MIGLIORARE LE PERFORMANCE DELL ATTIVITÀ COMMERCIALE

(1)

Mauro Chiarlo Aldo Viapiana

ASSOCIAZIONE ITALIANA MARKETING www.aism.org

MIGLIORARE LE PERFORMANCE DELL’ATTIVITÀ COMMERCIALE

Strumenti operativi per gestire e incrementare le vendite

Milano, Assolombarda, 17 novembre 2011

(2)

Il ciclo economico

(3)

Le fasi del ciclo economico a U, a V, a L

(4)

I cicli di Kondratieff

(5)

I cicli di Schumpeter

(6)

…crisi, per l’impresa è definibile come:

uno squilibrio economico-finanziario duraturo, destinato a portare ad insolvenza e dissesto, in assenza di opportuni interventi di ristrutturazione

Che cos’è la crisi per l’impresa?

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• cause interne

• cambiamento nelle condizioni del/i mercato/i

Può essere determinata da…

(8)

• Tasso di Crescita del Fatturato

• Redditività

• Indipendenza finanziaria

I principali indici di “salute aziendale”

(9)

Intervento sui tempi dei“cicli aziendali”

(tecnico, economico, monetario)

Come ridurre il fabbisogno finanziario

(10)

Il ciclo tecnico

Il ciclo tecnico è il periodo di tempo che intercorre tra il momento in cui inizia il processo di lavorazione ed il momento in cui questo finisce

Ciclo tecnico

Inizio

lavorazione Ottenimento

prodotti

Tempo

(11)

Il ciclo economico

Il ciclo economico è il periodo di tempo compreso tra l’acquisizione dei fattori produttivi (momento del sostenimento dei costi) e la vendita dei beni o dei servizi ottenuti (momento del conseguimento dei ricavi)

Ciclo tecnico

Inizio

lavorazione Ottenimento

prodotti

Tempo

Acquisti

costi Vendita

ricavi

Ciclo economico

(12)

Il ciclo monetario

Il ciclo monetario è l’intervallo di tempo compreso tra il pagamento dei fattori produttivi (momento dell’uscita monetaria) e la riscossione dei ricavi di vendita (momento dell’entrata monetaria)

Ciclo monetario

Pagamento

uscita Vendita

ricavi

Tempo

Acquisti

costi Incasso

entrata

Ciclo economico

(13)

La funzione commerciale è la risorsa strategica per affrontare il mercato e

garantire la crescita

(14)

Quanti clienti visitiamo al giorno?

Sappiamo quanti clienti potenziali dovremmo visitare?

Ma quanti sono i clienti potenziali?

(15)

Quali indicatori evidenziano una funzione

commerciale debole?

(16)

• Fatturato in decrescita da più di 1 anno

• Mancato raggiungimento dei budget di vendita annuali < 85%

• Fatturato inferiore alla media del settore (io+competitor)

• Aree geografiche con fatturato inferiore al loro potenziale di mercato

• Per chi esporta, volumi export <20%

• Mancanza di informazioni precise sul/i mercato/i di riferimento

• Clienti con concentrazione fatturato > 10%

• Incremento numerica clienti nullo o negativo

• Risultati negativi con nuovi prodotti

I sintomi di inefficienza commerciale

(17)

• Il mercato è in crisi

• I concorrenti sono scorretti e aggressivi

• I commerciali non vendono

• Non si trovano più bravi venditori

• L’azienda è conosciuta, ma non c’è domanda

Cinque motivazioni ricorrenti

(18)

Ma sono queste le vere cause?

(19)

• Problema

• Analisi

• Intervento

• Risultato

Problem solving: il processo in quattro fasi

(20)

• Impressione

• Motivazione

• Problema

• Analisi

• Intervento

• Risultato

Problem solving: l’approccio empirico

(21)

I rischi dell’approccio I.M.P.A.I.R.

Impressione

Anzichè Diagnosi

(22)

I rischi dell’approccio I.M.P.A.I.R.

Motivazione apparente

Non oggettiva e reale

(23)

I rischi dell’approccio I.M.P.A.I.R.

Problema Falso

Non Problema Vero

(24)

I rischi dell’approccio I.M.P.A.I.R.

Analisi

Condizionata dal falso problema

(25)

I rischi dell’approccio I.M.P.A.I.R.

Intervento errato

Su falso problema

(26)

I rischi dell’approccio I.M.P.A.I.R.

Risultato

Insuccesso

(27)

Il metodo P.A.I.R.

