2.1
Evoluzione storica del concetto: i modelli organizzativi
Prima di procedere a considerare il ruolo che le persone rivestono all’interno dell’organizzazione, le strategie e gli obiettivi adottati in Agenzia per un miglior impiego delle politiche del personale, è opportuno soffermarsi sull’importanza e sulla trasformazione storica del concetto di gestione delle risorse umane.
Con l’espressione “gestione delle risorse umane” (di seguito RU), ormai di utilizzo diffuso, si intende un sistema finalizzato di conoscenze33 diversificate (provenienti cioè da discipline diverse che vanno dal diritto, all’economia aziendale, dalla psicologia alle scienze della comunicazione, ecc.), di tecniche, principi34 e valori35 necessari per coloro che sono chiamati a gestire le persone operanti in un’organizzazione36 (cfr. dispense del corso di Gestione Risorse Umane a.a. 2011-2012).
Si comprende, dunque, che la gestione del personale è un concetto complesso e articolato che indica la concreta azione di direzione, impulso, motivazione e controllo con cui la struttura direzionale e operativa si propone di utilizzare al
33
Si intende sapere (disciplinare), competenze.
34
Valori di fondo di riferimento.
35
Sono quelli del vertice aziendale o del soggetto Economico.
36
L’organizzazione è l’insieme della struttura, dei sistemi, procedure e variabili organizzative che connotano un’azienda; ma anche il mezzo per realizzare le strategie.
33
meglio le risorse umane di cui dispone perseguendo obiettivi strategici (efficacia37) ed economicità (efficienza38).
La gestione del personale si pone, altresì, un obiettivo di base: trasformare un sistema conflittuale, nel quale gli individui hanno obiettivi divergenti, in un sistema cooperativo, nel quale gli individui operino razionalmente secondo un obiettivo comune (Volpato, 2003, v. II, p. 804). Gestire le persone in un’organizzazione significa pertanto cercare di allineare obiettivi individuali (ad esempio buon stipendio, affermazione sul lavoro ecc.) e obiettivi aziendali (ad esempio bassi costi, flessibilità, innovazione ecc.); significa confrontarsi con obiettivi diversi che si basano su complessi assunti di valore individuali e sociali, spesso impliciti.
Un compito, quella della gestione delle RU, abbastanza arduo che ha portato all’individuazione, nella storia della teoria e pratica organizzativa, di modalità diverse per la gestione e soluzione di tale problematica.
Volendo ora tentare un accordo fra strutture organizzative e uso delle risorse è utile passare in rassegna i principali modelli organizzativi che hanno orientato gli approcci alla gestione del personale.
2.1.1
Lo Scientific Management e la teoria classica
La nascita della gestione delle risorse umane si può datare con l’avvento dello Scientific Management (organizzazione scientifica del lavoro),
37
Rapporto tra risultati ottenuti e obiettivi programmati in un’unità di tempo considerata ad esempio: output effettivo/output programmato oppure il rapporto tra qualità effettiva/qualità attesa.
38
Ammontare (in valore) degli output ottenuti con un certo ammontare di risorse impiegate (I) in un’unità di tempo considerata. Ecco alcuni esempi: risorse utilizzate/risorse disponibili [* 100]; pezzi usciti dal magazzino/pezzi mediamente presenti in magazzino.
34
le cui idee e, in parte, le attribuzioni sono riconducibili a F.W Taylor (1856-1915).
Nel contesto produttivo statunitense degli inizi del secolo, caratterizzato da manodopera dequalificata, fabbriche organizzate sulla base di metodi empirici, produzione di massa e meccanizzazione, si poneva l’esigenza di migliorare l’efficienza dell’organizzazione del lavoro, attraverso un’organizzazione basata su rigorosi criteri di razionalità economica (fig.2.1).
Fig. 2.1 Quadro sinottico dei postulati della scuola dell’organizzazione
scientifica del lavoro
Fonte: Bentivogli C., Callini D. 1993 p.28
Organizzazione scientifica del lavoro
Efficienza produttiva Massimizzazione del guadagno Incentivazione economica dei lavoratori Massimizzazione della produzione
35
L’efficienza produttiva permette la massimizzazione del guadagno, che a sua volta incrementa le possibilità di incentivazione economica dei lavoratori e quindi, di nuovo, la massimizzazione della produzione.
