La selezione del personale a distanza. Dott.ssa Valentina Penati

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La selezione del personale a distanza

Dott.ssa Valentina Penati

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La selezione del personale a distanza - Dott.ssa Valentina Penati

Perchè la selezione

da remoto

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Tra attualità e necessità

La necessità di condurre processi di selezione da remoto è maturata a seguito delle limitazioni imposte dal periodo di lockdown e dalle regole sul distanziamento sociale che tutt’ora permangono

MA la selezione da remoto è un’esigenza che trova radici più antiche:

• processi snelli e capillari

• esigenze economiche

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Tra attualità e necessità

La selezione da remoto NON è una selezione di serie B.

Molte aziende stanno vivendo un momento di incertezza ma attrarre candidati di potenziale è sempre la soluzione migliore per essere pronti nel momento della ripartenza del business.

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L’immagine

dell’azienda da remoto

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Una scelta reciproca

Oggi più che mai l’immagine che un’azienda riesce a veicolare di sé è determinante in termini di attrattiva e desiderabilità.

Un’azienda che propone (tra le altre cose) processi di selezione alternativi è un’azienda che veicola un’immagine di dinamismo, di sostenibilità e di modernità.

NON DIMENTICHIAMO MAI CHE UNA SELEZIONE E’ UN MOMENTO DI SCELTA RECIPROCA

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Nuove competenze

da valutare

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Nuove competenze

• Antifragilità (diverso da resilienza e da robustezza) (si porta dietro flessibilità di pensiero, innovazione etc.)

• Capacità di adattamento (vedi aziende che hanno riconvertito produzione)

• Creatività (vedi l’introduzione di sistemi sostenibili capaci di far fronte a criticità)

• Autonomia (ce lo ha insegnato lo smartworking)

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Criticità e vantaggi della

selezione da remoto

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Pro e contro

PRO

• Capillarità

• Sostenibilità

• Economicità CONTRO

• Permette di lavorare per lo più sui singoli (o attraverso prove somministrate in contemporanea ma con poi momenti individuali)-> tempi più lunghi, si può sopperire facendo compilare in precedenza alcuni test o esercizi

• Limita l’osservazione delle interazioni “in vivo”

• Richiede che il candidato disponga di mezzi tecnici

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Nuovi strumenti di

valutazione

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Il mondo social

Linee guida per intercettare un profilo appetibile:

• Ricchezza del profilo biografico

• Verificare il network

• I contenuti valorizzano le competenze?

• Il profilo è coerente e articolato, con un taglio professionale?

• Linguaggio e stile sono accurati?

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Gli strumenti della

selezione da remoto

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Prove situazionali

Sono basate sul concetto di simulazione e di situazione. Il soggetto si deve muovere all’interno di una cornice di riferimento, uno scenario dato, una trama.

Il frame di una simulazione può avere alcune caratteristiche:

•

realistico e legato alla situazione in cui il soggetto è realmente inserito o si dovrà inserire, per

evidenziare reazioni e comportamenti aderenti a situazioni contingenti (ad esempio i business game);

•

irrealistico e fantasioso, possibilmente divertente e sfidante per mettere alla prova i soggetti in situazioni inaspettate e “hard” (ad esempio le simulazioni che rappresentano viaggi pioneristici o disavventure di ogni genere);

•

realistico ma non usuale per il soggetto in questione, per favorire i processi empatici o semplicemente l’immedesimazione (ad esempio un role-playing).

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Prove situazionali

scenario realistico la trama è contingente e aderente ai temi lavorativi -> permette di valutare anche

competenze tecniche e specifiche

scenario fantastico

la trama non è inerente temi lavorativi

-> permette di osservare comportamenti più spontanei e non condizionati da ruoli lavorativi già consolidati

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Prove situazionali

•

Hanno l’obiettivo di valutare il comportamento manifesto, aspetti relazioni, dinamiche di gruppo: non tanto che cosa il soggetto fa, ma come lo fa!

