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Caso Honda Moto

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Academic year: 2022

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Caso Honda Moto

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Rapporto BCG (Boston Consulting Group) - Strategia Honda Moto esempio di modello tradizionale

Strategia anni Sessanta → Forti volumi di produzione nelle cilindrate più piccole,

abbassamento costi di produzione, crescita domanda moto 50cc

Analisi Pascale → Il successo americano della Honda non rappresenta una strategia

pianificata ma risposta agli eventi (obiettivi target diversi dai risultati ottenuti)

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ANNI SESSANTA:

Chandler: Legame strategia - struttura organizzativa

Andrews: Strategic fit – strategia business

Ansoff: Strategia corporate

ANNI SETTANTA:

Mintzberg e Waters:

Strategie emergenti

Quinn: Logical incrementalism

J.S. Bain: Industrial organization

Porter: Modello forze competitive

ANNI OTTANTA:

McKinsey: Strategia di successo

Heyes e Abernathy:

Portfolio analysis

ANNI NOVANTA E DUEMILA

Strategie lean

Collins: good management

(4)

Incertezza e adattamento:

la strategia si sviluppa in un mondo

dominato dall’incertezza, dalla complessità e dalla confusione

nessuna strategia resiste a lungo agli eventi imprevisti: perseverare su quanto pianificato potrebbe risultare diabolico

(5)

Approccio dal basso verso l’alto (Mintzberg):

La strategia non segue un processo lineare: “è un modello in flusso di decisioni o di azioni”:

fits and starts.

Solo una parte delle strategie scelte e pianificate è realizzata

Gran parte delle strategie è emergente

(6)

Alla base delle strategie emergenti c’è la cultura organizzativa:

saper riconoscere rapidamente le strategie emergenti

confrontare le strategie emergenti con gli obiettivi, i punti di forza e di

debolezza, le minacce e le opportunità esterne

(7)

Qualità del successo che prescinde da come la strategia sia stata presa (deliberata e/o

emergente):

Si è capaci d’individuare i fattori di successo

Si è capaci di segmentare il mercato,

sfruttando meglio i propri vantaggi competitivi

Si conoscono i vantaggi competitivi propri e dei concorrenti

Si è capaci di anticipare i concorrenti

Si è capaci di cogliere le opportunità

(8)

lo sviluppo incrementale o logical incrementalism (Quinn): il processo di gestione strategica è

frammentato e si evolve in base ai cambiamenti delle condizioni interne ed esterne del contesto.

L’adattamento continuo assicura il raggiungimento degli obiettivi di lungo termine.

Rischi del modello incrementale:

rispondere in ritardo o più tardi dei rivali ai cambiamenti esterni

cultura organizzativa di semplice reazione ad eventi esterni

(9)

chaos theory (Stacey, 1992-93): le turbolenze dominano il contesto in cui agiscono le imprese

Ne consegue la learning organization (Senge, 1990):

condivisione obiettivi

cultura di confronto tra idee diverse

priorità alla sperimentazione

(10)

Limiti alla conoscenza e all’autonomia:

 COGNITIVE BIASES: decisioni prese sulla base di vecchie “abitudini” (customer first), o concentrandosi su poche

informazioni, es: l’errore di IBM

 GROUP THINK: per seguire un leader o una politica, un gruppo decide senza valutare i problemi, es: il lancio della New Coke

due suggerimenti:

1. devil’s advocacy (avvocato del diavolo) 2. dialectic inquiry (analisi dialettica)

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Gestione più complessa, anche quella di tipo finanziario

Le variabili da prendere in considerazione nella progettazioni sono aumentate e allungano i tempi Si accorcia il ciclo di vita dei prodotti

Occorre personale specializzato

In un gruppo aziendale la pianificazione è strumento di coesione tra i vari soggetti

“Cresce l’instabilità” e si risponde non solo all’impronta

Concorrenza più intensa

Maggiore importanza dei valori sociali

Le decisioni devono essere prese in prospettiva futura

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Strumento di “controllo” del contesto esterno

coordina le varie attività e l’uso delle risorse

prevede il comportamento futuro della concorrenza

mira a ridurre gli effetti negativi

fronteggia nuovi eventi

individua come l’attività dell’impresa fa propri i cambiamenti della società

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Riflessi interni della pianificazione strategica

migliora il grado di motivazione dei collaboratori

agevola le deleghe di responsabilità e facilita le comunicazioni interne

organizza i vari compiti

induce i dirigenti a abbandonare l’esame del passato

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