CAPITOLO 2
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI NUOVO PIGNONE
2.1 DESTINAZIONE DELLO STAGE: UNITS OTR
Come precedentemente descritto, Nuovo Pignone rappresenta il principale brand di GE Oil&Gas. Nuovo Pignone S.p.A. è organizzato nei seguenti settori di attività o business:
• Units: è il settore aziendale dedicato allo studio ed alla gestione
dell’intero ciclo di vita dell’industria dell’oil&gas, dall’esplorazione alla produzione di petrolio e gas, ai sistemi di trasporto petrolio e gas, alle raffinerie ed al settore petrolchimico, fino alla progettazione ed alla fornitura di sistemi ingegnerizzati e soluzioni integrate e customizzate sulle esigenze dei clienti.
• Global Service: è il settore che si occupa dell’installazione e
dell’avviamento delle macchine, dell’assistenza tecnica post vendita con fornitura di parti di ricambio, revisioni, manutenzione ed aggiornamento e ammodernamento per tutte le macchine e gli impianti completi. Rappresenta una parte molto importante del business di GE Oil&Gas.
• Sales: è il settore che tiene in continua osservazione il mercato ed
adatta le strategie di GE Oil&Gas al fine di incontrare le esigenze di qualità dei Clienti, in continua collaborazione con le unità commerciali per ottenere una sempre maggiore crescita del portafoglio ordini. • PII Pipeline Solution: con sede a Newcastle (Inghilterra) è il settore
che fornisce soluzioni personalizzate per la manutenzione, le ispezioni e la messa in sicurezza delle pipeline, oltre a tutta una serie di servizi per il miglioramento della produttività e la riduzione dei costi di gestione.
In particolare la sede di Firenze è specializzata nella fornitura di soluzioni complete di sistemi e servizi per l’industria petrolifera e del gas incluso progettazione, fabbricazione, installazione ed assistenza di turbine a gas e a vapore, compressori alternativi, compressori centrifughi ed assiali.
Accanto ai business sopra descritti vi sono poi le seguenti funzioni aziendali:
o Engineering o Finance o Manufacturing o Sourcing o Quality o Marketing o Legal o Human Resources o Global Sales o Facility Management o Business Development
o EHS (Environment Health and Safety)
o Global security and crisis management
Vediamo più nel dettaglio come è strutturato il settore Units, presso il quale è stato svolto lo stage oggetto della presente tesi.
All’interno delle Units i due processi di primo livello corrispondono ai macrosettori definiti come:
• ITO (Inquiry to Order): è il reparto Commerciale che si occupa di
processare le informazioni tecniche in arrivo dal cliente, dalla ricezione della richiesta d’offerta, alla gestione delle fasi di negoziazione con il cliente fino alla sottoscrizione del contratto di fornitura. Ne fanno parte il Marketing, le ComOps (Commercial Operations) e l’Application Engineering, un team di tecnici che supportano i venditori nella stipula del contratto, vista la notevole
complessità dell’oggetto delle forniture (turbine e compressori). I due sottoprocessi relativi all’ITO sono quelli definiti come pre-bid (pre-offerta) e proposal (proposta di fornitura). Obiettivo principale dell’ITO è quello di ampliare il portafoglio ordini di GE O&G.
Fig.1: Flowchart del processo ITO: si distinguono le fasi di pre-offerta, proposta e negoziazione/chiusura del contratto. Il processo termina con il passaggio (hand over) alla
fase OTR.
• OTR (Order to Remittance): è il settore responsabile dell’esecuzione
del contratto e dello scopo di fornitura, ovvero il cuore del business di GE O&G, dove si fatturano numeri da capogiro. Per intendersi, le dimensioni del business Units si aggira intorno ai 3,5 miliardi di dollari. Obiettivo primario dell’OTR è infatti quello di concretizzare gli ordini che giungono dall’ITO tramite l’esecuzione dei progetti
commissionati dai clienti, nei modi e nei tempi concordati nel contratto. L’attore protagonista in questo scenario è il Project Manager (indicato come PM), colui che è responsabile del progetto in ogni suo aspetto. Egli collabora e si coordina costantemente con una molteplicità di funzioni aziendali per garantire che i materiali vengano progettati, prodotti, trasportati e installati in maniera corretta presso il cliente. I sottoprocessi relativi all’OTR si possono infatti ricondurre ai seguenti:
1. Project management 2. Engineering
3. Sourcing 4. Manufacturing
5. Shipment and Transportation 6. Installation and Commissioning
Fig.2: Flowchart del processo OTR: si evidenziano le fasi di Riunione apertura Commessa (RAC) e il Kick off meeting che dà avvio all’esecuzione effettiva della fornitura.