•

Come strumento di misurazione principalmente viene usata l’osservazione.

•

Tramite una prova situazionale è possibile osservare azioni complesse e

modalità di comportamento globali del soggetto, più di quanto accade tramite test e questionari. Dall’altra parte però, i risultati sono difficilmente

standardizzabili.

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Prove situazionali

di gruppo lo stimolo è rivolto al gruppo e il

comportamento individuali viene prodotto all’interno di una dinamica collettiva

individuali lo stimolo è rivolto al singolo che produrrà un risultato a livello individuale

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Exercise in basket

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In-basket

•

Il termine “in-basket” tradotto in italiano significa “cestino della posta in arrivo”.

•

È una sorta di role-playing individuale, in cui si simulano in modo assai realistico una serie di problemi decisionali sul piano operativo.

•

Il piano “situazionale” è sempre legato a problematiche contingenti e lavorative.

•

Il livello di complessità è medio-elevato

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In-basket

Viene messo a punto nel 1953 ad opera di un team dell’Educational Testing Service, all’interno di un programma della Unite Air Force, con l’obiettivo di:

•

analizzare la capacità di organizzare le informazioni

•

individuare i problemi in situazioni complesse

•

prendere decisioni

Ad oggi gli in basket sono per lo più utilizzati nel caso di popolazioni con profilo medio-alto

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Competenze valutate tramite In-basket

Le competenze che possono essere osservate attraverso una prova di in-basket sono molteplici.

• Innanzitutto, l’in-basket fornisce importanti indicazioni sulla capacità di analizzare il

contesto e di saper leggere dati molteplici. In tal senso sono osservabili le modalità di gestire urgenze ed emergenze, di far fronte agli imprevisti e di cogliere le priorità.

• In secondo luogo, l’in-basket consente di far emergere capacità relative

all’organizzazione, alla pianificazione e all’ottimizzazione di tempo e risorse.

• Non secondarie sono le competenze decisionali. Far fronte alle emergenze e individuare le priorità implicano necessariamente di dover effettuare delle scelte, che spesso non sono così scontate data la complessità del contesto proposto.

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Competenze valutate tramite In-basket

Per come è strutturata la prova (grossa mole di documenti da esaminare e

smistare, numerose questioni da affrontare lasciate in sospeso, poco tempo a

disposizione) si tratta di un compito “faticoso” che mette sotto stress i candidati.

Per questo può essere valutata anche la resistenza allo stress.

Richiede diverso tempo (almeno 1 h e mezza), può essere strutturato con l’inserimento anche di test, prove attitudinali e role play di gruppo.

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In- basket: aspetti di conduzione

•

viene fornito a ciascuno il Fascicolo di Lavoro e il Fascicolo di Consultazione

•

le diverse parti dell’in-basket devono essere svolte nel tempo dato, il conduttore scandisce i tempi

•

garantire massima libertà nell’uso dei materiali

•

specificare che si legge soltanto quanto inserito nelle griglie

•

garantire uno spazio di appoggio ampio

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In- basket: aspetti di conduzione

•

leggere sempre insieme lo scenario e, di volta in volta, le istruzioni per ciascuna sotto-parte

•

rispondere alle eventuali domande unicamente quando siamo in fase di lancio della prova

•

durante lo svolgimento osservare con discrezione

•

evitare di inserire pause tra una parte e l’altra

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Role play individuali

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Role Play

I giochi di ruolo rappresentano una modalità esperienziale basata

sull'immaginazione e sulla capacità di immedesimarsi in un personaggio che vive in un certo periodo di tempo una determinata situazione:

• di gruppo

• one to one (role play giocati con il formatore, utilissimi per valutare

comunicazione, negoziazione, gestione del conflitto, gestione dello stress, tecniche di vendita)

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Competenze valutate tramite RP

Le competenze tipicamente analizzabili sono:

•

orientamento all'obiettivo

•

decision-making

•

gestione dinamiche interpersonali (negoziazione, gestione del conflitto)

