UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA

DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI

“M.FANNO”

CORSO DI LAUREA TRIENNALE IN

ECONOMIA E MANAGEMENT

PROVA FINALE

IL COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI

NELL’IMPRESA

PROFILI E DETERMINANTI DELL’EMPLOYEE ENGAGEMENT

RELATORE:

CH.MO PROF.SSA MARTINA GIANECCHINI

LAUREANDA: FEDERICA LAZZARINI

MATRICOLA N.: 1043518

INDICE

INTRODUZIONE

1

1. CAPITOLO PRIMO

3

L’IMPORTANZA ATTUALE DELL’EMPLOYEE ENGAGEMENT

3

1.1 Premessa

3

1.2 Il significato dell’employee engagement

3

1.2.1 Alcuni concetti attigui

5

1.3 I livelli dell’employee engagement

7

1.4 L’employee engagement come vantaggio competitivo

8

1.5 Conclusioni

12

2. CAPITOLO SECONDO

13

LE DETERMINANTI DELL’EMPLOYEE ENGAGEMENT

13

2.1 Premessa

13

2.2 L’employee engagement condition, opinion and behavior

13

2.3 Le determinanti dell’employee engagement in base all’età

20

2.4 Conclusioni

21

3. CAPITOLO TERZO

23

I PROFILI DELL’EMPLOYEE ENGAGEMENT

23

INTRODUZIONE

L’employee engagement è un concetto che ha acquisito un’importanza significativa nell’ultimo decennio, in quanto molti studi hanno dimostrato come elevati livelli di coinvolgimento dei lavoratori rappresentino un elemento caratterizzante per raggiungere il successo organizzativo.

Le imprese riconoscono di avere bisogno di persone totalmente coinvolte nel proprio lavoro, che si sentano parte dell’organizzazione, che siano pronte a dedicarsi ad essa al massimo delle loro potenzialità e a impegnarsi nella riuscita degli obiettivi organizzativi: solo intraprendendo questa via possono sperare di ottenere miglioramenti in termini di innovazione, produttività e performance. Ma quali sono i fattori chiave su cui le strategie che si prefiggono di incrementare l’employee engagement devono focalizzare la loro attenzione? E quali sono gli elementi su cui devono concentrarsi per riuscire a trattenere i cosiddetti talenti?

Esiste infatti una relazione tra la soddisfazione lavorativa e il turnover: quest’ultimo è in grado di determinare risvolti positivi nel momento in cui un dipendente che mostra performance mediocri lascia l’organizzazione o viene licenziato, permettendo così che un collaboratore migliore possa prendere il suo posto o che avvenga un riallineamento della spesa. Al contrario, per le imprese perdere una persona di talento significa privarsi di un contributo prezioso.

Sono molti gli accorgimenti che si possono adottare per ridurre il tasso di turnover ma il consiglio migliore è quello di incrementare la soddisfazione lavorativa (Kreitner e Kinicki, 2013).

Ai suddetti quesiti si tenta di individuare delle soluzioni nel presente elaborato, il quale si articola in tre capitoli.

Il capitolo primo è necessario per riuscire a comprendere il significato dell’employee engagement: numerose sono le definizioni che gli sono state assegnate e molteplici sono i concetti attigui con cui può essere confuso se non si pone la dovuta attenzione. Solo dopo averne espresso il concetto si può procedere a rappresentarne gli effetti positivi che lo distinguono e che lo rendono un oggetto di discussione attuale molto dibattuto.

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1. Capitolo primo

L’IMPORTANZA ATTUALE DELL’EMPLOYEE

ENGAGEMENT

Questo capitolo verte sull’importanza attuale dell’employee engagement, considerato un elemento distintivo per le imprese per avere successo. A questo proposito, molti studi hanno infatti dimostrato come elevati livelli di coinvolgimento dei lavoratori permettano all’organizzazione di non perdere i propri talenti, favoriscano la fedeltà dei clienti, migliorino le performance ed accrescano il valore delle imprese agli occhi degli stakeholder.

1.2 Il significato dell’employee engagement

Al momento continua a sussistere un disaccordo riguardo al significato e alla peculiarità dell’employee engagement, tanto che ne esistono numerose definizioni. In parte, questa mancanza di consenso è dovuta alla sovrapposizione del concetto di employee engagement con altri più consolidati quali la job satisfaction, l’organizational commitment e il job involvement (Cole et al., 2012; Saks, 2006; Shuck et al., 2012, citati in Saks e Gruman, 2014). Uno dei primi contributi sull’employee engagement appartiene a Khan (1990, p. 694), il quale lo definisce come “l’attaccamento dei membri di un’organizzazione al proprio ruolo lavorativo, al proprio lavoro; nell’engagement le persone si impegnano ed esprimono loro stesse fisicamente, cognitivamente ed emotivamente durante il lavoro”. Secondo l’autore questo significa che per essere engaged i lavoratori hanno bisogno di essere coinvolti dal punto di vista sia cognitivo che emotivo e fisico nello svolgimento delle attività previste dal proprio ruolo, così che essi possano dimostrare il loro impegno profondo verso le imprese in cui lavorano e di cui si sentono parte e possano esprimere la propria identità e i propri pensieri e sentimenti.

