LE VENDITE

CAPITOLO 11

LE VENDITE

11.1 L’ ANALISI DEI DATI DI VENDITA

L’analisi dei dati storici di vendita ha la finalità di cercare di identificare relazioni e modelli di riferimento, utili a prendere decisioni di gestione delle vendite.

Lo studio degli andamenti delle vendite nel tempo aiuta a identificare situazioni di crisi in atto, o potenziali, e possibili problemi nelle varie aree o mercati. Ovviamente, nell’analisi storica, è necessario avere dei termini di riferimento esterni (ad esempio, i potenziali di vendita) così da porre in relazione le informazioni che emergono con condizioni oggettive di mercato. In effetti, la semplice valutazione delle vendite anno dopo anno potrebbe rivelarsi ingannevole. In altre parole un trend positivo potrebbe nascere da una crescita di mercato ben più elevata, e uno negativo potrebbe inquadrarsi in un decremento di mercato ben peggiore, dando così luogo a valutazioni del tutto diverse rispetto a quelle ottenibili senza un punto di riferimento esterno all’impresa (tab.

11.1).

Figura 11.1 confronto di prestazioni di vendita rapportate al potenziale

Anno Area1 (€) Area2 (€) Area3 (€)

Vendite

effettive Potenziale

dell’area Vendite

effettive Potenziale

dell’area Vendite

effettive Potenziale dell’area 1996 257.000 641.000 178.000 255.000 212.000 418.000 1997 261.000 660.000 180.000 257.000 211.000 405.000 1998 263.000 675.000 181.000 257.000 208.000 390.000 1999 266.000 695.000 183.000 258.000 207.000 382.000

11.2 L’ ^{ANALISI CLIENTI}

Conoscere quale sia la composizione del portafoglio clienti consente di programmare azioni specifiche per accedere a clienti più redditizi o considerati di valore strategico, così come di ridurre la presenza su altri, valutati eccessivamente rischiosi o costosi. L’analisi della clientela va vista secondo due aspetti:

 la suddivisione secondo tipologie

 la suddivisione secondo categorie di valore

 la suddivisione secondo rischio

La creazione di tipologie di clienti risponde alla necessità di definire politiche di vendita diverse per categoria, poiché viene considerato importante adattare alcuni elementi di marketing mix secondo i diversi tipi di relazione e di benefici attesi dai clienti.

Le varie tipologie possono essere formate sul processo d'acquisto, verificando come i diversi clienti operano le loro scelte o quali sono le chiavi di questa scelta (servizio, prezzo, affidabilità, rendimento ecc.). Ogni chiave definisce un gruppo di clienti. In altri casi si può operare sulla descrizione dei clienti stessi. Nel caso di imprese industriali si possono considerare categorie di dimensione (fatturato, quantità prodotta, numero dipendenti), nel caso di distributori si possono individuare gruppi per tipo di assortimento.

Le categorie di valore riguardano la classificazione ABC. Si possono suddividere i clienti in

queste tre classi (A, B e C) secondo il potenziale di acquisto, il fatturato che il cliente permette

all'impresa, la redditività che il cliente procura. Ad ogni categoria si assegnano poi risorse

specifiche nella vendita, come il tempo di visita, il numero di visite in un anno, tipi di servizio,

sconti, promozioni ecc. L'analisi delle varie classi consente di tenere sotto controllo la composizione

della clientela, mantenendo un portafoglio equilibrato tra le diverse categorie. Solo clienti piccoli

(C) o solo clienti grandi (A), ad esempio, conducono a basse redditività o a rischi di mercato elevati. Interessante è pure l'analisi incrociata delle diverse categorie. Si possono verificare le coerenze tra la classe A di potenziale, di fatturato e di redditività. Non sempre infatti corrispondono; è consigliabile perciò verificare anche le politiche di vendita relative. Normalmente queste categorie mostrano un certo livello di concentrazione, secondo la legge di Pareto, per cui piccoli numeri di clienti consentono la maggior parte di fatturato e redditività.

Le categorie di rischio segnalano potenziali problemi che i clienti possono rappresentare in futuro per l'impresa. I tipi di rischio generalmente considerati sono quelli finanziari e di mercato. I primi si riferiscono alla solvibilità dei clienti, alla loro reputazione di correttezza commerciale e nei pagamenti. I secondi all'andamento dei loro affari, se cioè sono clienti in sviluppo o in declino e se possono rappresentare ancora nel futuro un valore per l'impresa.