Ciò significa che le persone, a cui sono assegnate mansioni, sono come parti di ricambio dell’organizzazione. Non importa responsabilizzarle. Non è richiesto loro di essere creativi o intraprendenti, ma solo di rispettare i mansionari. L’organizzazione scientifica del lavoro, migliorando l’efficienza della fabbrica e quindi il surplus da ripartire tra azienda e dipendenti, comportava la coincidenza tra obiettivi della direzione (produttività) e quelli dei lavoratori (migliore retribuzione). In particolare, secondo lo Scientific Management organizzare significava:
programmare fasi, tempi e metodi dell’attività lavorativa; dividere il lavoro ed assegnare compiti specifici;
definire le posizioni gerarchiche e chi controlla chi;
specificare quanto più possibile le procedure, i compiti, il modo di utilizzare la tecnologia, cercando di prevedere tutto e ridurre al minimo l’imprevisto.
Gli studi di Taylor sul lavoro di fabbrica, così come gli altri filoni di ricerca appartenenti alla teoria classica dell’organizzazione (Fayol, Weber, Merton), si basavano su un assunto comune: il comportamento del personale è una variabile dipendente dall’organizzazione. Di conseguenza diviene importante progettare razionalmente l’organizzazione del lavoro.
Tuttavia, in chiave di gestione del lavoro e del personale, il taylorismo ha perso progressivamente alcuni connotati positivi: ad esempio Taylor sosteneva la necessità di creare opportunità di miglioramento per il lavoratore, ma in realtà ha prevalso la parcellizzazione del lavoro, la predeterminazione dei compiti, la forte specializzazione degli stessi, il venir meno della necessità di addestramento dei lavoratori.
In definitiva, le politiche del personale che hanno come riferimento la teoria classica dell’organizzazione si basano sulla convinzione che
36
l’organizzazione razionale sia la leva principale e che il personale sia un fattore produttivo adattabile ai fini dell’azienda.
2.1.2
I motivazionalisti
A partire dalla metà del secolo scorso, un gruppo di teorici introduce una nuova variabile nel modello di analisi della relazione tra individui e organizzazione; si tratta del processo motivazionale che governa le scelte degli attori. I motivazionali basano la loro ricerca sull’assunto che, per ottenere la cooperazione dei dipendenti, non basta progettare le condizioni lavorative, ma è necessario motivarli. La prestazione, infatti, dipende dalla combinazione di capacità e motivazione.
Gli studi motivazionali analizzano:
quali sono i bisogni di una persona che stanno alla base della motivazione e quali sono i fattori motivanti, in particolar modo quelli che riguardano i rapporti sociali e la realizzazione sul lavoro;
come si articolano i processi decisionali sottostanti alla motivazione, ovvero quali sono le relazioni che legano bisogni, obiettivi individuali e azioni nell’ambito dell’organizzazione.
Il lavoro non va progettato secondo criteri tecnico-scentifici, ma secondo criteri che consentono alla persona di soddisfare i suoi bisogni, come avere delle positive relazioni sociali, realizzazione delle proprie potenzialità.
I modelli di gestione del personale, che si ispirano a tale teoria, danno più importanza a politiche e strumenti di valorizzazione del personale quali il miglioramento del contenuto della mansione lavorativa, la comunicazione, la formazione e la carriera.
37
2.1.3
L’organizzazione informale: le risorse umane come attori
strategici
Si è affermato come gli approcci classici vedono l’organizzazione come un sistema razionale e formale, ossia come una macchina.
Un insieme di studi, sviluppato da metà degli anni Settanta, ha criticato l’idea della prevalenza dell’organizzazione formale sugli individui; al contrario le organizzazioni dipendono dagli individui.
Secondo tale visione, i soggetti hanno libertà d’azione nell’organizzazione, pertanto i loro comportamenti non sono prevedibili nè controllabili. La gestione delle risorse umane è legata alla cultura, alla storia, al tessuto che caratterizzano un paese e un’organizzazione. Pertanto, gli approcci del personale che si basano su questo modello considerano importante conoscere i soggetti e i contesti in cui essi operano.
2.1.4
La teoria dei costi di transazione
L’economia dei costi di transazione affronta il problema di comprendere quali siano i meccanismi che regolano le relazioni di lavoro. A tal proposito è utile considerare due aspetti: il contesto delle transazioni e gli attori delle transazioni. Il primo è caratterizzato da incertezza legata sia all’ambiente che ai comportamenti della controparte. Gli attori della transazione hanno capacità cognitive limitate e non possono conoscere le possibili alternative e conseguenze delle loro scelte.
Quando a causa di questi elementi non è possibile prevedere tutte le possibili situazioni ex-ante, in un contratto si preferisce regolare il rapporto mediante
38
l’autorità gerarchica39; l’organizzazione è meno costosa del mercato, in quanto non costringe a prevedere tutto in anticipo, ma consente di regolare la relazione volta per volta.