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I lavoratori investono energie cognitive, emotive e fisiche nel lavoro e la percezione del ritorno di questo investimento rappresenta proprio la “significatività psicologica”: in altre parole, essa è la consapevolezza del contributo del proprio lavoro nel perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione. In particolare, questa condizione psicologica si presenta quando le persone si trovano a svolgere attività lavorative varie, creative e caratterizzate da un certo grado di autonomia e da procedure e obiettivi chiaramente delineati. Inoltre, la “significatività psicologica” è maggiormente intensa quando i lavoratori rivestono ruoli formali che offrono uno status, un’immagine di se stessi e un’influenza allettanti, poiché ricoprendo una posizione di valore si sentono più importanti e necessari per le imprese; quando le persone intrattengono con i colleghi e i clienti interazioni interpersonali, avendo così la percezione di essere apprezzati e valorizzati.

La seconda condizione psicologica individuata da Kahn (1990) è la “sicurezza psicologica”, la quale esprime la possibilità di lavorare senza avere il timore di subire conseguenze negative a livello di immagine, status o carriera. Essa si manifesta soprattutto laddove i lavoratori facciano parte di un gruppo dinamico, i cui membri siano legati da rapporti basati sul reciproco supporto, sulla fiducia e sulla franchezza: questi ultimi sono aspetti che dovrebbero caratterizzare anche il management. Infatti, le persone si sentono più sicure se sono guidate da leader disponibili, coerenti, competenti, su cui si può fare affidamento e rispettosi nei confronti delle norme organizzative.

La “disponibilità psicologica” infine è considerata dall’autore come la consapevolezza dei lavoratori di possedere le risorse cognitive, emotive e fisiche per essere in grado di svolgere al meglio le proprie attività lavorative; è una consapevolezza che può ritenersi più forte in coloro i quali credono maggiormente nelle proprie abilità. Questa condizione psicologica può anche essere considerata una sorta di misura capace di valutare il grado di prontezza delle persone nell’essere completamente coinvolti nelle imprese: l’employee engagement richiede infatti un certo livello di energia sia fisica che mentale, forza, buona volontà e concentrazione, che può venire meno a causa dei pensieri legati ad aspetti della vita privata.

orgogliosi e l’essere disposti ad accettare le sfide ed imparare da esse; per “coinvolgimento” indicano l’essere talmente concentrati da non percepire il tempo che passa e da non essere distratti.

Le definizioni appena delineate sono le principali presenti nella letteratura accademica (Saks e Gruman, 2014) e in particolare si focalizzano sulle persone e sulle dinamiche che si mettono in moto nel momento in cui i lavoratori sono engaged nei confronti delle imprese in cui lavorano.

1.2.1 Alcuni concetti attigui

Molti autori della letteratura accademica cercando di definire l’employee engagement hanno chiamato in causa altri concetti già presentati e conosciuti attigui allo stesso, come la job satisfaction, l’organizational commitment, l’organizational citizenship behavior e il job involvement ma nella maggior parte dei casi non ne hanno descritto la relazione, le similitudini e le differenze (Little e Little, 2006).

La job satisfaction è descritta da Locke (1967, citato in Avallone, 2011) come uno stato piacevole, positivo ed emotivo, risultante della valutazione di un lavoro o di un’esperienza lavorativa. Questo sentimento di gradevolezza risulta maggiore quando i lavoratori hanno la percezione che le attività lavorative svolte consentano di soddisfare importanti valori personali connessi al lavoro. I fattori che concorrono a determinarne la natura, la direzione e l’intensità sono infatti: gli aspetti retributivi, le caratteristiche intrinseche al lavoro, la qualità della vita al di fuori del ruolo lavorativo e le caratteristiche socio demografiche e personali, dall’identità di genere ai tratti di personalità, ai sistemi di valori tipici di un individuo.

Secondo Mowday, Steers e Porter (1979) l’organizational commitment può essere definito come l’intensità con cui gli individui si identificano e si sentono coinvolti in alcune imprese specifiche. In particolare, gli autori affermano che sia caratterizzato da tre fattori: una forte convinzione e accettazione dei valori e degli obiettivi organizzativi, la volontà di impiegare uno sforzo notevole per conto della propria organizzazione e un forte desiderio di mantenere l’appartenenza alla stessa. Si tratta così di una relazione attiva, in cui gli individui sentono la volontà di contribuire al benessere organizzativo, una volontà che scaturisce non solo dalle loro convinzioni e dalle loro opinioni ma anche dalle loro azioni.

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lavoratore e datore di lavoro che sostiene un orientamento positivo e proattivo.” Questo stato d’animo tuttavia non necessariamente è rivolto all’impresa nel suo insieme: “le persone possono essere anche coinvolte nel ruolo, nella funzione aziendale, nel gruppo di lavoro, nel rapporto con il capo, nella professione, in gruppi esterni all’organizzazione” (Costa e Gianecchini, 2013, p. 272).

L’organizational citizenship behavior fa riferimento a tutti quei comportamenti che incidono positivamente sull’impresa e che non sono richiesti direttamente dal ruolo e dalle norme organizzative: i lavoratori li assumono discrezionalmente per motivi individuali o legati al contesto organizzativo. Alcuni esempi possono essere l’altruismo, cioè l’assistenza verso un'altra persona con mansioni o problemi simili (come aiutare un collega nuovo); la coscienziosità, cioè il superamento dei requisiti minimi richiesti dal ruolo (come arrivare puntuale sul posto di lavoro); la cortesia, cioè l’attenzione nell’istaurare relazioni improntate alla gentilezza e alla cooperazione (come impegnarsi per evitare contrasti) (Costa e Gianecchini, 2013).

