RUOLI E MANSIONI ORIENTATI ALLE
POTENZIALITA’ DELLE PERSONE
4.1
Job enrichment, job enlargement e job rotation
Il desiderio di crescere, evolvere, migliorare, esplorare, è insito in tutti noi. Nonostante le ingiustizie, le disuguaglianze, c’è una tendenza costante di ogni persona a cercare una propria progressione e autorealizzazione. Ognuno di noi possiede un’energia che tende alla realizzazione di sé, e - dato un clima psicologico adeguato - questa energia può sprigionarsi e produrre benessere sia personale che per l’intero sistema di appartenenza (famiglia, azienda, squadra). Le persone sono la risorsa più importante di un’organizzazione.
Una adeguata conoscenza del “capitale umano disponibile” può consentire di mettere in atto un insieme integrato di attività miranti a realizzare un continuo adeguamento delle RU agli obiettivi strategici dell’azienda, nonché a favorirne la loro collocazione ottimale nelle varie aree e funzioni. Ciò richiede una continua analisi delle strategie aziendali, della struttura organizzativa e dell’incrocio tra i due aspetti.
In verità, spesso, si tende a sottovalutare l’importanza di conoscere le diverse potenzialità del capitale umano disponibile.
Lo stesso Socrate, nella sua descrizione dello stato “giusto”, sosteneva che la società deve saper riconoscere tre cose. In primo luogo che esistono differenze fra gli individui nelle capacità lavorative. In secondo luogo che ogni occupazione prevede dei requisiti di capacità specifici. Infine, che per
105 svilupparsi al meglio una società deve trovare il modo di assegnare alle persone occupazioni coerenti con le loro capacità. In altre parole, per avere successo la società o un’organizzazione deve disporre di informazioni dettagliate sui requisiti professionali connessi a un ruolo organizzativo e garantire la compatibilità tra requisiti e capacità individuali.
Inoltre, si tende a considerare le mansioni come entità statiche e stabili. Chi ricopre una posizione tende ad apportare degli aggiustamenti per adeguarla alle mutate condizioni ambientali o semplicemente per modellarla sulle proprie preferenze. Anche per questa ragione la valorizzazione e riprogettazione dei ruoli non deve mai passare in secondo piano, adottando gli approcci del job enrichment, job enlargement e job rotation.
Il job enrichment si ha quando l’azienda/organizzazione accresce il grado di discrezionalità del lavoratore nell’eseguire le mansioni che gli sono state affidate. L’obiettivo è di aumentare la motivazione della persona e dargli l’opportunità di usare al meglio le proprie abilità. E’ l’approccio con cui si modificano le caratteristiche del lavoro per fare svolgere ai lavoratori attività più complete e meno routinarie, con più autonomia e responsabilità.
Un processo che può essere considerato come vertical job loading in quanto, introduce nella mansione dell’individuo alcuni aspetti di gestione dell’attività che non appartengono alla sua routine quotidiana.
L’approccio del job enrichment si concentra sulle condizioni che creano consapevolezza dell’importanza del lavoro che si svolge e che stimolano responsabilità e coscienza dell’importanza della conoscenza dei risultati.
Il job enlargement comporta, invece, un aumento del numero delle mansioni (tasks) svolti da uno stesso lavoratore, incorporando attività appartenenti allo stesso livello organizzativo. In questo senso il job enlargement può essere considerato come un vertical loading of a job. In questo modo il cambiamento è solo quantitativo e porterà ad un maggior carico di attività routinaria.
106 L’ultimo di questi approcci, la job rotation rappresenta la rotazione del personale per una più ampia condivisione delle competenze, delle conoscenze e delle esperienze aziendali. Le risorse umane dei vari settori devono essere disposte ad accettare cambi di mansioni, trasferimenti di sede e di posizione. In questo modo la job rotation permette ai collaboratori di accumulare velocemente una buona esperienza in funzioni diverse ed in svariati settori. Grazie a sfide sempre diverse, la rotazione del personale consente ai collaboratori di perfezionare le proprie capacità (sapere, saper fare, saper essere) e aumentare le possibilità di carriera.
E’ possibile distinguere vari tipi di job rotation:
job rotation orizzontale: la rotazione avviene su ruoli di pari livello organizzativo all'interno di uno specifico settore aziendale con lo scopo di far acquisire alla risorsa maggiori competenze tecniche e manageriali, vicino alla posizione attuale.
job rotation verticale: sono previsti vari step di promozione in ruoli di crescente responsabilità e importanza; il soggetto quindi nel cambiare posizione ha subito una crescita di livello;
job rotation interfunzionale: la rotazione avviene su più aree e ruoli aziendali con lo scopo di far assumere al collaboratore una conoscenza del business allargata;
Le persone hanno una capacità di autogestione e autosviluppo delle competenze molto maggiore di quanto non venga loro riconosciuto.