Il settore OTR si compone di tre gruppi di attività:
• Project Management (Transportation>L, NG&Processing, Turn
Key Solutions)
• Planning and Fulfillment
• Contract Administrator
Descriveremo il Project Management in dettaglio nel prossimo paragrafo, adesso vediamo brevemente quali sono i compiti della Pianificazione e dei Contract Administrator.
I project planner sono responsabili della preparazione e della gestione del piano generale di progetto, dalla riunione di kick-off interna fino alla consegna contrattuale, in accordo ai requisiti stabiliti nel contratto ed a i target aziendali, includendo le attività di cantiere per i progetti Turn Key.
OTR Leader Director of Operations Transportation>L Proj. PM Leader NG&Processing Proj. PM Leader
Turn Key Solutions
PM Leader
Industrial PG Mgr
Planning & Fulfillment
P&F Leader Contract Admin&Cash CA Leader LNG/GTL Mgr China Proj. Mgr Qatar/LNG Proj. Mgr Large Projects Pipeline Mgr Refinery Mgr
Natural Gas OnShore
Natural Gas Off-Shore
Petrochemical Mgr
Task Force Kashagan
Projects Coordinator
Site Management
Full Modules Off-Shore
Strategic Planning IPL Planning FLR Units Planning Mgr P&F Reengineering QE Mgr Fulfillment Mgr Contract Admin Customer Negotiation
Cost Out & Productivity
Cash/Past Due OTR Leader Director of Operations Transportation>L Proj. PM Leader NG&Processing Proj. PM Leader
Turn Key Solutions
PM Leader
Industrial PG Mgr
Planning & Fulfillment
P&F Leader Contract Admin&Cash CA Leader LNG/GTL Mgr China Proj. Mgr Qatar/LNG Proj. Mgr Large Projects Pipeline Mgr Refinery Mgr
Natural Gas OnShore
Natural Gas Off-Shore
Petrochemical Mgr
Task Force Kashagan
Projects Coordinator
Site Management
Full Modules Off-Shore
Strategic Planning IPL Planning FLR Units Planning Mgr P&F Reengineering QE Mgr Fulfillment Mgr Contract Admin Customer Negotiation
Cost Out & Productivity
Cash/Past Due
I clienti interni del planner sono i project manager, l’ingegneria, gli acquisti e la produzione. Quello esterno è il cliente finale.
I planner si occupano della pianificazione strategica degli
approvvigionamenti di tutti quei materiali, prodotti e attrezzature necessari per la realizzazione dell’oggetto della commessa.
I planner sfruttano strumenti come le previsioni degli ordini nel lungo periodo, al fine di ottimizzare l’uso delle risorse allocate su ogni progetto e minimizzare i costi di realizzazione e l’esposizione finanziaria.
L’obiettivo è l’identificazione dei driver fondamentali che impattano i lead
time dei prodotti, in modo tale da porre in atto azioni per garantire i minori tempi
possibili.
Per la parte Fulfillment l’obiettivo è quello di garantire il completamento del progetto e delle spedizioni, minimizzando gli impatti negativi sul cliente relativi a eventuali non conformità durante le varie fasi del processo di produzione e consegna.
La Pianificazione è quindi un’area critica per il business visto che il successo di molti accordi e gli stessi risultati aziendali dipendono in larga misura da una corretta e tempestiva identificazione dei rischi relativi all’espletamento di una commessa, in particolar modo per ciò che riguarda le date di consegna dei prodotti intermedi del progetto (le cosiddette deliverables).
Il reparto Contract Administration invece, si occupa della gestione dei contratti e delle negoziazioni con il cliente per ciò che riguarda gli aspetti finanziari e le milestone di pagamento.