Robinson, Perryman e Hayday (2004) hanno infatti indicato come componenti dell’organizational citizenship behavior l’insieme di tutti i comportamenti che sono volti all’aiutare le altre persone, la lealtà, la dedizione e la conformità all’organizzazione, lo spirito d’iniziativa, la virtù civica e la crescita personale.

Il job involvement rappresenta il grado in cui i lavoratori si identificano nei confronti del lavoro che svolgono e quanto essi investono per la realizzazione di se stessi al fine di accrescere la propria autostima. Le persone possono essere considerate involved nel momento in cui presentano un alto senso del dovere e di disponibilità al sacrificio, credono nei valori intrinseci legati al lavoro, mettono al primo posto il lavoro nella loro vita, offrono performance di qualità che aumentano la stima verso se stessi (Little e Little, 2006).

Poiché in tutte le descrizioni di questi concetti risulta che i lavoratori sono in qualche modo coinvolti e legati nei confronti dell’impresa o di fattori che la interessano, i loro significati possono sembrare molto simili tra loro e rispetto a quello dell’employee engagement. Tuttavia, essi non corrispondono perfettamente.

e l’impresa) e il grado di consapevolezza dei lavoratori engaged circa il contesto imprenditoriale. Essi infatti collaborano con i colleghi proprio per migliorare le performance al fine di raggiungere obiettivi organizzativi soddisfacenti.

Un altro autore che si è espresso sulla relazione tra l’employee engagement e i concetti ad esso attigui è Saks (2006): rispetto alle considerazioni degli autori citati precedentemente egli ha aggiunto che l’organizational commitment si riferisce all’attitudine delle persone e al loro attaccamento verso l’impresa mentre l’employee engagement rappresenta il grado in cui i lavoratori sono attenti e assorti nello svolgimento delle proprie attività lavorative; l’organizational citizenship behavior implica comportamenti volontari e informali che favoriscono i colleghi e l’impresa stessa mentre l’employee engagement si focalizza sulle performance individuali, che vanno poi a incidere su quelle organizzative; il job involvement è il risultato di un giudizio cognitivo dei lavoratori in merito a loro stessi e al loro lavoro mentre l’employee engagement interessa il modo in cui le persone impiegano loro stesse nel lavoro non solo sotto l’aspetto cognitivo ma anche fisico ed emotivo (May, Gilson, e Harter, 2004, citati in Saks, 2006).

1.3 I livelli dell’employee engagement

Generalmente esistono tre livelli attraverso cui l’employee engagement può essere qualificato: i lavoratori possono essere engaged, not engaged o actively disengaged (Meere, 2005, citato in Markos e Sridevi, 2010).

Quando le persone lavorano con passione e sono profondamente legate all’impresa, in altre parole quando si dedicano in primo luogo al lavoro e al contesto organizzativo, esse si possono ritenere engaged. Sono proprio questi i lavoratori che spingono l’impresa verso il continuo miglioramento e l’innovazione, tramite il loro impegno costante nel cercare di potenziare e perfezionare le loro performance per far sì che vengano raggiunti gli obiettivi organizzativi.

Al contrario, i lavoratori not engaged non lavorano con passione e non infondono energia nello svolgimento delle proprie attività, anche se sono presenti al lavoro e fanno ciò che viene loro richiesto.

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completamente restie al coinvolgimento nell’impresa esse mettono a repentaglio i traguardi che i colleghi riescono a raggiungere, trasmettendo loro le proprie frustrazioni.

1.4 L’employee engagement come vantaggio competitivo

Avere una maggioranza di lavoratori engaged all’interno dell’impresa fa davvero la differenza?

Attualmente l’employee engagement può essere considerato una delle determinanti cruciali per il raggiungimento del successo organizzativo: esso ha la potenzialità di influenzare sensibilmente la fidelizzazione dei lavoratori, la loro produttività e fedeltà e rappresenta un elemento chiave collegato alla soddisfazione dei clienti, alla reputazione dell’impresa e al suo valore agli occhi degli stakeholder (Lockwood, 2007).

Recentemente un elevato numero di studi soprattutto in ambito consulenziale si sono focalizzati sull’employee engagement e sul suo legame con le performance e la sostenibilità organizzativa, sottolineando il suo ruolo nell’attuale contesto della realtà imprenditoriale. Secondo il Boston Consulting Group (2014) i leader nel mercato imprenditoriale per essere tali devono essere in grado di affrontare l’innovazione tecnologica, i confini offuscati tra i vari settori del commercio, i cambiamenti nei comportamenti dei clienti, la scarsità di presenza dei talenti e le elevate variazioni della crescita da una parte all’altra delle zone territoriali di loro interesse. Per riuscire a superare queste sfide hanno bisogno di essere guidate nell’implementazione di alcune strategie che riguardano le risorse umane.

A questo proposito, il Boston Consulting Group (2014) ha indagato sulle tendenze chiave nell’ambito della gestione delle risorse umane, prendendo in considerazione dieci ampi temi:

⋅ la gestione del talento e la leadership;

⋅ l’employee engagement, il comportamento e la cultura organizzativa; ⋅ la strategia, la pianificazione e l’analisi delle risorse umane;

⋅ la gestione delle performance e le ricompense; ⋅ l’assunzione dei lavoratori;

⋅ la comunicazione e i social media; ⋅ la formazione dei lavoratori;

⋅ il modello operativo delle risorse umane; ⋅ la gestione delle diversità;

⋅ i costi del lavoro e della gestione.