Dal punto di vista della gestione del personale, il modello dei costi di transazione consente di comprendere quando è conveniente fare ricorso al mercato e quando è conveniente gestire i rapporti di lavoro mediante l’organizzazione (ad esempio l’offerta di un incentivo monetario in cambio di una prestazione ben definita).
2.1.5
Il personale come risorsa aziendale: la scuola americana
dello Human Resource Management
La scuola americana è collocabile nell’ambito di un modello teorico contingente, secondo il quale non esiste una scelta ottima (ossia universalmente valida) in termini di gestione del personale, ma vi è una scelta contingente che dipende dalle variabili d’impresa (strategia, organizzazione, stakeholders) e ambientali (caratteristiche della forza lavoro, della tecnologia, del mercato di sbocco, ecc.).
Il pregio di tale approccio è quello di aver messo in evidenza la rilevanza del personale nella strategia d’impresa, spingendo aziende, che considerano strategiche solo le risorse finanziarie o tecnologiche, a prestare attenzione alle scelte relative alle proprie risorse umane.
La maggior critica che viene rivolta alle teorie dell’organizzazione scientifica è quella di aver semplificato i problemi umani nella situazione lavorativa. E. Mayo, fondatore di questa scuola, fissa un principio di base secondo il quale le
39
Insieme delle regole formali che definiscono procedure e meccanismi di funzionamento proprie di una qualunque istituzione anche privata come l'azienda.
39
motivazioni, le attese, i sentimenti dei lavoratori influenzano il loro comportamento organizzativo, per cui i sistemi di incentivazione basati solo su fattori economici presentano grandi limiti (fig. 2.2).
Fig. 2.2 Quadro sinottico dei postulati della Scuola delle relazioni umane
Limiti della Scuola dell’organizzazione scientifica del lavoro
Fonte: Bentivogli C., Callini D. 1993 p.29
Normativizzazione spinta
Trasgressione delle norme e necessità di ulteriori
controlli
Sviluppo del morale e della motivazione Attenzione alla partecipazione e ai rapporti
sociali
Accettazione dell’autorità
40
2.1.6
Resource based view e modello delle competenze
A metà degli anni Novanta sono state avviate delle ricerche per comprendere qual è il ruolo delle risorse umane nel vantaggio competitivo dell’azienda, sulla base delle più recenti elaborazioni del modello della resource based view. Inoltre, altre ricerche in Italia e all’estero hanno adottato un nuovo approccio alla gestione del personale definito competence based, che fa perno sul riconoscimento e valorizzazione delle competenze individuali, quali risorsa chiave della strategia aziendale.
L’approccio “resource based” individua la fonte del vantaggio competitivo delle imprese non nella capacità dell’azienda di adeguarsi alle condizioni esterne, quanto, piuttosto, nelle capacità e nelle risorse sviluppate e accumulate dall’organizzazione nel corso della sua storia. Affinchè tali risorse possano essere fonte di vantaggio competitivo nel medio-lungo periodo, ossia possano garantire un differenziale che altre imprese non sono in grado di produrre a breve, esse devono essere:
risorse fonte di valore aggiunto che consentono di sfruttare un’opportunità o neutralizzare una minaccia ambientale; il possesso e l’uso di risorse con tale caratteristica contribuisce a garantire la sopravvivenza competitiva dell’azienda;
risorse rare non possedute dalle concorrenza che consentono di ottenere un vantaggio competitivo temporaneo;
risorse difficilmente imitabili quali la natura specifica e path dependent delle risorse aziendali, la natura sistemica dei processi organizzativi e la natura complessa dei processi tecnologici o sociali delle risorse aziendali, contribuiscono ad elevare le barriere all’imitazione.
Il punto determinante consiste nell’identificare le risorse umane che sono fonte di vantaggio competitivo e come debbano essere gestite per divenire o
41
rimanere tali. È il contributo dell’approccio delle competenze che cerca di affrontare tale problema.
Nato intorno agli ultimi anni Sessanta negli Stati Uniti, il modello delle competenze viene poi formalizzato da Boyatzis a metà degli anni Ottanta. La competenza è un sistema di motivazioni, tratti, conoscenze e skills di un individuo che conduce a una perfomance efficace o superiore nella mansione (cfr. Volpato, 2003, p.812). Gestire per competenze significa, dunque, individuare le prestazioni eccellenti avendo come riferimento la strategia aziendale.
Il modello competence-based chiarisce il concetto di risorse umane come vantaggio competitivo, in quanto lega le prestazioni di una data mansione alla strategia aziendale e al tempo stesso alle caratteristiche complessive di una persona.
Dall’analisi svolta emerge come vi sia stata un’evoluzione del concetto di risorsa umana e degli strumenti a disposizione delle imprese, sebbene i diversi modelli teorici analizzati costituiscono modalità di interpretazione del rapporto tra individui e organizzazione non integrabili fra loro.