Inoltre, in collaborazione con i project manager, facilita l’identificazione e la materializzazione di opportunità che possano avere un impatto positivo sul CM e massimizzare quindi la produttività.
Tali opportunità sono rappresentate da riduzioni e razionalizzazioni dei costi di progetto, da change orders (richieste di materiali e/o prodotti extra, non previsti inizialmente a contratto, da parte del cliente), da progetti di vendor
recovery (recupero dei costi sostenuti dovuti a errori o colpe del fornitore), da
I contract administrators si occupano anche di attuare varie iniziative per la riduzione dei costi (cost-out initiatives), lavorando in stretta collaborazione con il reparto Finance così da monitorare, analizzare, allocare e mitigare i costi sostenuti dalla compagnia specialmente quando questi sono inusuali o quando eccedono il budget.
Per quel che riguarda i costi variabili, le iniziative riguarderanno il monitoraggio degli extra costi e l’identificazione delle giuste basi di allocazione.
In stretto contatto con l’Ingegneria verrà promosso il design to cost e la standardizzazione.
Tutto questo per far comprendere come Planning & Fulfillment e Contract
Administration siano strettamente legate al Project Management e come la loro
collaborazione sia fondamentale e necessaria per garantire la buona riuscita dei progetti.
2.2 OTR: PROJECT MANAGEMENT
Al Project Management lavorano circa un centinaio di persone, suddivise in tre aree principali di attività:
1. NG & Processing: è il settore che gestisce tutti i progetti relativi al ciclo di
vita di gas naturale e petrolio. I project manager che lavorano in questo gruppo hanno a che fare con clienti quali raffinerie, industrie petrolchimiche, piattaforme NG on-shore e off-shore, e IPG generazione di potenza industriale (Industrial Power Generation).
2. Transportation & GTL: é il gruppo che segue i progetti relativi alle
applicazioni GTL (Gas To Liquids) e LNG (Liquified Natural Gas), così come i progetti di installazione di pipeline e gasdotti per il trasporto di gas naturale. Si suddivide in 5 sottogruppi ognuno dei quali gestisce un particolare segmento del mercato:
o LNG/GTL Project
o Qatar LNG Projects
o Pipeline Projects
o Special projects
o West-to-East Projects
Il gruppo Transportation è quello che gestisce il maggior portafoglio ordini, sia per dimensioni che per valore; i progetti gestiti ammontano infatti a 50 per un valore complessivo di circa 4 miliardi e mezzo di dollari.
Un esempio su tutti è il progetto West to East (W2E) che prevede l’installazione di 12 stazioni di pompaggio per un totale di 4000 km di pipeline che attraversano la Cina fino a sboccare a Shanghai. Per non parlare dei progetti LNG in Qatar, dove nella città di Ras Laffan il sito, dove sono state installate 28 turbine e 38 compressori (un compressore pesa in media 250 tonnellate), occupa un’area di circa 12 km di diametro.
I progetti in corso testimoniano l’attenzione che GE Oil&Gas sta riservando ai nuovi mercati di Cina e India, che presentano fortissime potenzialità e dove la richiesta di applicazioni per lo sfruttamento delle risorse energetiche sta notevolmente aumentando.
3. Turnkey Solutions: è il gruppo che coordina i progetti relativi all’installazione
di impianti chiavi in mano e moduli per piattaforme off-shore, per la compressione del gas, per il recupero del calore di scarto, per la generazione di potenza, e per lo sfruttamento dell’energia geotermica. I progetti più importanti sono dislocati in tutto il mondo, dal Brasile all’Algeria, dall’Egitto all’Olanda.
Fig.4: Esempi di progetti in corso: stazione per la generazione di potenza; piattaforma off-shore; progetto W2E con evidenziati i 4000km di gasdotti che attraversano la Cina.
Lo stage oggetto della presente tesi è stato svolto all’interno del gruppo Transportation>L. Vediamone più nel dettaglio la struttura organizzativa.
Come riportato in Fig.5, la struttura gerarchica prevede la figura di un Project Manager Leader che supervisiona e coordina tutti i progetti del gruppo.
In particolare egli dirige i project manager e gli da assistenza nella pianificazione, nella schedulazione, nella stima e nel monitoraggio dei loro progetti; risolve i conflitti tra i diversi progetti in coordinamento con i PM e con le
parti interessate, nei limiti dell’autorità che l’alta direzione ha delegato alla sua posizione; assicura che i progetti rispettino gli impegni contrattuali e si conformino alle disposizioni legislative.