In particolare, l’interesse è stato rivolto all’importanza futura di ogni sottotema, alle attuali competenze delle imprese riguardo agli stessi, al livello di impegno investito in essi e a quanto urgentemente necessitino di un intervento. Uno dei sottotemi considerati è stato l’employee engagement, il quale è risultato rappresentare un’area dall’elevata importanza futura, nella quale l’impegno investito è sopra la media e caratterizzata da una richiesta urgente d’intervento (si veda la Figura 1.2).

Figura 1.1 Temi e sottotemi

Figura 1.2 Sottotemi che necessitano di un intervento

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Insieme all’indagine precedente il Boston Consulting Group (2014) ha inoltre analizzato la relazione esistente tra le abilità delle persone e le performance economiche: attraverso lo studio di 100 imprese considerate high performers e di altrettante considerate low performers è stato dimostrato che le imprese che possiedono solide capacità attinenti ai sottotemi principali sulla gestione delle risorse umane (come il talento e la leadership, l’employee engagement, il comportamento e la cultura organizzativa, la strategia, la pianificazione e l’analisi delle risorse umane) hanno fornito prestazioni migliori rispetto alle imprese deboli in questi aree.

Il Gallup Business Journal (2013) invece ha esaminato la relazione tra l’employee engagement e le performance in 192 imprese, ha analizzato la fattibilità di generalizzare questo legame e ha fornito il significato pratico di questa ricerca per i dirigenti e i manager. I risultati di questo studio hanno dimostrato un’elevata generalizzabilità, indicante la presenza di correlazioni significative nelle diverse imprese.

L’employee engagement risulta influenzare in positivo ognuno dei nove fattori tenuti in considerazione dal Gallup Business Journal (2013):

• indirettamente la redditività, che dipende maggiormente da altri elementi quali la fedeltà dei clienti, la produttività, il turnover, la sicurezza, l’assenteismo, le perdite di prodotti, il rischio clinico e la qualità. L’employee engagement è molto più correlato all’aumento delle vendite che non ai profitti, probabilmente perché ha un impatto costante su alcune variabili che incidono sulla loro determinazione (la percezione dei clienti, il turnover e la qualità);

• direttamente:

∗ alcuni effetti correlati alle condizioni di lavoro:

⋅ il turnover, il quale rappresenta un indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale;

⋅ gli incidenti sul lavoro; ⋅ l’assenteismo;

⋅ il rischio clinico;

⋅ in modo minore le perdite di prodotti lunga la catena logistica, poiché sono dovute anche da altri motivi come gli errori nei processi, i danneggiamenti, i furti o i taccheggi, la frode, le differenze inventariali;

⋅ la qualità, misurata tenendo conto della quantità di difetti; ⋅ la fedeltà dei clienti.

Da questo studio emerge infine che le imprese caratterizzate da un numero elevato di lavoratori engaged hanno circa l’80% delle possibilità di potenziare le loro performance e di raggiungere un certo livello di successo.

Ad avvalorare le affermazione precedenti sono un’indagine del Corporate Leadership Council (2004), nel quale è emerso che i lavoratori engaged offrono prestazioni migliori del 20% e sono restii a lasciare il loro posto di lavoro nell’impresa per l’87% e una ricerca della Towers Perrin (2007), basata sull’osservazione per più di un anno di 50 imprese globali: secondo quest’ultima le imprese caratterizzate da un alto livello di employee engagement riscontrano un aumento del 19% nell’utile derivante dalla gestione operativa (rispetto a un decremento del 32% nelle altre imprese) e una crescita di quasi il 28% negli utili per azione (rispetto a una diminuzione di più dell’11% nelle altre imprese).

Ne deriva che incrementando la redditività le imprese possono così offrire ai lavoratori salari più alti, maggiori benefit e un’adeguata formazione costante, riuscendo così a non perdere i propri talenti e ad aumentare il proprio valore anche agli occhi degli stakeholder.

Anche alcuni autori della letteratura accademica (tra cui Heskett et al. nel 2008) hanno esaminato la relazione tra il servizio reso dai lavoratori engaged e la soddisfazione dei clienti. Gli autori affermano che un servizio di qualità scaturisce da lavoratori altamente coinvolti nell’impresa, i quali sono più produttivi e, poiché collaborano e condividono gli obiettivi organizzativi, si ritengono appagati nel momento in cui riescono a capire e a soddisfare le esigenze dei clienti; se i clienti sono soddisfatti aumenta dunque la possibilità di creare e rafforzare rapporti di lungo periodo tra essi e l’impresa stessa, la quale ne guadagna in termini di redditività e di crescita.

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1.5 Conclusioni

Dopo averne dato una definizione e avere indicato le sue principali similitudini e differenze rispetto ad altri concetti già discussi dalla letteratura accademica, in questo capitolo si è dunque visto come l’employee engagement:

⋅ venga considerato una sfida futura per le imprese, le quali devono implementare delle strategie capaci di investire sui lavoratori engaged se vogliono essere sostenibili nel lungo periodo in un contesto di mercato competitivo come quello attuale;

⋅ influisca su alcuni importanti fattori che favoriscono la collaborazione, la condivisione degli obiettivi aziendali e un clima positivo e sereno all’interno delle imprese.