Assessment preliminare per

identificare il:

• Problema Vero

• Analisi Oggettiva

• Intervento Corretto

• Risultato Positivo

• Impressione

• Motivazione

• Problema Falso

• Analisi Condizionata

• Intervento Errato

• Risultato Negativo

(28)

Le cause principali di insuccesso negli interventi sulla funzione commerciale:

•

Diagnosi errate per inesperienza-incompetenza

• Incompetenza del consulente nell’area funzionale

• Metodologie non corrette

• Attese temporali errate

(29)

Lo strumento strategico: l’assessment preliminare

• Il Mercato di riferimento

• Lo scenario competitivo

• Il comportamento Imprenditoriale/manageriale

• I prodotti

• I metodi operativi

• La rete commerciale

• L’organizzazione interna

(30)

Identificare Il Vero Problema: le Competenze

•

Esperienza specifica Mktg - Sales

• Esperienza multisettoriale

• Visione analitica e sistemica

• Competenza in Risorse umane, Controllo di gestione, Business process reengineering, Project management, Business intelligence e reporting direzionale

(31)

Analisi Oggettiva: le Aree

• Il Mercato di riferimento e la quota di mercato

• Il Benchmarking competitivo

• Il Portafoglio clienti

• I Prodotti

• La redditività dei clienti / linee prodotto /commesse

• L’Organizzazione commerciale: persone e metodi

• Il Sistema di controllo direzionale

(32)

Analisi Oggettiva: l’output

Individuazione dei Best Performer (prodotti, clienti,

persone) e dei KPI di riferimento

Gap analysis

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

prodotto

clienti

persone

redditività organizzazione

reporting

benchmark azienda

(33)

Analisi Oggettiva: l’output

Elaborazione del Piano di Intervento:

• Obiettivi

• Costi

• Tempi

(34)

L’ Intervento: le fasi

•

Stesura del Piano Attività e Cronoprogramma

• Avvio dell’intervento

• Gestione in affiancamento a termine

• Verifica periodica (Risultati Tempi Costi)

• Chiusura progetto secondo planning

(35)

L’ Intervento: le attività

•

Strutturazione staff commerciale

• Selezione /Formazione personale

• Ricerche e acquisizione dati (mercati – canali – clienti potenziali)

• Individuazione dei mercati sbocco e relative caratteristiche

• Elaborazione piano commerciale/politica di marketing mix per singolo mercato

(36)

L’ Intervento: le attività

• Coaching direzione / conduzione rete commerciale

• Trasferimento di metodologie

• Revisione dei processi / implementazione sistema di reporting

• Avvio delle attività di business development

• Generazione dei lead e dei nuovi clienti (telemarketing- direct mktg)

(37)

Risultati

• Incremento del fatturato e arresto del declino

• Acquisizione nuovi clienti

• Ingresso su nuovi mercati/canali

• Avvio / Miglioramento export

• Recupero della marginalità

• Miglioramento dell’immagine verso Partners / Ist.

Finanziarie

(38)

I casi e i problemi ricorrenti

(39)

1° Caso

Settore: Servizi

Attività: Postalizzazione e Business Process Outsourcing (Edp, Printing, Delivery)

Mercati: Banking & Finance, Insurance, Pubblica Amministrazione, Industria manifatturiera e Telco

N. dipendenti: 180 Fatturato: In 2 anni da 39 a 19 MLN€

Rete commerciale: Diretta (8 KAM)

Quota di mercato Italia: in 2 anni da 23% a 11,5%

Sintomi: Vendite in flessione -37%, marginalità negativa, Numerica clienti in decremento

(40)

Il mercato è in crisi

I concorrenti hanno una politica aggressiva

I problemi percepiti:

(41)

L’assessment preliminare

• I prodotti

(42)

I veri problemi

• La rete commerciale non sviluppa nuovo business

•

L’attività di sviluppo è realizzata solo dalla proprietà

•

La rete commerciale non è gestita con MBO e ha costi e parte del personale inadeguati

• La direzione commerciale è inadeguata

• Non esiste conoscenza del mercato e dei clienti

•

Manca lo staff commerciale interno (Data Base,Tmktg, Customer service)

(43)

Intervento

Intervento: Turnaround

Attività: Selezione e Start-up nuova rete commerciale, apertura nuovi canali, selezione direttore vendite, selezione personale interno per avviamento scouting nuovi clienti, sviluppo nuovo mix prodotti Modalità gestione: Affiancamento AD, Direzione comm.le

ad-interim

(44)