I poteri che vengono delegati al PM Leader dipendono generalmente dal grado di maturità della funzione di project management nell’organizzazione di appartenenza e dal grado di autosufficienza dei PM. In qualsiasi organizzazione di una certa mole e complessità, e GE rientra pienamente nel caso, quello di PM Leader è un incarico a tempo pieno.
Al PM Leader riportano i 5 PM Coordinator (o Account Manager) che gestiscono ognuno un particolare gruppo di progetti (Qatar, Cina, LNG, Pipeline, India).
Transportation & GTL Organization
Business Analyst
West to East Projects Mgr. LNG/GTL Mgr. Qatar/LNG Projects Mgr. Large Projects Mgr. Pipeline Mgr. PM Leader
Transportation>L OTR Leader General Manager Units President and CEO
Fig.5: Organigramma del gruppo Transportation>L.
Il PM Coordinator è un Team Leader responsabile di un determinato numero di project manager, ognuno dei quali gestisce una o più commesse. Egli deve supervisionare e coordinare il lavoro dei suoi PM e deve inoltre preparare ed analizzare i report finanziari (margini, vendite, fatturazioni...) del proprio team per poi discuterli con il PM Leader.
Il PM Leader si appoggia poi al Business Analyst (ruolo in parte ricoperto durante lo stage) come supporto alle attività di gestione ordinaria del business, per avere la corretta visibilità dell’andamento economico e finanziario dei progetti nel loro complesso ed avere così dati aggregati su cui basare le proprie decisioni strategiche.
Il PM Leader riporta poi questi dati al Leader dell’OTR che a sua volta riporta al General Manager delle Units. La scala gerarchica termina con il Presidente e Amministratore Delegato di GE Oil&Gas Claudi Santiago.
Per cominciare a capire le caratteristiche e le criticità dei processi relativi al
project management, nei prossimi paragrafi se ne dà una descrizione approfondita.
2.3 COS’E’ IL PROJECT MANAGEMENT?
Il PM Book of Knowledge, redatto dal Project Management Institute (www.pmi.org), il più autorevole istituto di studi sul project management, riporta la seguente definizione:
“Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholders needs and expectations from a project. Meeting or exceeding stakeholders needs and expectations invariably involves balancing competing demands among:
• Scope, time, cost and quality
• Stakeholders with differing needs and expectation
• Identified requirements (needs) and unidentified requirements
(expectations)”
Il project management è senza dubbio un sistema gestionale orientato ai risultati. Potremmo anche definirlo come la gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi - tempi - qualità.
Negli anni recenti l’applicazione dei principi e delle pratiche di project
management s’è diffusa rapidamente, interessando un campo sempre più vasto di
attività, su scala mondiale.
Continua a crescere anche il numero di libri, riviste, siti web, seminari e convegni che trattano questa materia.
Il Project Management Institute, che nel 1990 contava 8500 iscritti in tutto il mondo, nel 2003 ne conta oltre 100mila, con affiliazioni in 39 paesi e membri in 119 paesi. Merita di essere segnalata anche la Project Management Association (IPMA, www.ipma.ch), che riunisce 28 associazioni nazionali di project
management. Altre associazioni professionali sono la Association of Project Management (APM, www.apm.org.uk, membro dell’IPMA), la Product Development Management Association (PDMA, www.pdma.org) e l’Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE, www.aaci.org).
Il metodo di project management è sostanzialmente il medesimo in tutti i settori applicativi, per quanto diversi siano i risultati che i progetti consentono di ottenere nei singoli settori.
I principi del project management hanno validità universale, nel senso che risultano appropriati a tutti i settori applicativi, pur con significative varianti nella pianificazione di dettaglio e nell’esecuzione, fra i diversi settori ed i diversi contesti culturali nei quali si svolgono i singoli progetti.
Un progetto, è bene chiarire, non coincide però con il risultato finale, che invece potrà essere un nuovo prodotto, un nuovo impianto, un nuovo processo produttivo, un sistema informativo, una nuova struttura organizzativa, un documento o un qualsiasi altro risultato tangibile. Un progetto, propriamente, è il
processo con il quale si ottiene un nuovo risultato finale.