Conseguentemente, le politiche di organizzazione del lavoro passano da un problema di ingegneria dei compiti e delle mansioni, a un’attività che ha a che fare con persone, business e valore (fig. 4.1):
107 Fig. 4.1 Il ciclo del valore delle risorse umane
La valorizzazione costituisce una fase delicata e complessa. Delicata perché si tratta di una sorta di momento della verità nel quale il valore generato nel processo lavorativo si concretizza. Complessa perché coinvolge una pluralità di soggetti con criteri di valutazione e orientamenti diversi e concorrenti.
L’adozione di questo circolo virtuoso consente la riconsiderazione di tutte le politiche e gli strumenti di gestione del personale con la finalità di integrarle con le scelte aziendali.
Tenendo conto di questo scenario e del mio percorso formativo, si è constato come l’Agenzia delle Entrate è un’organizzazione che ha scelto la professionalizzazione delle risorse umane, che ha ridisegnato i processi di lavoro, eliminato quanto possibile le attività ripetitive e di scarso contenuto, privilegiando le conoscenze tecniche e l’apporto intellettuale ai vari livelli. Si è cominciato un lungo percorso di crescita che, sicuramente, ha aumentato la centralità delle persone, ma ancora su questo terreno si deve lavorare tanto,
RELAZIONI
PERSONE
VALORIZZAZIONE
108 dando forza alle capacità che i singoli hanno di migliorare, con le loro idee, i processi produttivi.
Le persone che operano in Agenzia contribuiscono al miglioramento continuo dell’organizzazione medesima. In questa partita giocano un ruolo fondamentale le strategie e gli strumenti di comunicazione interna e di formazione, al fine di muoversi verso la condivisione delle conoscenze, lo scambio di idee nell’ambito delle comunità professionali, la capacità di mettere in comune esperienze e conoscenze.
Il tutto senza dimenticare che protendere ad una maggiore autonomia, arricchimento e coinvolgimento, richiede un elevato grado di responsabilizzazione.
4.2
Idea di empowerment
Strettamente connessa alla volontà di incrementare le potenzialità delle risorse, di renderle autonome, vi è l’idea di empowerment.
Essa si inserisce in un movimento di degerarchizzazione organizzativa, che vede i processi di delega spingersi sempre più verso la base dell’organizzazione nell’ipotesi di suscitare nei collaboratori un livello di impegno (commitment) verso gli obiettivi dell’azienda proporzionale a quello dell’autonomia, della discrezionalità e del potere loro conferiti (cfr. Costa G., Gianecchini M. p.371).
È il mezzo per creare con i propri collaboratori un rapporto di partnership attraverso la condivisione dei valori, l’apertura al dialogo e al confronto, implicando un diverso approccio alla gestione del personale.
Gli aspetti che contraddistinguono l’idea di empowerment sono: la condivisione di informazioni;
109 la creazione di autonomia attraverso confini di ruolo chiari e precisi; il passaggio da una struttura di tipo gerarchico a una struttura basata su
team responsabilizzanti e autodiretti.
Tenendo conto di questi aspetti, i principali benefici che derivano da questo approccio sono:
una maggiore flessibilità del personale;
l’innovazione e il miglioramento continuo che diventano un modo di essere;
la partecipazione attiva di ogni collaboratore;
la trasparenza nel rapporto organizzazione personale; il miglioramento del contenuto del lavoro;
l’arricchimento delle capacità e dei compiti che costituiscono i vari ruoli professionali;
libertà creativa ed innovativa;
l’espletamento totale di un compito e non solo di alcune sue parti; l’aumento della soddisfazione del cliente;
l’orientamento al mercato.
Insomma, un approccio che investe vari livelli da quello individuale a quello professionale, da quello aziendale a quello sociale, in quanto comporta un incremento di energia, di vitalità, di partecipazione, di responsabilità.
L’empowerment si basa sul principio che, creando le condizioni adatte, ci si può aspettare che i collaboratori dedichino il meglio di sé all’impresa. In altre parole, significa che essi vengano valorizzati, che si chiedano le loro opinioni, che si considerino le loro proposte, che si ritengano capaci di prendere decisioni senza dover chiedere il parere di un capo, che partecipino alla creazione e al mantenimento delle competenze emotive dell’impresa. L’utilizzo ottimale delle migliori risorse e del potenziale delle persone, dunque, porta allo sviluppo di una cultura orientata al positivo.
110 Le doti personali di serietà, riservatezza, capacità di assumersi responsabilità e di entrare a far parte dei processi decisionali d’impresa e la disponibilità al cambiamento diventano centrali.
L’empowerment ha un vero e proprio potere all’interno delle persone che influisce sul loro sentimento di benessere e sulla percezione di autoefficacia, un potere che ha a che fare con variabili quali la motivazione, la sicurezza in sé, l’energia psichica, la tendenza ad un locus of control interno. Per raggiungere tutto ciò, è necessario avvalersi di una leadership di alta qualità e di collaboratori che si sentano di operare in un regime di partnership.
Ogni soggetto che partecipa a questa rivoluzione organizzativa deve metterci: cuore, cervello, onestà e dedizione.