•

problem-solving

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Public Speaking

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Public speaking

Consiste nella preparazione di una presentazione o di una relazione da pronunciare in pubblico (composto dagli stessi partecipanti all’assessment) su un tema assegnato e con limiti di tempo definiti. Consente di mettere in luce le modalità di comunicazione in pubblico e anche la qualità dell’organizzazione del discorso e delle argomentazione proposte. L’argomento dato può essere sia di contenuto aziendale sia diverso. Nel secondo caso può essere strategico, per evitare l’interferenza delle conoscenze specifiche sull’efficacia del risultato.

creatività gestione stress

comunicazione

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Public speaking: aspetti di conduzione

• definire alcuni minuti per la preparazione del discorso e altri per l’esposizione

• se il candidato finisce prima del tempo, far terminare i minuti a disposizione

• se “sfora”, interromperlo

• permettere l’uso di materiali

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Public speaking: cosa osservare

• stile comunicativo (formale, informale etc.)

• gestione dell’emotività

• gestione del tempo

• originalità e creatività

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Test e Questionari

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Test e Questionari

•

TEST: “situazione standardizzata in cui il comportamento di una persona viene campionato,

osservato e descritto, producendo una misura oggettiva e standardizzata di un campione di comportamento".

•

Vuole indagare determinate capacità o attitudini (in generale l'intelligenza) del soggetto mediante prove specifiche che prevedono una risposta esatta.

•

QUESTIONARIO: strumento che "consente di raccogliere in maniera sistematica informazioni sulle caratteristiche, i comportamenti e le opinioni del campione di riferimento"; non rivela direttamente il costrutto oggetto di analisi, ma registra una testimonianza o una percezione ad esso relativa.

•

Non vi sono risposte giuste o sbagliate perché ciò che interessa al ricercatore è capire come il rispondente si comporta in determinate situazioni o quale sia la sua personale opinione su dati argomenti.

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Caratteristiche del T.O.V.

OBIETTIVI:

•

identificare ciò quello che la risorsa ricerca nel lavoro (es.: la competizione o l'avventura o la collaborazione, ecc.);

•

evidenziare ciò che la risorsa vuole ottenere attraverso l’attività lavorativa (es.: avere uno stipendio sicuro, o acquisire potere ecc.).

SOMMINISTRAZIONE:

•

sia individuale che di gruppo, della durata di 15’;

•

viene chiesto di definire il grado di accordo e disaccordo per ognuno dei 58 item, segnando con una crocetta il quadratino che riflette la propria preferenza, nella scala a 4 punti (Totalmente d’accordo,

Parzialmente d’accordo, Parzialmente in disaccordo, Totalmente in disaccordo)

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Il modello

Il T.O.V. misura 8 fattori valoriali coinvolti nella scelta del contesto professionale adeguato alle esigenze motivazionali della persona che lo compila:

1. Appartenenza: condivisione con il contesto organizzativo, di comportamenti, modi di pensare e atteggiamenti

2. Socievolezza: valorizzazione del lavoro di squadra e della collaborazione in modo efficace e

armonico, per incrementare il benessere e il rendimento lavorativo, sia personale, sia del contesto 3. Centralità della persona: importanza attribuita alla valorizzazione delle specificità individuali e

alla personalizzazione del rapporto di lavoro, sollecitando l’impegno e il coinvolgimento personale

4. Vita privata: opportunità di riuscire a coniugare in maniera equilibrata il lavoro con la sfera privata

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Il modello

5. Qualità professionale: possibilità di svolgere un lavoro che consenta di raggiungere degli elevati standard qualitativi

6. Intraprendenza: desiderio di imparare e di mettere alla prova se stessi e le proprie competenze attraverso l’azione e la messa in opera di progetti concreti, volti a costruire un successo

professionale

7. Ambizione: capacità di tener testa agli ostacoli, unita alla volontà di raggiungere uno status socio-economico migliore dell'attuale e a un elevato livello di energia finalizzata al

raggiungimento di tale obiettivo

8. Status: riconoscimento a livello formale del ruolo che si ricopre, ad esempio, con un

adeguamento del compenso economico, oppure attraverso la messa a disposizione di benefit prestigiosi

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Output

•

Il calcolo del punteggio viene effettuato tramite il supporto di un file di

correzione. Nella pagina dedicata all’output è possibile riportare i risultati ottenuti nel questionario all’interno di un ottagono che rispecchia in modo efficace il livello di equilibrio tra gli otto valori identificati. Più l’ottagono è regolare, maggiore è l’equilibrio tra i diversi aspetti valoriali.