L'analisi dei clienti permette di impostare la pianificazione su azioni di fidelizzazione o di mutamento della composizione del portafoglio, secondo le strategie dell'impresa, i suoi obiettivi di redditività e la sua gestione del rischio.

11.3 L’ ANALISI DEI COSTI E L ’ ANALISI FINANZIARIA

Vi sono due livelli di analisi dei costi di vendita (C OMER 1991), quello delle spese causate direttamente dai venditori nelle loro normali operazioni di vendita e quello delle spese dovute alla struttura e alle condizioni di mercato delle aree di vendita.

L’analisi del primo livello consiste nel tracciare l’andamento dei costi diretti creati dall’attività dei diversi venditori (fig. 11.2). Ciò contribuisce alla definizione di parametri di costo utili alla direzione vendite in fase di pianificazione della dimensione della forza vendita, così come dell’assegnazione di risorse e di definizione degli obiettivi economici.

Figura 11.2 Esempio di costi diretti e indiretti di vendita

Costi diretti Costi indiretti

classi specifica classi specifica

Retribuzione  Parte fissa

 Provvigioni

 Premi

Formazione  Venditori

 Clienti Residenza  Vitto e alloggio Attività

promozionali  Attività di relazioni pubbliche

 Pubblicità locale

 Sconti e promozioni

 merchandising Viaggio  Mezzi di trasporto

 Biglietti viaggio

 Altri costi di visita

Spese servizio

clienti  Soluzione problemi urgenti

 Assistenza e consulenza Contatto

clienti  Telefono, fax, e-mail

 segreteria Ricerche e analisi

statistiche  ricerche acquistate

 ricerche interne Sales management  Supervisione

 Ufficio vendite

 Magazzino e spedizioni

L’analisi del secondo livello comprende invece i diversi costi indiretti generati dalle strategie di vendita, sia di tipo generale, sia di area o mercato.

Lo studio dei costi di vendita dovrebbe portare a riflessioni sull’uso delle risorse, anche

comparando diverse aree, diverse soluzioni di vendita e diverse strutture di vendita, così da

costituire una base solida di benchmarking per il processo di pianificazione, evidenziando situazioni

di minore efficienza e ricercando le relative motivazioni. Ovviamente l’analisi dei costi trova il suo

completamento nella più ampia analisi economica, che comprende lo studio della contribuzione

generata dall’area o dal mercato oggetto d’indagine. Il margine di contribuzione diviene perciò

l’indicatore principale della capacità di risultato dell’azione di vendita.

L’analisi dei costi e dei margini è assai utile, ma ignora alcuni investimenti necessari a generare vendite in una determinata area. Può essere utile allora inserire una valutazione finanziaria con lo scopo di misurare i costi derivanti dalla gestione di tali investimenti. A questo scopo è utilizzato il ROAM, Return On Assets Managed , (C OMER 1991) che può essere applicato a livello territoriale. Il ROAM si calcola secondo la seguente formula:

Contribuzione vendite nette ROAM = x

Vendite nette capitale gestito

La prima parte dell’indice misura la contribuzione delle vendite, mentre il secondo la rotazione del capitale gestito. L’aumento della contribuzione delle vendite o la crescita della rotazione fanno salire l’indice.

Tab. 3.2. Esempio di calcolo del ROAM su aree diverse 1 Area Area

2 Area

3

Vendite (x 1.000 €) 706 646 685

Costi variabili 559 482 521

Contribuzione lorda 147 164 164

Capitale gestito

Magazzino* 223 211 222

Crediti clienti 90 83 190

Deposito presso clienti* 215 203 214

Totale 528 497 626

Rotazione 1,34 1,3 1,11

ROAM 28% 33% 26%

*assegnato in proporzione alle vendite

Il capitale gestito di area comprende i crediti verso clienti, parte del magazzino (in proporzione alle vendite dell’area) eventuali depositi di prodotto di area, mostre e saloni permanenti,

attrezzature in comodato presso i distributori ecc.

11.4 La progettazione del territorio di vendita

Un territorio di vendita è un raggruppamento di clienti, che può essere riferito a base geografica, di prodotto o di tipologia. La stragrande maggioranza delle imprese opera un raggruppamento su base geografica, identificando mercati, aree e zone di vendita secondo necessità e politiche di vendita diverse.

