16 39 3 2

CC, DR 12 25 3 3

Raccolta e Impieghi 14 15 5 5

Operazioni di Sportello 8 20 4 4

Utilizzi SBF 38 11 5 5

TOTALI

110 150 26 25

LE FASI INIZIALI

Attività sulle Basi Dati

Acquisizione consuntivi e storicizzazione

Controllo delle masse, tassi, margini di interesse, ecc.

Normalizzazione della base dati

Strumenti di riconciliazione dei saldi gestionali e contabili

Riconciliazione dati gestionali con dati commerciali

Identificazione di procedure di scarico e acquisizione automatica dei flussi informativi

Creazione di una base dati con una profondità storica utile all’implementazione di

criteri previsionali di budgeting flessibili, monitorabili e modulabili

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Phoenix

Reporting CdG e Pianficazione

Fonte dati primaria

Procedure di elaborazione

 Consolidamento dati

 Data Quality

 Storicizzazione &

Reporting

DWH Banca

DWH Banca:

 DB on Acess

 Query Csv

 Data Quality

 Reporting

LE FASI INIZIALI

La nuova architettura delle informazioni

I PROGETTI COLLEGATI

Cantiere costi, reportistica consuntivo e budget

Come sappiamo la crisi e i bassi tassi di interesse hanno comportato per le banche un consistente abbassamento dei margini e della redditività. Ciò ha implicato una sempre maggiore attenzione alla razionalizzazione e al contenimento dei costi, aspetti fino a qualche anno fa poco attenzionati dalla nostra Banca.

Con la nascita del Credito Cooperativo Romagnolo, si è voluto dare molto più risalto a questo aspetto, suddividendo la Banca in specifici Centri di Spesa ciascuno con un proprio budget di spesa annuo.

BOARD è un utilissimo strumento in questo percorso di razionalizzazione e contenimento dei costi grazie alla reportistica ad hoc messa a punto:

 Reportistica Costi Consuntivo e Budget (Consuntivo, Impegnato, Residuo) per Centri di Spesa

I dati vengono presi da AS400 e data entry specifico di pianificazione e collegati a un DB SQL.

I PROGETTI COLLEGATI

Cantiere costi, reportistica consuntivo e budget

I PROGETTI COLLEGATI

Cantiere costi, reportistica consuntivo e budget

PROSSIMI PASSI

Cantiere Marginalità

Calcolo margine di contribuzione/intermediazione per singolo NDG che comprende tutto il margine da servizi, i costi operativi connessi all’operatività del singolo cliente;

Correzione della marginalità per il rischio sostenuto sul singolo cliente;

Ribaltamento dei costi indiretti secondo criteri standard per andare a

definire il CE per cliente;

PROSSIMI PASSI

Cantiere Marginalità – Obiettivi Commerciali

 Aumentare i ricavi tramite il cross-selling, il pricing strategico e l’acquisizione di nuovi clienti

 Creare nuovi prodotti e servizi

 Reagire rapidamente ai cambiamenti di mercato

 Usare analitiche clienti per migliorare i risultati operativi

 Sfruttare nuove fonti di dati interni ed esterni

 Generare un ritorno sugli investimenti in infrastruttura analitica

IPOTESI DI LAVORO FUTURE

Presidio di nuove aree e sfruttamento nuovi dati

CANTIERE FINANZA

Analisi e acquisizione dei dati che riguardano l’Area Finanza (gestione liquidità e portafoglio titoli della Proprietà):

 Portafoglio Titoli (suddivisione nelle varie tipologie AFS,L&R,HTM, HFT – titoli a TF e TV – calcolo del rendimento del PTF e delle plus/minusvalenze);

 Gestione Tesoreria Aziendale ;

CANTIERE RISK MANAGEMENT

CANTIERE SOCI

 Calcolo, analisi e acquisizioni dei KPI che riguardano il Risk Management;

 Gestione crediti deteriorati e impatti che generano a CE (stock degli NPL, rettifiche e riprese di valore);

Un nuovo ambiente di

lavoro che

dovrà evolvere nel tempo

 Raccolta e utilizzo dei dati collegati all’uso della Tessera SocIO, legata all’adesione del Socio ad eventi della Banca (es. Assemblea), piuttosto che allo sfruttamento di specifiche convenzioni (centri fisioterapici, cineforum...).

 Misurazione del grado di partecipazione e apprezzamento dei soci verso le iniziative della Banca propedeutico ad uno specifico programma di Loyalty.

GRAZIE PER L’ATTENZIONE