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Intervista di selezione

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L’intervista di selezione

•

L’intervista di selezione è un momento importante e fondamentale all’interno della valutazione, mai rinunciarci!

•

L’intervista è principalmente un momento di scambio di informazioni bidirezionale (candidato -> assessor ; assessor -> candidato).

•

Il grado di bidirezionalità, varia a seconda del contesto e del ruolo che ricopre

chi svolge l’intervista (quante informazioni possiede relativamente alla posizione lavorativa per cui la risorsa è selezionata) e dalla finalità.

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L’intervista di selezione

INTERVISTA COME DIAGNOSI UNILATERALE:

•

L’intervistatore valuta il candidato

INTERVISTA COME DIAGNOSI BILATERALE:

•

L’intervistatore valuta il candidato, il candidato valuta l’azienda INTERVISTA COME RICERCA CONGIUNTA

•

Due persone raccolgono tutti gli elementi essenziali per valutare insieme la situazione

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L’intervista

•

Se l’intervista è posta in un momento di “Reclutamento” (in una fase precoce del processo di selezione), all’interno dello scambio di informazioni vi è una

componente di “attrattività”. In questo momento, oltre a valutare il candidato è necessario rendere “attraente” il posto di lavoro offerto.

•

L’intervista in fase finale, cioè quella che mira a determinare quale sia il candidato giusto per una determinata posizione, deve essere invece più “selettiva”.

•

Talvolta accade che chi svolge l’intervista di selezione non abbia tutte le informazioni dettagliate in merito la specifica posizione da ricoprire, che quindi, l’intervista abbia lo scopo di raccogliere più informazioni possibili sul candidato, senza fornirne

altrettanti. In questo caso, l’atteggiamento dell’intervistatore è di tipo “esplorativo”.

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Strutturazione dell’intervista

Esistono diversi modi per condurre un’intervista. Un criterio per sistematizzarne alcuni è il grado di STRUTTURAZIONE.

intervista non strutturata

intervista

semi-strutturata intervista strutturata

non sono posti obiettivi specifici e non è

pianificata.

In ambito di

assessement e

valutazione non è la più idonea.

l’intervistatore definisce gli scopi dell’intervista e le

aree che intende

esplorare, ma lascia libero il flusso della

comunicazione.

segue una traccia definita a priori (simile ad un

questionario), é poco

flessibile, a tutti i candidati sono poste le stesse

domande, le risposte sono valutate in base a griglie di riferimento.

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L’INTERVISTA semi-strutturata

•

È la tipologia di intervista più utilizzata, in quanto unisce aspetti di pianificazione e flessibilità.

•

Oltre che rendere possibile la valutazione del candidato, fornisce la possibilità di chiarire elementi emersi durante le prove precedenti, di sciogliere dubbi,

chiarire anche le aspettative in merito al lavoro offerto.

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Behavioral event interview (B.E.I)

Intervista basata sugli Eventi Comportamentali è una tecnica di intervista elaborata da Boyatzis che si basa sul principio che il comportamento passato, tenuto da una persona in una determinata situazione, costituisce un importante predittore del

comportamento che la stessa persona terrà in situazioni analoghe. Facendo

riferimento a tale principio la Bei si articola attraverso l'analisi di alcuni eventi o episodi che l’intervistato è chiamato a portare a suffragio delle capacità che si

vogliono indagare ed una successiva decodifica degli episodi secondo dei criteri stabiliti.

passato futuro

presente futuro

ROLE PLAY BEI

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COME SI REALIZZA ?