2. Capitolo secondo

LE DETERMINANTI DELL’EMPLOYEE ENGAGEMENT

2.1 Premessa

Constatati i benefici derivanti dall’employee engagement le imprese devono indagare sulle determinanti che favoriscono il coinvolgimento dei lavoratori nelle stesse: una volta individuate devono poi investire su queste leve affinché i lavoratori possano sentirsi totalmente parte dell’organizzazione in cui lavorano, collaborando così in modo più attivo al raggiungimento del successo organizzativo.

Questo capitolo si focalizza proprio sull’individuazione delle determinanti dell’employee engagement.

2.2 L’employee engagement condition, opinion and behavior

La Society for Human Resource Management (2014) ha condotto una ricerca che ha coinvolto 600 lavoratori con lo scopo di identificare i fattori che influenzano l’employee engagement nell’ambiente lavorativo: agli intervistati è stato richiesto di esprimere il loro livello di soddisfazione relativo ai principali elementi ritenuti correlati allo stesso coinvolgimento nelle imprese. Attraverso le loro dirette opinioni è stato così possibile fornire a queste ultime alcune indicazioni sulla percezione degli individui, risultati mediamente engaged, riguardante la presenza di quelle che sono considerate le determinanti dell’employee engagement e su quali sono le aree strategiche che necessitano di una maggiore attenzione e di un ulteriore sviluppo per riuscire ad ottenere dei miglioramenti organizzativi.

Da questo studio è emerso che l’employee engagement può essere condizionato da diversi aspetti collegati all’employee engagement condition, opinion and behavior.

L’employee engagement condition si riferisce alle condizioni che caratterizzano l’ambiente lavorativo e che permettono ai lavoratori di essere totalmente coinvolti e concentrati nello svolgimento delle proprie attività, tra queste (si veda la Figura 2.1):

⋅ le relazioni con i colleghi, di cui risulta soddisfatto il 73% dei lavoratori; ⋅ le relazioni con i supervisori, di cui ne risulta soddisfatto il 70%;

⋅ la possibilità di impiegare le proprie abilità, di cui ne risulta soddisfatto il 70%; ⋅ lo svolgimento di un lavoro interessante, eccitante e vario, di cui ne risulta soddisfatto

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Dunque, secondo i dati raccolti dalla Society for Human Resource Management (2014) le persone sono in generale moderatamente soddisfatte del proprio contesto organizzativo.

Tuttavia, questa ricerca non tiene in considerazione una premessa fondamentale per potere introdurre il concetto dell’employee engagement condition: esistono infatti delle condizioni senza le quali non è pensabile intraprendere un cammino verso l’employee engagement; in altre parole, alcuni aspetti e caratteristiche dell’ambiente lavorativo sono essenziali poiché in loro assenza non è possibile che i lavoratori siano soddisfatti né tantomeno engaged. Herzberg (1966, citato in Costa e Gianecchini, 2013) li definirebbe “fattori igienici”. L’autore ha condotto a questo proposito una ricerca su 200 lavoratori chiedendo loro di raccontare delle situazioni nelle quali si erano sentiti particolarmente insoddisfatti o soddisfatti nello svolgimento del loro lavoro. Attraverso questo studio è giunto a comprendere che gli elementi che possono generare insoddisfazione sono legati al contesto organizzativo, cioè alle regole dell’azienda, alle relazioni con il capo e i colleghi, allo stipendio e alle condizioni di lavoro. Pertanto, in assenza dei “fattori igienici” i lavoratori risulterebbero insoddisfatti; in loro presenza, viceversa, i lavoratori risulterebbero in uno stato di neutralità (né di insoddisfazione né di soddisfazione), dunque in uno stato di partenza per arrivare ad essere soddisfatti o addirittura engaged (Costa e Gianecchini, 2013).

È necessario inoltre ricordare che sono presenti altre determinanti dell’employee engagement condition che non sono state messe particolarmente in evidenza in questo studio come la cultura organizzativa, la comunicazione interna e la leadership.

Si può iniziare definendo la concezione della cultura organizzativa, la quale rappresenta un sistema di significati comuni che caratterizzano e distinguono un’organizzazione dalle altre. Alcuni autori hanno tentato di individuarli e hanno preso in considerazione alcuni fattori: l’ambito e i limiti dell’autonomia individuale riconosciuta ai singoli operatori; i comportamenti usati regolarmente nell’interazione tra le persone, il linguaggio, i rituali comportamentali; le modalità nella presa di decisione; le norme, i valori dominanti, la filosofia e le politiche aziendali; il sistema di premi e punizioni; le regole del gioco che un nuovo membro deve apprendere per essere accettato all’interno di un’organizzazione, la tolleranza del conflitto, delle diversità e dell’innovazione; i criteri e gli stili di gestione e di controllo; la sensazione o atmosfera che l’organizzazione comunica tramite l’aspetto e le modalità di interazione tra i membri dell’organizzazione e i clienti o altri esterni (Avallone, 2011).

La cultura organizzativa, che varia da impresa a impresa, può attivamente guidare i comportamenti dei lavoratori verso l’implementazione della strategia e degli obiettivi dell’organizzazione e influisce sulla capacità di ottenere high performance.