Tutti i progetti devono essere ben concepiti e ben gestiti, nelle fasi di pianificazione ed esecuzione, per conseguire i risultati desiderati nel rispetto dei vincoli assegnati di tempo e di costo (in termini monetari o di altre risorse essenziali).
L’insuccesso di un progetto importante può annullare i benefici di molti progetti ben gestiti.
Troppo spesso il controllo e la valutazione di progetti essenziali non sono svolti in modo efficace, e gli errori vengono rilevati solo quando non si è più in grado di evitare conseguenze negative.
E’ quindi essenziale che tutte le unità organizzative abbiano la capacità di gestire efficacemente i progetti dei quali esse sono responsabili.
Il moderno project management si pone due obiettivi:
• assicurare che i programmi e i progetti, quando sono concepiti e approvati, siano coerenti con gli obiettivi strategici dell’organizzazione e comportino rischi accettabili (di natura concorrenziale, economica, politica, tecnica, di costo e di tempo) in merito al conseguimento dei loro obiettivi.
• effettuare la pianificazione, il controllo e la conduzione di ciascun progetto in concomitanza con tutti gli altri progetti, secondo criteri d’efficacia e d’efficienza, in modo tale che ciascuno di essi raggiunga gli obiettivi stabiliti e che si possa quindi conseguire l’obiettivo strategico che li sottende tutti, nel rispetto dei vincoli di costo e di tempo stabiliti.
Si possono distinguere due specie di organizzazioni: la project driven e la
project dependent. Nelle organizzazioni della prima specie l’attività principale è
quella di realizzare progetti.
E’ il caso, per esempio, delle imprese di progettazione, d’engineering e di costruzione, quelle di general contracting, quelle che lavorano in appalto, o delle imprese che sviluppano software e che vendono i loro prodotti o servizi secondo specifiche definite di volta in volta; è anche il caso di fornitori di sistemi di telecomunicazione e delle altre organizzazioni che presentano offerte per singole commesse, realizzate “su misura”.
Le strategie di crescita in queste organizzazioni, si riflettono nel tipo, nell’entità, nel luogo di svolgimento e nella natura dei progetti per i quali si presenta un’offerta, oltre che nelle scelte sul reperimento delle risorse occorrenti all’attuazione dei progetti, in caso di successo dell’offerta o comunque di approvazione della proposta (risorse interne, subappalti, joint ventures, ecc.).
Nelle organizzazioni della seconda specie l’attività principale non è la realizzazione di progetti, bensì la fornitura di beni e servizi. In esse i progetti (per lo più), i committenti e i finanziamenti sono interni.
E’ il caso delle imprese manifatturiere (beni di largo consumo, medicinali, prodotti tecnici, ecc.), delle banche, delle imprese di trasporto e comunicazione, degli enti governativi, delle imprese che sviluppano e forniscono hardware e software informatico, delle università, ecc.
Le organizzazioni di questa specie, project dependent, non fanno dei progetti la modalità di integrazione principale con il loro mercato, anche se dipendono dai progetti per lo svolgimento delle loro attività.
Molte sono anche committenti di organizzazioni della prima specie, alle quali si rivolgono per la realizzazione dei loro progetti interni.
1.4LA TRIADE CONCETTUALE DEL PROJECT MANAGEMENT
Il project management si fonda concettualmente su tre elementi:
1. Responsabilità ben identificate
2. Pianificazione e Controllo del progetto
3. Costituzione, gestione e conduzione del team di progetto
Nelle organizzazioni impegnate in progetti sono parecchi i ruoli da individuare esplicitamente come sede di responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti ai progetti.
I più importanti sono:
• A livello d’alta direzione: il CEO (Chief Executive Officer), il direttore generale, il responsabile della funzione di Project Management (PM Leader).
• A livello di progetto: i project manager (PM) • A livello di unità specialistica: i capi funzione.
Quello di project manager è stato il ruolo sul quale maggiormente si è concentrata l’attenzione della letteratura in materia, ma anche gli altri ruoli di integrazione sono importanti per l’efficacia del project management.