•

Chiedendo all’intervistato di descrivere episodi durante i quali ha sperimentato CONCRETAMENTE la propria efficacia/inefficacia in situazione di lavoro

rispetto a una data competenza

•

Quindi, chiedendo di descrivere episodi REALI e comportamenti EFFETTIVI

Behavioral event interview(B.E.I)

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Esempi di domande

•

Mi parli di un recente episodio nel quale si è sentito efficace/inefficace

•

Quali circostanze hanno determinato l’evento? Quali erano le premesse della situazione descritta o delle circostanze raccontate?

•

Che cosa ha fatto? Che cosa ha pensato o sentito?

•

Chi erano le persone coinvolte?

•

Quale è stato l’esito, il risultato?

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4 FASI

•

l’introduzione

•

la descrizione del ruolo lavorativo

•

l’analisi degli episodi

•

la conclusione

è importante per l’intervistatore attenersi a dei fatti specifici (eventi), capire le

circostanze specifiche che hanno originato determinati comportamenti o azioni ed individuare i nessi tra questi ed i risultati finali osservabili e misurabili.

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1) Introduzione

•

Evidenziare l’obiettivo, la durata e come verranno usate le informazioni.

•

Spiegare le regole di conduzione dell’Intervista (è un’intervista diversa dalle

altre, in cui si ripercorreranno episodi lavorativi / extra reali, in cui l’intervistatore dovrà capire effettivamente come l’intervistato si è comportato, le esigenze di

approfondimento potrebbero far diventare un po’ pesante l’intervista, richiedere la collaborazione dell’intervistato).

•

Per questo è necessario che l’intervistatore prenda appunti

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2) Riscaldamento

•

Prima di iniziare si può richiedere la descrizione del ruolo lavorativo attuale della persona o le tappe di carriera.

•

A partire da questo si può dare inizio alla descrizione di un episodio...

•

“Mi faccia un esempio”...

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3) Sequenze STAR

A partire dall’episodio individuato:

•

SITUATION (in quale situazione ha sperimentato le capacità?)

•

TASK (cosa doveva concretamente fare, quale il suo compito?)

•

ACTION (cosa effettivamente ha fatto?)

•

RESULT (che risultati ha ottenuto?)

(51)

3) Sequenza STAR : regole

Impiegare domande comportamentali e non teoriche:

•

NON “Cosa le fa pensare di essere capace di vendere?”

•

SI “ Mi parli della vendita più importante che ha realizzato e di come l’ha effettuata”

•

NON “Come bisognerebbe comportarsi davanti alle lamentele dei clienti?”

•

SI “Mi parli di come ha gestito le ultime lamentele dei clienti”

Focalizzarsi solo sul passato

•

Le domande e le risposte devono permettere di individuare i comportamenti REALMENTE messi in atto, non quelli ipotetici e futuri.

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•

Non tralasciare alcun elemento dell’episodio ( come iniziò, chi ebbe l’idea, poi lei cosa fece, disse, come reagì, come organizzò il lavoro …)

•

Eliminare per quanto possibile i falsi episodi (e cioè dei fatti generici non accaduti alla persona)

•

Evitare le generalizzazioni (es. io in genere mi comporto così) evitando

affermazioni vaghe (...è importante per me che..), le affermazioni generiche (..

in generale io mi comporto in questa maniera…), in terza persona o plurali (…

in questi momenti è opportuno agire… e allora facemmo, decidemmo…) o le affermazioni ipotetiche ( …io avrei fatto/detto…).

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4) Chiusura

•

Riprendere il percorso realizzato e le informazioni raccolte, ripercorrendo eventualmente anche gli appunti.