Uno studio della Towers Perrin (2007) ha individuato alcune delle caratteristiche che distinguono le imprese considerate di successo dalle altre: esse forniscono un supporto ai lavoratori che vogliono sperimentare nuove attività per essere più innovativi, sono caratterizzate da manager interessati veramente alle idee e al benessere dei lavoratori, apprezzano e ricompensano i lavoratori che svolgono il proprio lavoro in modo notevole. Invece, “la comunicazione interna è l’attività di comunicazione rivolta ai membri interni di un’organizzazione che svolge la funzione di trasmettere informazioni sulle scelte strategiche, su specifiche problematiche o su particolari eventi e di coinvolgere e motivare i dipendenti rendendoli partecipi e protagonisti dell’azione organizzativa. La comunicazione interna, pertanto, può prevedere meri strumenti di comunicazione dall’alto verso il basso ma anche flussi di comunicazione che hanno origine in diversi contesti dell’organizzazione e che, attraverso la comunicazione interna, trovano la possibilità di esprimersi e di interloquire a livello orizzontale e verticale” (Avallone 2011, p. 467).

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lavoratori, le quali si rivelano cruciali nel determinare il successo delle imprese nel lungo periodo e forniscono credibilità alla leadership organizzativa. Un esempio è dato dal branding, che fornisce il giusto messaggio ai lavoratori (e più in generale al mercato) circa l’organizzazione, la sua missione, i suoi valori e i prodotti e servizi da essa offerti.

Secondo l’autore i punti chiave che le risorse umane dovrebbero tenere in considerazione nell’ideare queste strategie di comunicazione sono: comunicare dall’alto verso il basso per acquisire la fiducia dei lavoratori, coinvolgere i lavoratori in qualsiasi momento possibile, comunicare e spiegare ogni aspetto di cambiamento, che sia negativo o positivo, personalizzare la comunicazione, monitorare i risultati ottenuti e stabilire degli obiettivi per poi riuscire a valutare i risultati ottenuti con l’implementazione delle strategie stesse.

La leadership infine viene intesa da Jago (1982, p.315, citato in Avallone , 2011) come “l’uso di un’influenza non coercitiva per dirigere e coordinare le attività dei membri di un gruppo organizzato verso il raggiungimento degli obiettivi del gruppo”. Da questa definizione deriva che i leader nei confronti dei lavoratori devono: sollecitare e mantenere il livello di impegno richiesto, guidare gli sforzi verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, gestire le attività lavorative e le relazioni, favorire e mantenere l’appartenenza all’organizzazione (Avallone, 2011).

Una leadership efficiente dunque dipende da quanto i leader riescono a fornire guida, motivazione e supporto ai lavoratori nel raggiungere gli obiettivi.

Robinson, Perryman e Hayday (2004) ritengono che affinché le persone siano invogliate maggiormente a rimanere nelle imprese in cui lavorano e siano più coinvolte, le imprese devono essere caratterizzate da manager che si prendano cura dei propri lavoratori, che li mantengano costantemente informati sugli svolgimenti all’interno dell’organizzazione, che si comportino in modo equo con ognuno di loro, che li incoraggino a migliorare le proprie prestazioni, che si interessino alle loro aspirazioni di fare carriera e che li aiutino ad imparare e a cogliere le opportunità.

La Towers Perrin (2007) aggiunge rispetto agli autori citati precedentemente che i leader capaci di influenzare il livello di employee engagement devono avere le seguenti caratteristiche:

⋅ devono essere dotati dell’intelligenza emotiva, cioè della capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri al fine di riuscire a motivare se stessi, gestire bene le proprie emozioni e quelle che si sviluppano nell’interazione;

⋅ devono essere in grado di comunicare in modo chiaro;

⋅ devono avere l’abilità di ispirare; ⋅ devono essere autentici e umili.

In sostanza, l’abilità dei manager nel dimostrare un genuino interesse nei confronti dei lavoratori rappresenta una delle leve più importanti dell’employee engagement, in quanto i lavoratori stessi si sentono valorizzati e utili ai fini organizzativi.

Come già affermato in precedenza, il secondo aspetto dell’employee engagement è invece l’employee engagement opinion, per cui la Society for Human Resource Management (2014) intende la profonda concentrazione, l’entusiasmo e la passione che i lavoratori impiegano spontaneamente mentre lavorano, tutti sentimenti che riflettono l’aspetto personale insito nella relazione tra i lavoratori e il lavoro stesso. A questo proposito, i lavoratori si sono trovati d’accordo nell’individuare alcune delle determinanti in grado di ravvivare questi sentimenti (si veda la Figura 2.2):

⋅ per il 79% la fiducia e la determinazione nel raggiungere gli obiettivi organizzativi sono una leva fondamentale;

⋅ il 69% ha ammesso di sentirsi meglio nell’impiegare tutte le loro energie nel lavoro; ⋅ per il 66% è importante essere focalizzati sui propri progetti lavorativi;

⋅ il 53% ha riconosciuto di trovare piacere nel dedicarsi anche ad attività che non sono direttamente richieste dal proprio ruolo (questo vale però per i lavoratori che non si sentono già sotto pressione per il carico di lavoro che hanno normalmente).

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Infine, l’employee engagement behavior rappresenta l’insieme delle azioni che contribuiscono positivamente al benessere delle imprese. Dalla ricerca effettuata dalla Society for Human Resource Management (2014) è emerso che alcune di esse sono (si veda la Figura 2.3):

⋅ sentirsi incoraggiati nell’intraprendere azioni quando si percepisce un problema o un’opportunità (il 58% dei lavoratori lo è);

⋅ vedere che i colleghi riescono ad adattarsi alle situazioni di cambiamento o di crisi (il 56% ritiene che sia così);

⋅ la capacità di affrontare le difficoltà (il 55% si ritiene in grado);

⋅ non arrendersi mai davanti a nessuna situazione (il 53% si attiene a questa filosofia).