Il project manager integra gli apporti di tutti i partecipanti al progetto, concentrandosi su ciò che occorre fare (scope of work) e su quando lo si deve fare per rispettare le scadenze stabilite e il costo preventivato.
L’efficacia di un project manager dipende dalla sua esperienza e dalle sue caratteristiche personali più di quanto accada in altri incarichi manageriali.
La sua capacità di agire in un rapporto relativamente non strutturato con altri dirigenti, di acquisire autorevolezza, di integrare gli apporti di diverse persone e di risolvere correttamente i conflitti è essenziale per il successo del project manager.
Per quel che riguarda i ruoli nell’alta direzione, il direttore generale, o
general manager, di solito posto a capo di una divisione strutturata su più
funzioni, ha il compito di rendere coerente l’orientamento strategico di tutti i progetti con i piani strategici d’impresa.
Il responsabile del project management, invece, assicura la coerenza tra gli obiettivi operativi delle attività svolte in tutti i progetti assegnati al suo dipartimento e coordina l’uso dei processi, dei metodi e degli strumenti di project
management dell’organizzazione, in maniera uniforme in tutti i progetti.
Infine i capi funzione integrano gli apporti a tutti i progetti, da parte dell’unità specialistica da loro diretta, principalmente allocando ai diversi portafogli di progetti le risorse disponibili. Essi si concentrano su come svolgere le attività di progetto (direzione tecnica), sulla loro qualità e su chi ne svolge i singoli compiti (work package).
Il secondo elemento della triade concettuale consiste nella pianificazione e nel controllo di ciascun progetto in modo integrato, comprendendo tutti gli apporti dalle unità specialistiche e dalle unità organizzative che vi partecipano, per l’intera durata del progetto stesso, considerandone inoltre tutti gli aspetti informativi pertinenti (scadenze, costi, contenuti tecnici).
Molte organizzazioni si trovano a dover pianificare e condurre più progetti simultaneamente, traendo risorse dalle medesime unità specialistiche, facendo così sorgere l’esigenza di impiegare un sistema unificato di pianificazione e controllo
di tutti i progetti che consenta la migliore integrazione e il coordinamento efficace degli apporti.
Il terzo elemento della triade concettuale del project management consiste nella costituzione e nella conduzione del team di progetto. Occorre sempre ricordare, infatti, che i progetti consistono di molti compiti (o work packages), di varia natura, i quali richiedono risorse e competenze specialistiche diversificate.
I compiti sono assegnati a varie persone, alcune delle quali appartengono all’organizzazione che ha la responsabilità primaria del progetto, mentre altre sono esterne ad essa.
Vi è poi chi detiene poteri di decision making, di regolamentazione e di approvazione su determinati aspetti del progetto. Ogni individuo che contribuisce in uno di questi modi a un certo progetto va considerato come appartenente al relativo team di progetto.
La massima efficacia nel project management si ottiene quando tutti i partecipanti collaborano e lavorano insieme come un team bene allenato, sotto la guida del project manager che assicura l’integrazione armonica dei loro apporti.
2.4 IL PROJECT MANAGER
Il PM è il responsabile del completamento del contratto, dell’esecuzione del progetto e dell’interfaccia con il cliente, a partire dal passaggio di consegne ITO-OTR fino allo start-up delle macchine in cantiere.
Il PM è una funzione essenziale al business in quanto il successo di ogni progetto dipende direttamente dalla sua competenza e dalle sue capacità di leadership.
Essendo responsabile della relazione con il cliente, il PM agisce per sviluppare le possibilità di business e per spingere la crescita dell’azienda.
A seconda della grandezza, della complessità e delle peculiarità del progetto, ogni PM può essere assegnato a uno o più progetti.
I compiti principali del PM possono essere ricondotti ai seguenti:
• partecipare agli incontri con i clienti già in fase di negoziazione per supportare il team ITO nella valutazione delle migliori azioni da intraprendere per garantire la firma del contratto, mantenendo il profilo del rischio sempre sotto controllo ed allineato con i bisogni e le priorità del business.
• Partecipare al processo di hand-off dell’ITO, la cosiddetta RAC, riunione di apertura commessa, assicurando un buon inizio del progetto e definendo un action plan con le funzioni aziendali designate.