Con l’inizio degli anni Novanta, a fronte della crescente internazionalizzazione delle imprese, della globalizzazione del contesto competitivo, molti studiosi si domandano se le aziende stiano convergendo verso un unico modello di gestione delle risorse umane40.
40
I risultati a cui le ricerche giungono indicano che, sebbene vi sia una tendenziale convergenza a livello mondiale verso un unico modello in alcuni settori, specie quello automobilistico, l’ipotesi che take modello sia trasferibile tout court da un contesto all’altro, non sembra confermata. I motivi risiedono nelle differenze che esistono a livello nazionale o di regione. Tali differenze sono dovute a fattori di tipo economico, istituzionale, sociale e culturale (Volpato, 2003, p. 813).
42
2.2
Il ruolo e i compiti affidati alla gestione del personale
Si è constato come questa funzione aziendale abbia subito continue evoluzioni a causa del cambiamento nel modo di vedere l’organizzazione e del ruolo che via via le persone hanno assunto all’interno della stessa.
In passato l’enfasi era posta sull’amministrazione delle HR (human resource); in anni recenti si è assistito ad uno spostamento sulla gestione (operativa) delle risorse; oggi, nel mutato scenario esterno ed interno alle aziende, l’esigenza è quella di una gestione strategica delle RU (politiche del personale).
Aumenta l’importanza della relazione tra politiche del personale e la strategia di business dell’organizzazione, e conseguentemente anche la rilevanza del fattore produttivo “risorsa umana”, rispetto agli altri, di cui l’organizzazione si avvale per progettare l’attività di produzione e di erogazione dei servizi.
Più recentemente la rilevanza della risorsa umana ha spinto le imprese ad attribuire un ruolo strategico alla direzione del personale come mostra la fig. 2.3 nella pagina seguente:
43
Fig. 2.3 Gestione delle risorse umane tra staff e linea
AMMINISTRAZIONE POLITICHE DEL PERSONALE DEL PERSONALE
- Dichiarazioni e adempimenti legali; - Reclutamento, selezione, inserimento; - Relazioni con istituti previdenziali; - Organizzazione del lavoro;
- Calcolo stipendi; - Formazione e comunicazione; - Informazione su legislazione del lavoro; - Valutazione del personale; - Applicazioni disposizioni di legge - Remunerazione e incentivazione;
- Relazioni sindacali
Fonte: Volpato, paragrafo 24.2.1,
”Il ruolo della gestione del personale”
La direzione del personale trova una sua collocazione organizzativa autonoma come organo di staff alle dipendenze della direzione generale. Essa è centro di competenze professionali al quale viene affidato il compito di sviluppare strumenti ad hoc per la gestione dei dipendenti (ad esempio test e prove per il processo di selezione, programmi di carriera per personale ad alto potenziale, ecc.). DIREZIONE AMMINISTRAZIONE ONE PERSONALE DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE APPROVVIGIONAMENTI DIREZIONE COMMERCIALE
44
Si è assistito, inoltre, all’ampliamento dei compiti attribuiti della direzione RU che attengono:
alla definizione degli obiettivi e delle politiche in coerenza con la mission dell’azienda;
all’organizzazione di processi41
, attività e gli strumenti a ciò necessari; alla progettazione, implementazione e mantenimento di un sistema di
“controllo” delle performance;
alla diffusione nell’organizzazione di valori e della cultura aziendale (cioè curarne l’identità), assicurando al personale lo sviluppo delle loro core capabilities (attitudini, capacità, competenze), l’ascolto delle loro esigenze/necessità, la salvaguardia dell’ambiente di lavoro (integrità fisica-psicologica evitando stress e mobbing42), tramite codici etici, norme comportamentali ed un forte commitment43;
al presidio del processo di pianificazione44
del fabbisogno di risorse umane e dei relativi costi;
allo sviluppo della politica retributiva incentrata su competenze e performance adottando un sistema premiante45 (es. i premi di risultato),
41
I processi possono essere di due tipi: quelli operativi riguardano la realizzazione delle attività esecutive mediante le quali l’azienda progetta, produce e vende i propri prodotti/servizi; quelli gestionali deputati al controllo manageriale, e quindi alle attività di definizione degli obiettivi, rivelazione ed analisi dei risultati, individuazione delle azioni correttive (attività di coordinamento e controllo).