Risultati dopo 18 mesi

• Recupero volumi fatturato +18%

• Compensazione margini in declino con nuovi servizi

• Riposizionamento (da outsourcer Printing a EDP consulting)

• Recupero Marginalità e Pricing Medio + 15%

• Aumento del numero clienti

• Efficienza su personale – 35% costi fissi

• Inversione ciclo tendenza da declino a ripresa

(45)

2° Caso

Settore: Industria

Attività: Motori elettrici per applicazioni domestiche Mercati: Materiale elettrico, produttori serramenti N. dipendenti: 38 Fatturato: 11 Mln€

Rete commerciale: Distributori (estero) + Agenzie (Italia) Quota di mercato: Italia 12%, Estero dal 5 al 15%

Sintomi: Riduzione fatturato -40% in 2 anni, Riduzione margini

(46)

“Mamma, i Cinesi!!!”

I distributori ci hanno tradito

I problemi percepiti:

(47)

L’assessment preliminare

• I prodotti

(48)

I veri problemi

• Mancata conoscenza del mercato e dei competitors

• Delocalizzazione produttiva (Far East) senza tutele

• Errori nella strategia di distribuzione (no integrazione)

• La rete commerciale non è di proprietà

• Assenza di visione strategica

(49)

Intervento

Intervento: Riorganizzazione funzione e rete commerciale Attività: Analisi strategica e individuazione mercati più

attrattivi tramite ricerca di mercato,

selezione dei distributori da integrare,

acquisizione, costruzione della struttura di controllo commerciale, inserimento direttore vendite, piani commerciali per country

Modalità gestione: Affiancamento AD

(50)

Risultati dopo 24 mesi

• Mantenimento dei mercati esteri principali

• Ingresso nuovi mercati esteri

• Differenziazione prodotti (innovazioni)

• Mantenimento del Premium price

(51)

3° Caso

Settore: Servizi industriali Attività: Logistica industriale

Mercati: Macchinari e componenti per grandi impianti, Industria aeronautica, Handling, Pubblica Amministrazione

N. dipendenti: 250 +1350 Fatturato: In 2 anni da 120 a 110 MLN€

Rete commerciale: Diretta (6 KAM) Quota di mercato Italia: in 2 anni -10%

Sintomi: Vendite in flessione, Numerica clienti statica

(52)

Non si trovano bravi venditori I venditori non vendono

I problemi percepiti:

(53)

L’assessment preliminare

• I prodotti

(54)

I veri problemi

• Non esiste funzione commerciale strutturata

•

L’attività di sviluppo è realizzata solo dalla proprietà

• La direzione commerciale è inesistente

• Non esiste conoscenza del mercato e dei clienti

•

Manca lo staff commerciale interno (Data Base,Tmktg)

(55)

Intervento

Intervento: Ristrutturazione funzione commerciale

Attività: Ristrutturazione rete commerciale, selezione, reclutamento, formazione, start-up struttura

interna generazione di lead, apertura nuovi canali, avviamento sistema di reporting direzionale, CRM, coaching direzione commerciale

Modalità gestione: Affiancamento AD

(56)

Risultati dopo 15 mesi

• Avviamento funzione Business development

• Messa a regime nucleo interno tmktg in 3 mesi

• 480 appuntamenti qualificati (lead)

• 65 nuovi progetti a nuovi clienti in pipeline

• Aumento numerica clienti

• Strutturazione e consolidamento funzione commerciale

• Diversificazione canali distributivi

(57)

4° Caso

Attività: Materiali da costruzione, semilavorati industriali Mercati: Edilizia, Industrie altri settori

N. dipendenti: 600 Fatturato globale: 60Mln€

Rete commerciale: 20 Agenzie, 2Kam, 3Area Manager Quota di mercato: Italia 16% Estero variabile

Sintomi: Vendite divisione edilizia in declino

(58)

I concorrenti sono aggressivi

Il mercato non “capisce il prodotto”

I commerciali non vendono

I problemi percepiti:

(59)

L’assessment preliminare

• Il comportamento imprenditoriale/manageriale

• I prodotti

(60)

I veri problemi

• La visione strategica è errata

• La gamma prodotto è incompleta

• I canali di vendita sono errati

• La rete vendita non è gestita e non adeguata al canale

(61)

Intervento

Intervento: Ristrutturazione funzione commerciale, riposizionamento su nuovo canale

Attività: Selezione e start-up nuova rete

commerciale,apertura nuovi canali, formazione direttore vendite, avviamento scouting nuovi

clienti, ricerca di mercato per individuazione nuovo mix prodotti

Modalità gestione: Affiancamento AD

(62)

Risultati dopo 18 mesi

• Recupero volumi fatturato + 24%

• Riposizionamento da follower a leader di canale

• Nuova rete commerciale performante

• Nuova gamma prodotti Bio

• Inversione ciclo tendenza da declino a ripresa

(63)

5° Caso

Attività: Produzione Elettronica/Automatismi per cancelli anche C.T.