La progettazione territoriale può riguardare sia l’intera impresa, sia la singola area. Nel primo caso è un’operazione di tipo strategico, poiché riguarda il modo con cui l’azienda legge e interpreta il proprio mercato. Nel secondo caso si tratta spesso di adeguare le politiche di vendita dell’impresa a mutamenti locali, che richiedono aggiustamenti più limitati, ma egualmente importanti per mantenere la capacità di relazione con il mercato.

I criteri che le imprese adottano per la progettazione territoriale possono essere numerosi, ma in ogni caso si possono individuare alcuni criteri di riferimento che si richiamano normalmente a tre riferimenti: il carico di lavoro, il potenziale di vendita, l’incrocio dei due aspetti.

Il carico di lavoro è un metodo che valuta lo sforzo necessario per raggiungere gli obiettivi

richiesti dal piano di vendita, in un periodo dato e in un'area specifica. Questo sforzo dipende da

diversi fattori. Innanzitutto è funzione del livello di servizio richiesto dai clienti e deciso

dall'impresa, che si concretizza soprattutto in numero di visite per cliente e in preparazione della

visita. Si deve poi tenere in considerazione la dispersione territoriale dei clienti, la conformazione geografica dell'area oggetto di studio e le condizioni di viabilità. Vi sono poi ulteriori fattori da considerare. Il tipo di vendita può essere molto diverso; per esempio un'area in sviluppo, dove l'azienda deve costruire relazioni con nuovi clienti, richiede molto più tempo al venditore, rispetto a un'area dove esiste una clientela consolidata. Presso alcuni clienti, in genere di maggiori dimensioni, si deve prendere contatto con molte persone che ricoprono ruoli diversi e hanno necessità difformi. Anche il tipo di prodotto crea diversi carichi di lavoro. Prodotti semplici di largo consumo richiedono molto meno tempo di prodotti durevoli complessi o di prodotti tecnici.

Il criterio del potenziale di vendita si basa sui dati forniti dal sistema informativo di marketing.

Le informazioni che è in grado di generare sui potenziali di mercato, la definizione dei territori di vendita risultano relativamente semplice. La suddivisione di aree seguendo il criterio del potenziale di vendita consente un certo equilibrio di obiettivi tra i venditori e un legame con la dimensione reale del mercato, evitando di assegnare aree troppo ristrette o troppo vaste. Il sistema retributivo e premiante risulta in questo modo più facile da gestire, così il controllo delle attività di vendita.

Il criterio del potenziale di vendita, pur presentando in linea teorica molti vantaggi, non tiene conto della situazione geografica, né delle differenze di clientela e di servizio. Sovente le imprese adottano quindi un criterio che incrocia i due approcci. Il carico di lavoro fotografa infatti la situazione corrente, mentre il potenziale privilegia una visione prospettica del lavoro del venditore.

È utile allora considerare contemporaneamente le due prospettive.

La scelta del criterio di definizione del territorio è poi armonizzata con la presenza nel mercato di unità territoriali già definite, che possono essere diverse tra paese e paese. Ad esempio, per quanto riguarda l'Italia, comuni, province e regioni.

Tab. 5.1 esempio di accorpamento territoriale (adattato da C OMER 1991) Zona Potenziale di vendita

(migliaia di €) Vendite azienda

(migliaia di €) Carico di lavoro (numero di visite)

1 430 100 65

2 210 35 45

3 140 35 25

4 310 48 55

5 510 125 105

6 330 87 60

7 190 40 30

8 140 25 25

9 270 58 50

10 370 65 50

11 380 82 55

12 460 92 80

Totale 3.470 792 645

Area A Area B Area C

Zone Potenz.

(m.

euro) N°

visit e

Zone Potenz.

(m.

euro) N°

visite Zone Potenz.

(m.

euro) N°

visite

1 430 65 3 140 25 8 140 25

7 190 30 5 510 105 9 270 50

4 310 55 2 210 45 11 380 55

6 330 60 10 370 50 12 460 80

Totale 1.260 210 Totale 1.230 225 Totale 1.250 210

Vend. 275 Vend. 260 Vend. 257

quota 21,8% quota 21,1% quota 20,6%

Un altro aspetto va considerato, quello di similarità di cultura di acquisto e struttura dei

mercati. Questo criterio è utile nei mercati internazionali, dove ad esempio devono essere

accomunate aree territoriali simili per lingua e cultura, piuttosto che seguendo altri criteri. Le fasi operative per la definizione dei territori possono essere così riassunte:

1. definizione del numero, dimensioni e localizzazione dei clienti obiettivo, tenendo in considerazione la situazione dei clienti attuali, passati e potenziali; i clienti possono essere raggruppati con i criteri di segmentazione che l'impresa utilizza per il proprio mercato;

2. determinazione del numero di visite per cliente, il tempo richiesto per la visita e la frequenza di visita, secondo le strategie di servizio seguite dall'impresa; la valutazione può essere utilmente compiuta seguendo una classificazione della clientela di tipo ABC.