42
Per mobbing si intende “una forma di violenza morale o psichica nell’ambito del contesto lavorativo, attuata dal datore di lavoro o dai dipendenti nei confronti di altro personale. Esso è caratterizzato da una serie di atti, atteggiamenti o comportamenti diversi e ripetuti nel tempo in modo sistematico ed abituale aventi connotazioni aggressive, denigratorie o vessatorie tali da comportare un’afflizione lavorativa idonea a compromettere la salute e/o la professionalità e la dignità del dipendente sul luogo di lavoro, fino all’esclusione dallo stesso contesto di lavoro”. (cfr. dispense del corso di Gestione Risorse
Umane a.a. 2011-2012) 43
Si intende il coinvolgimento emotivo, attenzione. 44
45
flessibile ed allineato agli obiettivi aziendali (di breve e medio - lungo periodo)
al sostenimento dell’apprendimento e della formazione continua46 (life long learning) (cfr. dispense del corso di Gestione Risorse Umane a.a. 2011-2012).
Tale aumento è legato al mutamento dell’ambiente nel quale le organizzazioni private e pubbliche hanno operato nella seconda metà del Novecento; un ambiente che è stato caratterizzato da un aumento della dinamicità e complessità dei mercati e ha messo in discussione il modello dominante di gestione meccanicistico-burocratica47 - tipico di un’economia a carattere industriale e centrato sulla pianificazione e standardizzazione dei processi - radicato soprattutto nelle organizzazioni pubbliche e private di grandi dimensioni.
Il mutamento dell’ambiente di riferimento è pertanto uno dei fattori chiave per interpretare il cambiamento di paradigma nelle politiche del personale. Queste hanno assunto una crescente importanza fino a essere considerate l’elemento cardine che garantisce il raggiungimento della missione dell’organizzazione.
Tradizionalmente ed in un’ottica aziendale, l’obiettivo della gestione delle RU è quello di assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa (cioè idonea e qualificata) della forza lavoro necessaria. Oggi, vivendo nello scenario
45
E’ quel sistema volto ad allineare il comportamento delle risorse umane alle aspettative dell'organizzazione, incentivando i comportamenti desiderati e disincentivando quelli non desiderati. Tale sistema è considerato parte del più ampio sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane.
46
Istruzione e formazione permanente sono elementi chiave della strategia concepita a Lisbona per fare dell’Europa entro il 2010 l’economia basata sulla conoscenza più competitiva e dinamica del mondo.
47
È un modello di gestione normativo incentrato su gerarchie strutturate, molti livelli manageriali, sul rispetto delle regole, esecuzione conforme delle attività, caratterizzato da un modello di integrazione passivo.
46
della complessità, incertezza ed ipervelocità dei cambiamenti, gli obiettivi sono molteplici e più articolati, ma riassumibili nel saper:
1) governare i processi di acquisizione, selezione, valutazione, interruzione e amministrazione del personale48;
2) impostare le politiche del personale (negli spazi di discrezionalità delle norme), per obiettivi di produttività49, efficienza, efficacia e competitività.
La funzione del personale, nel perseguimento di questi obiettivi, è sottoposta a esigenze/vincoli e necessità esterne ed interne50 diverse e contrastanti, che richiedono capacità di armonizzazione e integrazione (rif. dispense del corso di Gestione Risorse Umane a.a. 2011-2012).
In definitiva, il ruolo delle risorse umane è divenuto assai cruciale e primario per favorire l’innovazione, il governo della complessità, la flessibilità strategica e operativa nelle organizzazioni che non intendono subire, ma anticipare il cambiamento e rispondere alle sfide dell’ambiente esterno (Bentivogli C., Callini D., 1993).
48
Si riferisce all’insieme di adempimenti cui è tenuta l’azienda nell’applicazione della normativa del rapporto di lavoro che si presentano in fase di costituzione, svolgimento e risoluzione dello stesso; in altre parole riguarda: assunzioni, carriere, retribuzioni, ferie, cessazioni e così via.
49
La produttività è il rapporto tra volume degli output (O) realizzati con un certo ammontare di Input (I) in un’unità di tempo prefissata (es. n. prodotti per ora). Un incremento di produttività può essere ottenuto in vari modi:
- aumentando il livello di O più velocemente del corrispondente livello di I (managed growth); - realizzando più O con lo stesso livello di I (working smarter);
- realizzando più O con un livello minore di I (l’ideale);
- mantenendo lo stesso livello di O con un valore minore di I (incremento dell’efficienza);
- diminuendo il livello di O in misura minore della corrispondente diminuzione di I (managed decline).
50
Tra le esigenze esterne si annovera: l’evoluzione sindacale, il mercato del lavoro, la normativa, i valori, le aspettative; tra quelle interne vi sono: la divisione dei compiti, prestazioni (costi vs produttività), comportamenti adeguati e conformi.