Dalle concezioni dell’employee engagement opinion and behavior risulta dunque evidente che il fattore che più contribuisce a rendere i lavoratori engaged è farli sentire coinvolti e valorizzati: devono essere coinvolti nel momento in cui bisogna prendere delle decisioni organizzative, devono essere liberi di esprimere le proprie idee, ascoltati e valorizzati per il contributo dato, devono avere l’opportunità di crescere professionalmente e devono essere in una situazione di benessere mentale e fisico (Robinson, Perryman e Hayday, 2004).

Da uno studio della Towers Perrin (2007), che ha intervistato 90˙000 lavoratori è emerso che le persone vogliono essere engaged: molte infatti sono alla ricerca di organizzazioni sicure a cui unirsi, che permettano loro di crescere professionalmente e di fare carriera nel tempo. Fondamentalmente, vogliono lavorare e sentirsi bene in imprese che rappresentino brand fidati nel mercato e che siano caratterizzate dalla presenza dell’organizational citizenship

behavior; in queste circostanze sarebbero disposti volentieri ad impiegare i propri sforzi per aiutare le imprese ad avere successo. In particolare, cinque sono le determinanti più importanti che rendono i lavoratori entusiasti del proprio lavoro:

⋅ avere un work life balance adeguato, secondo il 65% dei lavoratori; ⋅ avere un posto di lavoro sicuro nel lungo periodo, secondo il 52%; ⋅ massimizzare i guadagni, secondo il 48%;

⋅ svolgere attività eccitanti e varie, secondo il 47%;

⋅ ottenere dei benefit per se stessi e per la famiglia, secondo il 46%.

Secondo la stessa ricerca l’essere stimolati porta inoltre l’84% dei lavoratori ad apprezzare i nuovi incarichi che permettono di sviluppare le loro abilità, l’83% a ricercare opportunità che consentono di acquisire nuove conoscenze, il 63% a stabilire standard personali di alto livello. Lo studio della Towers Perrin (2007) ha dunque confermato che le imprese hanno un ruolo decisivo nell’accrescere i lavoratori engaged e nel mantenere produttivi i talenti.

Da questo studio però non emergono con chiarezza altri elementi che influenzano l’employee engagement opinion and behavior, come l’emotional commitment e il work life balance. Relativamente al primo, alcuni autori fanno riferimento a due dimensioni dell’organizational commitment: una razionale, per cui i lavoratori sono incentivati a rimanere nelle imprese e ad impegnarsi perché spinti da aspetti come il salario, i benefit monetari e la crescita professionale; una emotiva, per cui i lavoratori prendono in considerazione aspetti come l’etica, le convinzioni e i valori nel prendere le loro decisioni.

Uno studio del Corporate Leadership Council (2004) ha constatato che l’emotional commitment ha un’influenza considerevole sull’employee engagement, in misura quattro volte maggiore rispetto al rational commitment. In particolare, i lavoratori che credono nel loro lavoro riscontrano un miglioramento nelle performance del 55,9%; i lavoratori che credono nel loro team riscontrano un miglioramento nelle performance del 43,2%; i lavoratori che credono nella loro organizzazione riscontrano un miglioramento nelle performance del 38,9%; i lavoratori che credono nei loro manager riscontrano un miglioramento nelle performance del 34%.

Il work life balance invece consiste nell’approccio alle politiche di gestione delle risorse umane che cerca di favorire la realizzazione di un bilanciamento tra la vita lavorativa e la vita privata dei lavoratori: la capacità delle persone di combinare questi due aspetti della propria vita rappresenta un fattore cruciale che influenza le loro prestazioni al lavoro.

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personali o della famiglia. In particolare, comprende la possibilità di avere orari di lavoro flessibili (cosa che permette ai lavoratori di variare l’orario di entrata o di uscita, pur accumulando un numero di ore di lavoro settimanale stabilito), la possibilità di lavorare quattro giorni su cinque durante la settimana per un totale ragionevole di ore, la possibilità di lavorare da casa grazie al telelavoro, la possibilità di condividere un lavoro full time con un collega attraverso un contratto job sharing, la possibilità di potere usufruire di un programma di permessi per motivi familiari, di servizi per l’infanzia sul posto di lavoro e di assistenza agli anziani (Bedarkar e Pandita, 2014).

Il work life balance permette dunque alle persone di conciliare il lavoro con la vita privata e di sentirsi meno stressate, potendosi così concentrare al massimo nello svolgimento delle proprie attività mentre si trovano nel contesto lavorativo.

Alla luce dei dati raccolti e considerando che molti lavoratori danno valore soprattutto alla comunicazione e alle solide relazione con i propri colleghi e manager le imprese, secondo il parere della Society for Human Resource Management (2014), dovrebbero esaminare ed incoraggiare le proprie politiche di feedback e di riconoscimento. Proprio perché le persone sono motivate dalle componenti non retributive legate al lavoro (come il contenuto del lavoro, il lavoro in sé, l’organizzazione del lavoro, il work life balance, l’opportunità di apprendimento e di carriera, il contesto lavorativo, i rapporti con i colleghi) è importante sottolineare che le retribuzioni monetarie non rappresentano necessariamente l’unica soluzione per ricompensare il loro impegno e i loro sforzi: i risultati della ricerca evidenziano infatti come vengano gradite anche le retribuzioni non monetarie (come i benefit, altri valori intangibili e la reputazione).