3. calcolo del numero di clienti che può essere seguito da un singolo venditore, valutando alcuni riferimenti, anche in valore medio, come il numero di visite giornaliere, il tempo di visita, il tempo di preparazione e quello relativo ad altre attività di servizio che comprendono l'offerta dell'impresa;

4. disegno delle aree territoriali secondo carichi di lavoro realistici per persona e potenziali adeguati, misurati su unità di base geografica;

5. analisi delle caratteristiche della forza di vendita a disposizione (numero, competenze, localizzazione territoriale, esperienze maturate, disponibilità alla mobilità, attitudini ecc.) e di come questa può essere impiegata nelle diverse realtà che si vanno delineando;

6. valutazione complessiva della suddivisione territoriale emersa tenendo conto di aspetti culturali e strutturali, di possibili accorpamenti di aree minori e aree di prossimità, e applicazione di eventuali adeguamenti.

I criteri di definizione territoriale non devono essere applicati rigidamente. Nel caso in cui la dimensione del territorio disegnato secondo criteri di potenziale, di similarità e di unità territoriale disponibile non sia adeguata al carico di lavoro (ad esempio lo ecceda) si possono assegnare unità organizzative di vendita composte da più persone con diversi ruoli e responsabilità. In altri casi si possono modificare le unità territoriali di base perché danno luogo a suddivisioni troppo diverse da quanto definito tramite i criteri di progettazione territoriale, unendo aree periferiche di una unità a quelle di un'altra (ad esempio si possono unire due province contigue di due regioni diverse in un'unica area territoriale).

6.2 La dimensione della forza di vendita

Definita la tipologia della rete di vendita occorre valutarne la dimensione. Questa dipende da cinque elementi:

1. la natura dell'obiettivo stabilito (fatturato, quantità, profitti, quota di mercato ecc.) 2. i limiti di risorse (denaro, competenze disponibili, persone)

3. il potenziale su cui intervenire (numero, tipologia, dimensione, ecc. dei clienti potenziali) 4. il livello desiderato di servizio ai clienti (quantità, tempi, qualità)

5. il tipo e la natura della concorrenza da affrontare

Nel determinare il numero dei venditori, deve essere evitata la tentazione di trovare una formula semplice e universale. Vi sono diversi metodi ai quali si può ricorrere per risolvere il problema, ognuno dei quali presenta pregi e limiti che devono essere valutati in relazione alla situazione e alle strategie aziendali. I principali metodi cui si fa riferimento sono quello ad esaurimento, il metodo del carico di lavoro e quello incrementale (B AGOZZI 1991, T ALLEY 1961, C HURCHILL 1993).

Il metodo a esaurimento è concettualmente uno dei più semplici. Sulla base dell’esperienza si definisce un venditore medio come unità di vendita, assumendo che ogni persona abbia lo stesso potenziale produttivo. Per determinare la dimensione della forza di vendita si dividono le vendite totali desiderate dall’impresa per le vendite attese dall’attività prodotta dal singolo venditore medio, come di seguito:

p

n  vt

dove

n = numero di venditori vt = vendite totali desiderate p

= produttività individuale stimata

Ad esempio un’impresa con una previsione di vendite attese per 10 milioni di euro, dove la produttività individuale stimata, cioè le vendite medie individuali stimate, sono di 500.000 euro avrebbe bisogno di 20 venditori.

Questo metodo, pur così semplice, presenta alcuni problemi. Da un lato si basa su una logica inversa, poiché considera la dimensione della forza vendita come risultante dalle vendite e non viceversa, come sarebbe logico pensare, visto che il risultato di vendita deriva dallo sforzo di vendita attuato. Un altro problema di fondo riguarda il fatto di considerare un venditore uguale all’altro, non tenendo conto della realtà che vede persone con abilità diverse di fronte a mercati con potenziali diversi, dove si possono ottenere risultati assai differenziati a parità di persone dedicate.