47
2.3
Persone e organizzazione: verso le aziende del futuro
Esplicitata, in linea generale, la natura, gli obiettivi e il ruolo di gestione delle risorse, occorre riferirsi al fatto che realizzare il coerente impiego delle persone significa adottare politiche del personale strettamente collegate alla strategia e agli obiettivi dell’organizzazione e garantire che i sottosistemi51 in cui si articola la gestione delle risorse umane seguano logiche di integrazione e stiano al passo dei cambiamenti che ci circondano. In altre parole, le imprese che puntano all’eccellenza realizzano uno stretto collegamento tra la gestione delle RU e gli obiettivi di competitività e di sviluppo dell’azienda facendo prevalere un modello integrato52 di gestione delle RU (fig. 2.4):
51
I sottosistemi in cui si articola la funzione gestione risorse umane sono: 1. pianificazione delle risorse;
2. reclutamento, selezione; 3. valutazione delle posizioni; 4. valutazione delle prestazioni; 5. valutazione del potenziale; 6. formazione;
7. gestione amministrativa; 8. relazioni sindacali. 52
È un modello orientato ad ottimizzare il rapporto tra il sistema delle risorse professionali disponibili e il sistema degli obiettivi da raggiungere.
48
Fig. 2.4 Modello integrato di gestione delle persone
Fonte: dispense Corso di Gestione delle
Risorse umane a.a. 2011.2012
Nell’economia delle reti e del capitalismo personale il vero capitale sarà sempre più quello delle persone che vi operano perché tutte le organizzazioni tendono a diventare learning organization cioè:
dotate di conoscenze condivise con capacità professionali necessarie a sostenere azioni efficaci;
con collaboratori dotati di pensiero sistemico e conoscenze (il sapere come) per combinare efficacemente caos e ordine e capaci di agire selettivamente e con una visione olistica del mercato.
Poiché sono le persone che fanno funzionare qualsiasi azienda, ecco l’importanza di affidarsi al senso di responsabilità degli individui.
GESTIRE PERSONE SIGNIFICA APPLICARE STRUMENTI E TECNICHE RICORRERE A MODELLI INTERPRETATIVI PER OTTIMIZZARE IL RAPPORTO TRA IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE IL SISTEMA DELLE RISORSE PROFESSIONALI DISPONIBILI
49
E dunque, quanto vengono considerate le persone in Agenzia?
Siamo di fronte ad un’organizzazione che ha scelto la professionalizzazione delle risorse umane, che ha ridisegnato i processi di lavoro, eliminato le attività ripetitive e di scarso contenuto e privilegiato le conoscenze tecniche e l’apporto intellettuale ai vari livelli. Un lungo percorso di crescita che ha aumentato la rilevanza delle persone. A tal proposito è utile riferirsi ad esperienze dove questi percorsi hanno raggiunto risultati esemplari: un caso è quello della Toyota.
Tutto il sistema di funzionamento di questa multinazionale dell’auto è basato sul principio che le persone sono il vero e il più grande capitale dell’azienda:
“la Società costruisce persone non automobili”.
Questo significa che la Toyota guarda ai suoi dipendenti non come semplici esecutori di compiti standardizzati, ma come operatori della conoscenza che accumulano la saggezza legata all’esperienza, grazie al loro essere in prima linea.
È questo l’esempio e la strada da percorrere anche nel caso di una complessa e importante amministrazione pubblica qual è quella dell’Agenzia. Bisogna dare forza alle capacità che i singoli hanno di migliorare con le loro idee i processi produttivi, mettendo le persone in grado di contribuire al miglioramento continuo dell’organizzazione attraverso la condivisione delle conoscenze, lo scambio di idee nell’ambito delle comunità professionali e la capacità di mettere in comune esperienze e conoscenze.
In tal modo l’Agenzia potrà crescere nella direzione in cui vanno le grandi organizzazioni moderne (rif. Agenzia delle Entrate: articolo editoriale ”Persone ed organizzazione” del portale “Page”).
50
2.4
Le leve di valorizzazione delle risorse umane
Alla luce del significato che l’apporto umano assume all’interno delle organizzazioni emerge l’importanza, per le aziende moderne, di un sistema di ottimizzazione delle risorse, che utilizzi le leve giuste.
Valorizzare le risorse umane nelle organizzazioni significa: motivare, rendere interessante e vantaggioso; sviluppare, far crescere;
mobilitare, orientare, finalizzare; comunicare, animare, unire; attraverso gratificazioni di tipo
economico: premi, incentivi, retribuzioni;
individuale: coinvolgimento, responsabilità, potere; professionale: competenze, esperienza, prestigio; sociale: stima, convivialità.