Mercati/Canali: Bricolage, Imprese di costruzione, Installatori, Produttori N. dipendenti: 50 Fatturato: 30Mln

Rete commerciale: 3 Kam , 2 Export manager, 6 Agenzie Quota di mercato: Buona estero, trascurabile in Italia

Sintomi: Staticità, difficoltà a crescere sul mercato italiano

(64)

Non si trovano bravi venditori

I concorrenti hanno una politica aggressiva

I problemi percepiti:

(65)

L’assessment preliminare

• I prodotti

(66)

I veri problemi

• Gamma prodotto non idonea ai mercati

• Scarsa conoscenza del mercato e dei clienti

• La rete commerciale non è gestita

• Staff commerciale inadeguato

(67)

Intervento

Intervento: Riposizionamento e strutturazione rete Italia Attività: Definizione griglia prodotti, ricerca di mercato

per individuazione/dimensionamento mercati obiettivo, selezione e start-up nuova rete Italia, nuovo sistema di reporting, selezione direttore vendite, joint-venture con distributori esteri Modalità gestione: Affiancamento AD, direzione comm.le

ad-interim

(68)

Risultati dopo 24 mesi

• Incremento volumi fatturato Italia + 35%

• Presidio diretto mercati esteri (Francia, Spagna, Portogallo)

• Apertura nuova fase ciclo vita dell’impresa

(69)

6° Caso

Settore: Industria Attività: Ceramiche

Mercati: Arredo da interni, pavimentazioni tecniche, grandi opere N. dipendenti: 200 Fatturato globale: 50Mln€

Rete commerciale: 30 Agenzie, 1 Kam estero

Quota di mercato: Italia 5%, mercati esteri marginali

Sintomi: Contrazione vendite mercato Italia, difficoltà a penetrare su mercati esteri

(70)

In Italia il mercato è in crisi

All’estero non abbiamo validi distributori

I problemi percepiti:

(71)

L’assessment preliminare

• I prodotti

(72)

I veri problemi

• Scarsa conoscenza dei mercati esteri

•

Rete commerciale Italia non gestita

• Rete commerciale estero inadeguata

• Direzione commerciale inefficace

•

Staff commerciale interno dedicato ad attività marginali e non alla generazione di lead

• Attività di promozione e comunicazione casuali

(73)

Intervento

Intervento: Ristrutturazione funzione commerciale

Attività: Costruzione del data-base dei potenziali clienti su mercati esteri, generazione di lead

attraverso struttura di tlmktg in service, gestione e pianificazione delle visite del Kam estero,

riorganizzazione dello staff commerciale interno finalizzato alla generazione di lead sul mercato Italia, sostituzione del direttore commerciale

Modalità gestione: Affiancamento alla Proprietà

(74)

Risultati dopo 12 mesi

• Apertura tre nuovi mercati esteri

• 18 progetti in pipeline da studi di progettazione esteri

• Rilancio linee di prodotto/collezioni

• Recupero da estero di fatturato perso sul mercato interno

• Apertura verso l’estero e cambio di strategia

• Direzione commerciale più efficace

(75)

7° Caso

Attività: Produzione connessioni elettriche Mercati: Elettrodomestici - Automotive

N. dipendenti: 120 Fatturato globale: 50Mln€

Rete commerciale: 6 Kam Quota di mercato: Italia 8%

Sintomi: Contrazione vendite mercato Italia, riduzione dei margini

(76)

Non si trovano bravi commerciali I clienti pretendono sempre di più

I Problemi percepiti:

(77)

L’assessment preliminare

• I prodotti

(78)

I veri problemi

• Orientamento del management alla produzione e non al mercato

• Scarsa conoscenza delle practices commerciali

•

Rete commerciale Italia inadeguata

• Direzione commerciale proveniente da altra funzione

• Attività di business development casuali senza corretta conoscenza del mercato

(79)

Intervento

Intervento: Ridefinizione strategie

Attività: Ricerca applicazioni tecnologia costruttiva,

Individuazione mercati potenziali e dei potenziali clienti, selezione e avviamento nuovi kam,

pianificazione delle visite, coaching direttore commerciale, revisione politica di pricing e compensation