Il metodo del carico di lavoro si fonda sulla premessa che ad ogni venditore dovrebbe avere assegnato un eguale ammontare di lavoro definito in base al tempo; in particolare il tempo di contatto clienti è considerato fondamentale per giudicare lo sforzo di vendita. Viene dapprima calcolato l’ammontare totale di lavoro necessario per ottenere i risultati di vendita desiderati secondo le linee strategiche dell’impresa, si definisce quanto è l’ammontare di lavoro che una persona può svolgere e si dividono tra loro questi due riferimenti, trovando così il numero dei venditori necessario.

In pratica si tratta di un processo in cinque fasi principali, alla fine del quale si ottiene il numero desiderato. La prima fase riguarda la classificazione dei clienti in categorie. Solitamente si fa riferimento alla classificazione ABC relativa all’importanza che il cliente riveste per l’impresa.

Tipo cliente Numero clienti

A 400

B 700

C 1250

Si passa poi a determinare il carico di lavoro richiesto da ogni categoria , sia in termini di numero di visite, sia di durata di ogni singola visita.

Tipo cliente Visite in un

anno Tempo di

visita Tempo totale per cliente

A 30 60’ 1.800’

B 12 45’ 540’

C 6 30’ 180’

La terza fase riguarda la definizione del tempo complessivo necessario per la gestione della relazione con i clienti.

Tipo cliente Numero clienti Tempo totale

per cliente Tempo totale (ore)

A 400 1.800’ 12.000

B 700 540’ 6.300

C 1250 180’ 3.750

22.050

Nella quarta fase si determina il tempo di visita a disposizione di ogni venditore, al quale si

giunge elencando le classi di attività su cui un venditore è impegnato durante la giornata o la

settimana moltiplicato per le unità di tempo (giorni o settimane di lavoro all’anno).

Attività % tempo richiesto Ore settimana (base 45)

Vendita 35% 15,75

Viaggio 35% 15,75

Pianificazione 15% 6,75

Amministrazione 15% 6,75

Ore settimanali

di vendita Numero settimane

di lavoro Ore totali individuali di vendita

15,75 42 661,5

Nella quinta e ultima fase, attraverso la divisione del tempo richiesto dai clienti per quello a disposizione del venditore, si ottiene il numero di venditori necessari all’impresa.

Ore annuali di

vendita necessarie Ore totali individuali

di vendita Numero venditori necessari

22.050 661,5 33,3

Ovviamente questo metodo ipotizza che in ciascuna area e per ciascun venditore ci sia un mix di clienti, e perciò di ore di vendita necessarie, molto vicino alla media, o che sia possibile dividere il carico di lavoro equamente. La sua utilità è quindi quella di definire un numero di riferimento, ma il metodo deve poi essere arricchito da considerazioni di specificità territoriale e di mix clienti.

Il concetto che guida il metodo incrementale di determinazione della dimensione della forza di vendita è quello di aumentare il numero dei venditori fino a che i margini aggiuntivi a loro dovuti superano i costi generati dalla loro presenza. Si tratta di considerare la condizione seguente:

V(M) – C > 0 dove

V = volume di vendite

M = margine di contribuzione sulle vendite C = costi di un venditore

Questo metodo trova punti di debolezza innanzitutto nella difficoltà di stimare i margini aggiuntivi generati da un venditore marginale, così come i costi relativi non solo al suo mantenimento nell’organizzazione, ma anche quelli di reclutamento, selezione e formazione. Un esempio di questo metodo è riportato in tabella 6.1.

Tab. 6.1 Esempio di calcolo del numero di venditori basato sul metodo incrementale (Adattato da C HURCHILL , F ORD e W ALKER 1993)

Numero di venditori addizionali

Vendite addizionali per

venditore (€)

Vendite addizionali totali

(€)

Margine incrementale per

venditore (€)*

Margine addizionale

totale (€)

Costi incrementali

per venditore (€) Costi addizionali

totali (€)

1 300.000 300.000 60.000 60.000 50.000 50.000

2 250.000 550.000 50.000 110.000 50.000 100.000

3 225.000 775.000 44.500 154.500 50.000 150.000

4 200.000 975.000 40.000 194.500 50.000 200.000

* calcolato come 20% sulle vendite

Esercizio su andamento delle vendite nel tempo (verificato sull’andamento del mercato) Esercizio su classificazione ABC clienti

Esercizio di calcolo del ROAM