Strategia e organizzazione
1 Introduzione
2 Strategia, struttura organizzativa e ambiente
3 Cambiamenti strategici
Negli ultimi decenni si è avviato un processo di innovazione organizzativa di cui possono evidenziarsi i seguenti punti fondamentali:
rifocalizzazione sul core business
elevato numero di acquisizioni fusioni e spin-off ridefinizione della natura della relazioni con clienti e fornitori
riduzione dei livelli manageriali intermedi
miglioramento dei sistemi informativi e dalla ridefinizione dei distemi di misurazione e gestione della performance collegamento diretto, comunicazioni orizzontali.
Questi cambiamenti sono associati a: Concorrenza sempre piu’ intensa
Diminuzione delle barriere allo scambio e liberalizzazione degli investimenti internazionali
Sviluppo delle tecnologie informatiche Miglioramento dei mezzi di trasporto
Esempio Hudson Bay company (HBC) vs. North West Company (NWC)
HBC caratterizzata da organizzazione centrale, processo lento e poco sensibile alle condizioni locali vs. NWC caratterizzata da eliminazione di intermediari e localizzazione nelle zone vicine ai clienti.
La storia di HBC vs. NWC ci insegna che strategia e struttura organizzativa sono fondamentali ed occorre l’adatttamendo (Fit) tra queste ultime e l’ambiente. Il cambiamento di strategia e di struttura organizzativa può essere lento e faticoso.
L’ambiente competitivo favorisce l’emergere di nuove Strategia e strutture organizzative.
L’approccio classico prevede che l’ambiente è dato "la struttura segue la strategia" (Chandler, 1962).
Quando si realizza un’impresa?
1 quando si intravede un’opportunità di business » es. un
bisogno non soddisfatto, una produzione con costi piu’ bassi
2 quando si crea una strategia » si cerca di sfruttare
La strategia
La strategia presenta diversi componenti:
1 obiettivo » es. profitto, massimizzazione del valore per gli
azionisti (shareholder theory), massimizzazione degli interessi dei diversi portatori di interessi (stakeholder theory)
2 dichiarazione del raggio di azione » cosa, come, dove e
per chi produrre
3 specificazione della natura del vantaggio competitivo
4 spiegazione di come e perché tale vantaggio competitivo
La struttura organizzativa o organizzazione
Per definire la struttura organizzativa utilizziamo l’acronimo PARC (dall’inglese: People, Architecture, Routine, Culture) e cioè persone, struttura, routine e cultura
PeopleGli individui, occorre cioè specificare chi fa parte dell’organizzazione
ArchitectureL’Organigramma occorre cioè definire i compiti, i confini verticali e orizzantali, le posizioni, i dipartimenti, le unità in una parola: la governance dell’azienda
RoutineI Processi manageriali, le politiche e le procedure
CultureLa Cultura, che è un elemento soft, comprende il sistema di valori condivisi dalle persone e il linguaggio
L’ambiente
È il luogo in cui opera l’impresa e comprende: i concorrenti, i clienti, il contesto tecnologico, giuridico, politico etc. La chiave è trovare il FIT, cioè l’adattamento tra strategia, struttura e
L’ambiente è dato, cioè è stabile fin quando non si verifica un cambiamento. A seguito del cambiamento il nuovo ambiente risulterà nuovamente dato e duraturo.
La strategia è flessibile, cioè puo’ essere modificata velocemente.
La struttura organizzativa è caratterizzata invece da inerzia, questo perchè esse tendono a perpetuarsi nel tempo e
vengono considerate un vero e proprio patrimonio dell’azienda. Inoltre la struttura organizzativa non può essere modificata cosi’ velocemente essendo composta da Persone (PARC).
L’adattamento tra ambiente, strategia e struttura organizativa è fondamentale in fase di startup, ma poiché l’ambiente può cambiare, il fit originario potrebbe non esistere piu’ dunque potrebbe essere necessario un cambiamento strategico o organizzativo.
In ambienti turbolenti, soggetti a numerosi cambiamenti, può ribaltarsi la frase di Chandler e quindi: la strategia segue la struttura.
Esempio il caso Nokia: esite una strategia di massima modificabile volta per volta tanto da affermare "odiamo gli organigrammi e se siamo costretti a disegnarne uno lo disegniamo solo a matita!"
La performance dell’azienda dipende dall’obiettivo che l’impresa si è preposta.
In questo contesto l’obiettivo dell’impresa è la creazione di valore. Succesivamente vedremo anche altri obiettivi espliciti (la distribuzione della ricchezza) e impliciti (la creazione di conoscenza).
Il valore creato è rappresentato dalla differenza tra il valore massimo che le persone sono disposte a pagare e il suo costo opportunità.
Il valore è definito come la quantità aggiuntiva di denaro che gli agenti economici sarebbero disposti a pagare in modo da indurre un accordo unanime da parte di tutti i soggetti. Ci sono delle condizioni da soddisfare:
esiste un mezzo di scambio che deve avere valore per tutti il denaro
il denaro puo’ essere trasferito senza costi tra le persone la quantità di denaro che compensa ciascun individuo per un cambiamento non deve dipendere dalla sua dotazione iniziale