• Assicurare la completezza di tutto ciò che deve essere consegnato al cliente e garantire l’aderenza alle date contrattuali; tracciare le cosiddette milestone all’interno del progetto e istituire il necessario
workflow (report sull’andamento del lavoro), allocare le risorse
umane e finanziarie, considerando eventuali modifiche necessarie al fine di incontrare le esigenze del cliente.
• Gestire tutti gli aspetti del progetto giorno dopo giorno.
• Applicare tutti i sistemi, gli strumenti informatici ed i processi aziendali necessari per la pianificazione, l’esecuzione e la tracciabilità del progetto (o dei progetti se più di uno).
• Attivare e spingere le attività ed i processi interni per assicurare la puntualità dell’apertura del progetto (che corrisponde al lancio del MRP) e distribuire al proprio team e alle funzioni aziendali coinvolte i requisiti e le specifiche contrattuali da soddisfare.
• Essere parte attiva nello sviluppo del piano di progetto assieme al settore Pianificazione, per analizzare e risolvere questioni che potrebbero compromettere le performance e le capacità di incontrare le richieste sulle consegne. Insieme al Project Planner il PM deve controllare, aggiornare e revisionare il piano di progetto per adattarlo a eventuali cambiamenti nei requisiti. Più in generale il PM deve gestire il piano generale dei lavori per assicurare che le
attività vengano assegnate e completate nel rispetto dei tempi e del budget.
• Assicurare che tutte le funzioni coinvolte siano allineate con gli obiettivi del progetto e che ogni eventuale ostacolo o criticità venga tempestivamente risolto mantenendo il progetto sotto controllo ed in linea con i bisogni e le priorità del business. Deve inoltre supervisionare e mantenere un collegamento tra le varie parti interessate nel progetto per facilitare ogni cambiamento o modifica e per facilitare la risoluzione di eventuali problemi.
• Assicurare un’appropriata comunicazione con il cliente e agire internamente per sostenerne le esigenze.
• Eseguire l’analisi del rischio durante l’avanzamento dei lavori seguendo l’apposito processo interno e condurre personalmente le revisioni. Il PM ha la responsabilità di minimizzare l’esposizione dell’azienda ai rischi.
• Organizzare e condurre le revisioni dei report finanziari relativi al progetto, inizialmente per congelare il budget iniziale e successivamente per aggiornare l’avanzamento dei costi di progetto. Queste attività vengono svolte in collaborazione con il team finanziario che registra i dati garantendone la correttezza.
• Assicurare che le fatture vengano emesse in tempo e non risultino scadute, e monitorare l’agenda dei pagamenti da parte del cliente. • Garantire che tutti i target finanziari vengano rispettati (vendite,
margine di progetto, fatturazioni e pagamenti) così come i requisiti contrattuali.
• Sollecitare i clienti in caso di mancati pagamenti o di ritardi.
• Redigere il report sul progresso del progetto e spedirlo al cliente per dare visibilità dell’avanzamento dei lavori.
• Organizzare e condurre meeting con il cliente assicurando sempre le soluzioni più competitive e convenienti per i servizi richiesti, in accordo ai requisiti del progetto e seguendo le strategie precedentemente impostate per il progetto.
• Seguire tutta la fase di trasporto e spedizione della commessa fino allo start up delle macchine che avverrà sul cantiere.
Si comprende facilmente dai punti sopra esposti come il PM rappresenti una figura strategica all’interno dell’azienda. Intorno al PM infatti ruota il vero business, le sue azioni si ripercuotono sull’andamento delle vendite e del fatturato come pure sull’immagine aziendale.
Egli è il diretto responsabile della soddisfazione del cliente che si affida al proprio PM come unico punto di riferimento in caso di modifiche, problemi o lamentele durante l’intero ciclo di vita del progetto.
Le doti relazionali sono quindi fondamentali per un PM così come la capacità di convincere e tranquillizzare il cliente sul buon andamento del progetto e mitigare eventuali tensioni al fine di ricondurre l’attenzione sugli obiettivi da raggiungere.
Tali obiettivi poi potranno essere raggiunti solo con l’ausilio e il supporto delle funzioni aziendali (Finance, Sourcing, Engineering, Manufacturing) con cui il PM è costantemente in contatto.