Le leve di governo delle risorse umane si riferiscono quindi a quattro sistemi operativi, le quattro P (fig. 2.5):
Fig. 2.5 Leve di intervento per la gestione delle risorse umane
PREMI PARTECIPAZIONE PROFESSIONALITA’ PERSONE Modalità di valutazione e remunerazione Modalità di coinvolgimento nel governo aziendale Modalità di sviluppo delle RU Modalità di gestione delle risorse invisibili MIX
51
Il sistema premiante ricomprende tutte le modalità di valutazione e di riconoscimento aziendale delle performance;
Il sistema professionalizzante ricomprende tutte le modalità di sviluppo delle persone;
Il sistema partecipativo ricomprende tutte le modalità di coinvolgimento al governo aziendale;
Il sistema delle persone ricomprende tutte le modalità di gestione delle risorse invisibili.
Le persone con i loro valori, motivazioni, passioni, senso etico e professionale, capacità ed abilità d’iniziativa, volontà di assumersi dei rischi, tendono a diventare la leva primaria del successo imprenditoriale. Ciò implica la capacità interna di leggere ed interpretare bisogni organizzativi e bisogni delle persone e di progettare soluzioni convergenti, coerenti e sinergiche.
2.5
I sottosistemi della gestione delle risorse umane: la
pianificazione, la valutazione delle posizioni e la valutazione
delle prestazioni
In questo paragrafo viene affrontata la descrizione delle principali pratiche di gestione delle RU utilizzate dalle imprese. In questa sede se ne prenderanno in esame solo alcuni, quelli in cui si evince maggiormente l’attenzione verso le risorse e la dimensione soggettiva della prestazione di lavoro, quindi il modo di gestire le persone nelle organizzazioni, e quelli per i quali l’organizzazione, costituita da un portafoglio di competenze che la distingue dalle altre, può individuare queste competenze distintive e ricavarne le competenze chiave che caratterizzano un particolare processo o una specifica sequenza di attività.
52
Uno di questi sottosistemi è la pianificazione delle RU.
Con l’espressione pianificazione delle RU ci si riferisce a quella parte di gestione che ha l’obiettivo di definire il rapporto tra l’organizzazione e le persone che in essa lavorano in un determinato momento. In particolare, riguarda la definizione di indirizzi di azione e quadri di riferimento operativi per acquisire le risorse e orientarne il contributo. Aspetto centrale è l’attività di programmazione delle risorse, cui è demandata la responsabilità di garantire la disponibilità quali - quantitativa del personale.
La pianificazione, pertanto, è un processo complesso che si può articolare nei seguenti passaggi:
individuazione delle competenze coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione (fabbisogno di competenze);
definizione della composizione quali - quantitativa del personale necessaria per garantire le competenze essenziali (fabbisogno di personale);
effettuare una rilevazione delle persone che l’organizzazione ha a propria disposizione (rilevazione del portafoglio di competenze aziendali);
definire decisioni e azioni in merito a:
eventuali interventi di analisi e revisione organizzativa necessari per delimitare i ruoli e le posizioni da ricoprire;
quali input dare ai sottosistemi di reclutamento e selezione, formazione e sviluppo, valutazione, ricompensa, organizzazione del lavoro.
Tale pianificazione è soggetta a riesami periodici, in occasione di cambiamenti normativi, organizzativi e di mercato per garantire che il fabbisogno definito continui a rispondere alle esigenze dell’organizzazione (cfr. Dispense “La gestione delle risorse umane nell’Agenzia delle Entrate”)
53
Il secondo sottosistema preso in considerazione, perché utile all’analisi che eseguirò nel prossimo capitolo, è quello della valutazione/analisi delle posizioni. L’analisi delle posizioni è rilevante per la funzione RU tanto da essere stata definita la “pietra angolare” su cui poggiano tutte le attività svolte in questo ambito. In effetti tutti i programmi di gestione delle RU necessitano di informazioni che vengono ottenute nell’analisi delle posizioni.
La valutazione delle posizioni53 è il processo con il quale si definisce la struttura delle posizioni di lavoro all’interno di un’organizzazione, descrivendone il contenuto e determinando il peso di ognuna.
Uno dei principi di fondo della pesatura delle posizioni è la possibilità di misurare e delimitare scientificamente i confini di una posizione e tradurre il suo contenuto nella rigida definizione delle attività da svolgere.
Un processo articolato in quattro fasi:
job analysis: verifica approfondita della posizione di lavoro e della sua collocazione organizzativa. Questa fase può svolgersi parallelamente a interventi di riorganizzazione;
job description: descrizione analitica delle caratteristiche della posizione in termini di attività principali, aree di risultato, rapporti funzionali e gerarchici, risorse gestite, ecc.;
job specification: descrizione analitica dei fattori considerati nel metodo di pesatura che attengono, in prevalenza, alle dimensioni manageriali gestite e le correlate caratteristiche professionali richieste per ricoprire la posizione;
job evaluation: applicazione concreta del metodo e della determinazione del valore relativo di ogni posizione.