•

Chiedere chiarimenti

•

Chiusura vera e propria

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Aspetti di conduzione

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Setting omogeneo

• Garantire omogeneità di condizioni

• Garantire omogeneità di metodo

• Se i selezionatori sono più di uno devono essere adeguatamente formati

• Adeguata pre-informazione dei candidati sulle modalità di svolgimento

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Setting omogeneo

• avere una buona connessione ad Internet (una connessione di scarsa qualità, anche se non influisce sulla valutazione, potrebbe complicare lo svolgimento del colloquio)

• avere a disposizione una videocamera, anche a bassa risoluzione.

• cuffie e microfono di buona qualità sono fondamentali

• invitare a fare una prova in condizioni reali qualche giorno prima

• informare in anticipo se è necessario usare un tool o creare un account per utilizzare un servizio

• informare se è necessario disporre di particolari strumenti (ad esempio una stampante)

• comunicare i tempi esatti dell’impegno

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Allegati

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In Basket - parte prima: Organizzare (compilazione dell’agenda)

•

Capacità di analisi. In primo luogo è importate osservare se il candidato ha individuato tutti gli argomenti e le problematicità insite nella situazione presentata. Un soggetto

con una buona capacità di analisi è in grado di destreggiarsi tra gli innumerevoli input e documenti che gli sono stati presentati, rilevando compiti ed incombenze da assolvere.

In secondo luogo è in grado d’individuare per ciascuno di essi le criticità da presidiare.

•

Capacità di sintesi. La prova consente di rilevare la capacità del soggetto di stabilire dei collegamenti tra i diversi argomenti, discriminando tra quelli con una maggiore o minore rilevanza e stabilendo, in relazione ad essi, un ordine di priorità. Può inoltre

essere osservata la capacità di sintesi del soggetto: sull’agenda, ad esempio, i diversi problemi vengono schematizzati oppure descritti in maniera troppo dettagliata e

ridondante?

(59)

Parte prima: Organizzare (compilazione dell’agenda)

•

Capacità di pianificazione, controllo e gestione del tempo. La compilazione dell’agenda all’interno di un in-basket, costituisce un compito di cruciale importanza. Questa consente, infatti, di osservare la capacità del soggetto di pianificare i propri e altrui impegni in base alle scadenze o a particolari vincoli. Può essere utile verificare se il candidato istituisce

momenti di confronto con i propri collaboratori al fine di verificare insieme la strada

perseguita, facendo emergere una buona capacità di controllo. Rispetto alla capacità di gestione del tempo è interessante individuare anche l’arco temporale preso in

considerazione nella compilazione dell’agenda: tutti gli impegni vengono presi nella stessa giornata, nell’arco di una settimana o più? Questa informazione permette di capire se la

persona si caratterizza per uno stile orientato al “qui ed ora”, magari sopravvalutando anche le proprie risorse, oppure si orienta sul lungo termine. La gestione del tempo, come detto

prima, è una competenza osservabile trasversalmente in tutto l’in-basket, osservando i comportamenti messi in atto durante la prova.

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Parte prima: Organizzare (compilazione dell’agenda)

•

Capacità di orientamento all’obiettivo. La prova richiede al soggetto di formulare i propri obiettivi in relazione ad ogni argomento o problema e indicare la strada che intende seguire a tal fine. Si può pertanto osservare in quale misura egli sia in grado di prendere iniziative volte al perseguimento del risultato sperato. Il soggetto si dimostra fattivo oppure tende a non formulare piani d’azione

concreti? Tali iniziative e piani d’azione sono assennate e realizzabili, oppure, al contrario, poco plausibili e inappropriate? Può, inoltre, essere utile osservare in che modo il soggetto utilizza lo strumento della delega: questa è considerata un’opportunità che consente una più rapida ed efficace azione, oppure costituisce un modo per sviare situazioni e compiti ritenuti difficili?

L’orientamento all’obiettivo può essere letto attraverso l’agenda, andando a fondo degli obiettivi che il soggetto intende presidiare durante gli “appuntamenti” che si fissa. Questi incontri o

appuntamenti sono già in qualche modo risolutivi, oppure sono incontri in cui il soggetto in qualche modo rimane vago, in cui rimanda a date da definirsi (per esempio, fissa un incontro per “fare un

nuovo piano della sicurezza avvalendosi di consulenti esterni” oppure in cui “parlare con il Responsabile della Sicurezza”).