Dovrebbe essere proprio il PM a dare il giusto ritmo operativo ai propri collaboratori, definire scadenze e modalità esecutive, trainare il team verso il raggiungimento dei target definiti con il cliente. Target che possono essere rappresentati dalla vendita di uno o più item, piuttosto che l’incasso di una fattura o l’accettazione della modifica di un disegno progettuale.
Il PM si trova coinvolto in tutta una serie di processi interrelati e spesso complessi, che se non gestiti con la giusta dose di controllo e supervisione rischiano di compromettere il buon esito degli step di progetto.
Fra le caratteristiche personali di un buon project manager si possono quindi citare le seguenti:
• flessibilità e spirito di adattamento;
• predisposizione all’iniziativa e alla leadership;
• capacità di organizzare e disciplinare il proprio lavoro;
• capacità e disponibilità a dedicarsi soprattutto a compiti di pianificazione e controllo;
• capacità di individuare i problemi;
• propensione a prendere decisioni;
• presenza, entusiasmo, immaginazione e spontaneità.
Un gruppo di esperti nella disciplina di project management ha compilato il profilo del buon project manager, per quanto riguarda le conoscenze e competenze, concludendo che sono le competenze nell’integrazione dei diversi apporti a rivestire l’importanza maggiore per il successo dei progetti.
Questa centralità è rappresentata in fig.6 dove sono indicate sinteticamente le competenze utili al project manager.
Le altre quattro aree di competenza indicate in fig.6 riguardano:
• competenze negli strumenti e nei metodi di project management: si riferisce alle pratiche classiche del project management descritte in letteratura e che riguardano la pianificazione, l’organizzazione, il monitoraggio e il controllo dei progetti.
• competenze nel lavoro in team e nelle relazioni interpersonali: si riferisce alle tecniche con cui guidare, coordinare, motivare e formare il team di progetto, oltre a quelle per comunicare con esso e per rendere fluido e produttivo il suo lavoro.
• competenze tecniche: si riferiscono alla disciplina che costituisce il background principale del project manager (ingegneristico, economico, matematico, scientifico, ecc.).
• competenze commerciali e di amministrazione aziendale: si riferiscono a come funziona un’azienda, a come si articola un settore industriale, a come si gestiscono le imprese e le altre organizzazioni, a come si pianifica, si prepara un budget, si elabora un piano finanziario e si gestisce un’organizzazione.
Durante il periodo di stage il candidato ha lavorato in stretto contatto con i PM del gruppo Transportation>L, intervenendo e collaborando con loro nello svolgimento di alcune delle attività sopra esposte, come il controllo del
raggiungimento dei target finanziari e l’allineamento con le altre funzioni aziendali per quel che riguarda gli obiettivi del progetto e le priorità del business.
In particolare, il candidato ha fornito supporto e training ai PM in relazione all’introduzione di un nuovo tool informatico per la gestione delle commesse e dei relativi piani di vendita.
Project Manager Competenze
di integrazione
Competenze nel lavoro in team e nelle relazioni
interpersonali Competenze tecniche (specialistiche) Competenze commerciali/aziendali Competenze negli
strumenti e nei metodi di project management
Conoscenza e considerazione del contesto del progetto
Project Manager Competenze
di integrazione
Competenze nel lavoro in team e nelle relazioni
interpersonali Competenze tecniche (specialistiche) Competenze commerciali/aziendali Competenze negli
strumenti e nei metodi di project management
Conoscenza e considerazione del contesto del progetto
Fig.6: Profilo di competenze del Project Manager (Fonte: R.D. Archibald e A. Harpam, “Project Managers’ Profiles and Certification Workshop Report” 1990)
Tale strumento, denominato Sales Plan Tool è l’oggetto della presente tesi e verrà descritto in dettaglio nel capitolo 4.
Il capitolo seguente invece, analizza il processo integrato di gestione delle vendite ed in particolare il processo di riconoscimento dei ricavi.
Il Sales Plan infatti è nato proprio per semplificare i suddetti processi e per fornire a tutti gli attori coinvolti nell’espletamento dei progetti, a partire dal responsabile, il PM, uno strumento operativo efficace e condiviso che permettesse di avere la giusta visibilità dei piani di vendita e delle date di trasferimento del titolo al cliente.