Esistono diversi metodi per valutare le posizioni di lavoro, classificabili a seconda della natura, quantitativa o qualitativa.
53
La valutazione delle posizioni è nata negli Stati Uniti all’inizio del Novecento e si è diffusa successivamente in Europa conoscendo fasi alterne; in Italia è utilizzata da alcuni decenni nel contesto privato e in quello pubblico.
54
Tra le metodologie in uso, i più noti sono:
il metodo del tempo di autonomia: il lavoro viene classificato in base alla quantità di responsabilità connessa alle differenti posizioni lavorative;
il metodo del contenuto decisionale: la retribuzione dipende dal contenuto decisionale del compito eseguito e dall’assunzione di un carico maggiore di responsabilità;
il metodo basato sulla misurazione del contenuto informativo del compito: viene misurata in base alla quantità e alla prevedibilità delle informazioni da gestire per svolgere bene il compito, ne influenzano la difficoltà del compito e quindi la relativa retribuzione.
La pesatura delle posizioni presenta alcuni vantaggi quali: l’omogeneità di applicazione garantiti dai meccanismi di bilanciamento dei punteggi della metodologia; l’applicazione a un gran numero di organizzazioni di diversi settori e nazioni che consente di disporre di un importante termine di riferimento nel mercato del lavoro per effettuare indagini retributive (cfr. Dispense “La gestione delle risorse umane nell’Agenzia delle Entrate”).
L’ultimo sottosistema considerato è quello della valutazione della prestazione.
I sistemi di valutazione della prestazione analizzano, attraverso l'utilizzo di procedure formalizzate, il contributo fornito dal singolo lavoratore nell’organizzazione, in termini di risultati e/o di comportamenti, confrontando i risultati ottenuti in un arco temporale con i risultati attesi.
La valutazione delle prestazioni è in realtà un processo continuo, più o meno strutturato e formalizzato, che accompagna l’intera vita lavorativa delle persone. Si può quindi considerare un processo mediante il quale l’organizzazione verifica periodicamente la performance lavorativa individuale.
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Può essere utilizzato come strumento di ausilio per definire il differenziale retributivo ma anche per progettare interventi di selezione, di formazione, di sviluppo, di comunicazione interna. È possibile distinguere, nell'adozione di tale metodo, finalità di orientamento e sviluppo da finalità più marcatamente valutative.
Nel primo caso il sottosistema di gestione può fornire feed-back mirati a migliorare la prestazione erogata, può aiutare a riconoscere i problemi dell’organizzazione. Sotto il profilo valutativo permette di comunicare ai dipendenti il grado di soddisfazione dell’azienda rispetto agli obiettivi prefissati. Sotto il profilo valutativo permette di comunicare ai dipendenti il grado di soddisfazione dell'azienda rispetto al lavoro prestato e in relazione agli obiettivi prefissati.
Esistono diversi sistemi di valutazione che possono essere ricondotti a tre tipi:
modelli fondati sui risultati: verificano l’effettiva realizzazione degli obiettivi assegnati nell’unità di tempo, di solito l’anno. Si può trattare di obiettivi di natura economico-finanziaria, standard di efficienza o di qualità. I punti di forza di questi modelli sono l’oggettività e la dimostrabilità della valutazione. I punti critici sono rappresentati dalla difficoltà di cogliere gli aspetti qualitativi della prestazione e dalla visione che risulta ristretta nel tempo (breve periodo) e nell’oggetto (gli obiettivi non coprono tutta la prestazione) da osservare;
modelli fondati sulle caratteristiche personali e sui comportamenti: privilegiano la dimensione soggettiva della prestazione, ponendo l’attenzione su come si è raggiunto il risultato;
modelli misti: sono una combinazione dei due metodi precedenti e quindi assumono rilevanza sia i comportamenti sia i risultati raggiunti. Per scegliere un metodo le organizzazioni analizzano diversi fattori: la struttura organizzativa, che può essere più o meno complessa, le caratteristiche del ruolo
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da ricoprire, ma soprattutto il tipo di cultura che caratterizza l’organizzazione (cfr. Dispense “La gestione delle risorse umane nell’Agenzia delle Entrate”).
Capire, valutare, pianificare e, quindi, adattare, promuovere, formare il personale sono elementi che l’azienda deve far propri per poter essere in grado di fronteggiare il fenomeno dell’obsolescenza della professionalità che rischia di diventare più grave di quella degli impianti.