(61)

Parte prima: Organizzare (compilazione dell’agenda)

•

Capacità di leadership e di delega. Il soggetto riveste, all’interno di questa prova, il ruolo di un manager e, quindi, di una persona con una posizione

abbastanza rilevante nell’intero organigramma aziendale. Questo implica, di norma, una buona capacità di gestione delle risorse che fanno capo a sé. Il

soggetto dimostra di assumersi questa responsabilità, guidando e coinvolgendo adeguatamente i propri collaboratori? Tende, ancora una volta, a demandare le responsabilità e le azioni che sono invece di sua competenza o al contrario

accentra tutto su di sé senza delegare laddove, invece, sarebbe utile farlo?

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In Basket - parte seconda:

Analizzare

•

Capacità di analisi e problem solving. Se nella compilazione dell’agenda emerge la maggiore o

minore destrezza del candidato ad orientarsi all’interno del ricco materiale proposto, in questa parte

della prova il soggetto è chiamato ad esaminare con maggiore precisione alcune situazioni d’interesse.

È importante, quindi, porre l’attenzione sulla sua capacità di sviscerare il problema, individuando gli

elementi cruciali alla sua risoluzione. Emerge, inoltre, la capacità del soggetto di guardare al problema secondo prospettive differenti, rilevandone la complessità e giungendo a soluzioni efficaci.

•

Orientamento all’obiettivo. Un ruolo manageriale, come quello che i candidati sono chiamati a

rivestire all’interno di questa prova, richiede un elevato grado d’incisività e reattività di fronte ad ogni sfida e problematica. Il candidato, quindi, è chiamato a formulare risposte efficaci e adeguate al

raggiungimento del proprio obiettivo. Al soggetto viene, inoltre, richiesto di formulare più di una possibile soluzione al problema presentato. La capacità di formulare diverse efficaci alternative

consente di ricavare una misura della perseveranza del candidato di fronte ad eventuali difficoltà e inconvenienti.

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Parte seconda: Analizzare

•

Innovazione. Questo compito consente indirettamente di ricavare informazioni circa la

creatività e capacità d’innovazione del soggetto. Esso fa ricorso flessibilmente a strategie ambiziose e innovative o, al contrario, dimostra di mantenersi entro i binari di azioni

adeguate, verosimilmente efficaci, ma più prevedibili?

•

Decisionalità. Questa parte della prova, infine, consente di ottenere una valutazione sul processo di presa di decisione del candidato. In che misura le soluzioni da lui individuate sono subordinate all’approvazione da parte di altri? Si assume la responsabilità delle azioni individuate o al contrario, le demanda ad altri? Egli costituisce un punto di riferimento per

gli altri o dimostra, piuttosto, di far capo a loro? E ancora, permette di individuare il grado di accuratezza e concretezza del candidato, ovvero in che modo, nella presa di decisione, il

soggetto entra nel dettaglio del piano d’azione e dei comportamenti effettivamente messi in atto.

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In Basket - parte terza: Preparare un discorso

•

Comunicazione. Nella parte finale dell’in-basket, c’è la possibilità di indagare le competenze legate al public speaking senza dover somministrare una prova a

parte. Il compito è quello di impersonare il protagonista del caso aziendale e tenere un discorso pubblico che di solito riassume ed illustra i punti emersi dalle fasi

precedenti dell’esercitazione. Questo consente di osservare lo stile comunicativo del soggetto; a chi rivolge lo sguardo, che tono di voce utilizza, come utilizza il

sistema del non verbale, come utilizza le pause ecc.

•

Capacità di sintesi. Legata alla più generale competenza comunicativa, c’è la capacità di organizzare mentalmente le informazioni in modo da ridurle e far

emergere solo i punti più importanti, al fine di produrre un messaggio chiaro, breve e incisivo nel poco tempo a disposizione.