Modalità gestione: Affiancamento AD, coaching Direzione commerciale

(80)

Risultati dopo 15 mesi

• Apertura nuovi canali HVAC, Costruzioni, Rinnovabili

• Incremento numero offerte

• Recupero fatturato + 14%

• Miglioramento dei margini

(81)

Gli errori più comuni di valutazione

(82)

Problemi percepiti Veri problemi

•

Il mercato è in crisi

•

Il mercato è nella fase di

recessione del ciclo economico

(83)

Problemi percepiti Veri Problemi

•

Il mercato è in crisi

• I concorrenti sono aggressivi

•

Il mercato è nella fase di

recessione del ciclo economico

•

I concorrenti operano con

strategie corrette per il periodo

(84)

Problemi percepiti Veri Problemi

•

• I concorrenti sono aggressivi

• Questa gestione ha sempre funzionato

•

I concorrenti operano con

strategie corrette per il periodo

•

Le modalità di gestione vanno adeguate

(85)

Problemi percepiti Veri Problemi

•

• I concorrenti sono aggressivi

• Questa gestione ha sempre funzionato

• La funzione commerciale non produce risultati

•

I concorrenti operano con

strategie corrette per il periodo

•

Le modalità di gestione

vanno adeguate (efficienza!)

•

La funzione commerciale richiede competenze per produrre risultati

(86)

Mercato cresce Mercato contrae

Azienda cresce

Azienda non cresce

Necessità di adeguamento organizzativo, produttivo,

commerciale

Azienda iper-

performante, pericolo nel medio termine

Ridefinire mercato e azienda

Intervenire su cause Interne all’azienda

(87)

Il mercato durante la recessione

In periodo di recessione i consumatori tendono a selezionare gli acquisti e a valutare con cura ogni decisione di spesa a causa della scarsità di disponibilità di denaro, con conseguenti:

•

diminuzione delle vendite

• riduzione dei prezzi

• posticipazione di nuovi investimenti

(88)

Quale politica di marketing?

• Gamma Prodotti: Razionalizzare (more for less)

Redditività, Semplicità, Nuovi usi

• Prezzi : Adeguarsi al nuovo mercato Consumatore attento ai costi

• Distribuzione: Segmentare e Selezionare

Redditività,nuovi canali, efficienza, intensificare

• Promozione: Iniziative focalizzate

(89)

Quale organizzazione ?

•

Privilegiare le attività core

• Razionalizzare e eliminare inefficienze in base alle reali aspettative del mercato (individuare/ricercare)

• Strumenti informativi efficienti (Reporting/Crm)

• Rafforzare l’attività commerciale

(90)

In sintesi, quali regole

per l’efficacia commerciale?

(91)

Regola n° 1

Effettuare una diagnosi della propria Organizzazione

commerciale per individuare debolezze e punti di forza

(92)

Regola n° 2

Predisporre una analisi corretta del mercato:

• clienti

• concorrenti

(93)

Regola n° 3

Modificare le proprie strategie per agire sulle

attese dei clienti

(94)

Regola n° 4

Individuare i Best performer in efficienza e

redditività (Clienti, Prodotti, Persone) e

identificarne gli indici di riferimento (KPI)

(95)

Regola n° 5

Profilare i clienti attuali per individuare i clienti

potenziali (costruzione del data base)

(96)

Regola n° 6

Strutturare l’organizzazione commerciale per:

• Esigenze del mercato attuale

• Numerosità dei Clienti (effettivi e potenziali)

• KPI (modelli di riferimento interno)

• Massima efficienza, nessun condizionamento

• Adeguato numero contatti giornalieri

• Compatibilità economica

(97)

Regola n° 7

Gestire la rete commerciale come risorsa e non come costo!!

(pericoloso il cost saving da parte di analisti non

qualificati)

(98)

Q&A

(99)

Grazie per l’attenzione e buon lavoro!

(100)

Aldo Viapiana, presidente della diretti al punto srl, società di analisi e interventi per la crescita delle imprese - docente di Economia dei mercati e di Economia e gestione delle imprese presso l’Università di Torino – vicepresidente nazionale di AISM - Associazione Italiana Marketing

www.direttialpunto.it aldo.viapiana@direttialpunto.it

Mauro Chiarlo, titolare della Chiarlo & Partners, società di consulenza per la direzione d’impresa, con focus sulla ristrutturazione e avviamento di strutture commerciali in medie e grandi imprese industriali – associato AISM – Associazione Italiana Marketing

mauro@chiarlo.com