2.3 Le determinanti dell’employee engagement in base all’età

Secondo uno studio della Corporate Leadership Council (2004) non si può affermare che i lavoratori più o meno engaged appartengano a una determinata fascia d’età: l’employee engagement è infatti una caratteristica che riguarda l’individuo, non il gruppo e il cui livello aumenta o diminuisce grazie o a causa dell’organizzazione.

La Towers Perrin (2007) ha indagato sui fattori che spingono i lavoratori più o meno giovani ad essere coinvolti nelle imprese ed è emerso che:

manager dimostrano nei confronti del loro benessere, all’opportunità di acquisire nuove conoscenze ed abilità e al miglioramento professionale di anno in anno;

⋅ le persone che hanno dai 25 ai 34 anni guardano innanzitutto all’opportunità di fare carriera, poi all’impegno dei manager nell’intraprendere azioni che spingano l’organizzazione verso il successo, alla reputazione organizzativa per la responsabilità sociale, al coinvolgimento nel prendere decisioni e si fissano alti standard di performance;

⋅ le persone che hanno dai 35 ai 44 anni guardano innanzitutto all’interesse che i manager dimostrano nei confronti del loro benessere, poi al miglioramento professionale di anno in anno, alla reputazione organizzativa per la responsabilità sociale, al coinvolgimento nel prendere decisioni e alla capacità di risolvere velocemente le preoccupazioni dei clienti;

⋅ le persone che hanno dai 45 ai 54 anni guardano innanzitutto all’interesse che i manager dimostrano nei confronti del loro benessere, poi al miglioramento professionale di anno in anno, alla reputazione organizzativa per la responsabilità sociale, all’appropriatezza delle decisioni prese dai leader per consentire loro di lavorare meglio e all’assegnazione di nuovi compiti che aiutano a sviluppare le abilità; ⋅ le persone che hanno 55 anni o più guardano innanzitutto all’interesse che i manager dimostrano nei confronti del loro benessere, poi alla reputazione organizzativa per la responsabilità sociale, al miglioramento professionale di anno in anno, al coinvolgimento nel prendere decisioni e si fissano alti standard di performance. 2.4 Conclusioni

Constatato che l’employee engagement consiste in un comportamento dell’individuo che può essere influenzato, le imprese devono ideare ed implementare delle strategie che si preoccupino di incrementare il numero di lavoratori engaged.

Alcuni autori, tra cui Markos e Sridevi (2010) hanno contribuito con dei suggerimenti al riguardo. Secondo questi ultimi:

⋅ le imprese dovrebbero mettere in azione strategie che puntino ad attrarre e a mantenere i talenti;

22!

⋅ i manager dovrebbero favorire una comunicazione a due vie: dovrebbero comunicare in modo chiaro ai lavoratori cosa si aspettano da loro e questi ultimi dovrebbero essere coinvolti nel prendere le decisioni, così da sentirsi valorizzati e parte di un’organizzazione;

⋅ le imprese dovrebbero prevedere opportunità di sviluppo e di progresso;

⋅ le imprese dovrebbero assicurarsi che i lavoratori abbiano tutto ciò di cui hanno bisogno per lavorare al meglio, in termini di risorse fisiche o materiali, finanziarie e di informazioni;

⋅ le imprese dovrebbero mettere a disposizione dei lavoratori dei programmi di formazione, così che possano acquisire nuove conoscenze e sviluppare le loro abilità; ⋅ le imprese dovrebbero essere fornite di un sistema di feedback;

⋅ i manager dovrebbero incentivare anche economicamente i lavoratori; ⋅ la cultura organizzativa dovrebbe distinguersi dalle altre;

3. Capitolo terzo

I PROFILI DELL’EMPLOYEE ENGAGEMENT

3.1 Premessa

Questo capitolo si concentra sullo scopo vero e proprio dell’elaborato finora messo a punto: arrivare a definire i profili dei lavoratori coinvolti nelle imprese.

Per questo proposito è stato utile l’appoggio del progetto dell’Engagement Radar (2014), ideato da alcune società che hanno acconsentito a fornire i dati raccolti tramite un

questionario incentrato sull’employee engagement. 3.2 L’Engagement Radar

Diversi studi hanno dimostrato che una profonda e vera attenzione alle persone può diventare l’elemento distintivo per portare le aziende al successo, raggiungibile soprattutto grazie allo sviluppo di elevati livelli dell’employee engagement.

Da questa forte convinzione ha preso forma il progetto dell’Engagement Radar (2014) con lo scopo di studiare i livelli dell’employee engagement nelle imprese italiane e i fattori che lo influenzano, attraverso un questionario compilabile sul sito http://www.engagementradar.it/ e rivolto ai lavoratori che operano in qualsiasi settore industriale e ambito organizzativo (si veda l’Allegato 3.1).

A questo progetto collaborano tuttora:

⋅ Peoplerise, una società di consulenza specializzata nel supportare le imprese a raggiungere il loro next level nelle aree dell’employee engagement, del miglioramento delle performance e dello sviluppo di modelli organizzativi basati sulla collaborazione (http://www.peoplerise.net/it/);

⋅ Culture amp, una software company che fornisce piattaforme d’indagine come Murmur; questo sofisticato strumento permette di misurare l’employee engagement e di indagare sul personale e può essere personalizzato a seconda delle esigenze dell’organizzazione (http://www.cultureamp.com/);

24!

Il Competency Development Center è un centro di competenza costituito nella Fondazione CUOA che progetta e realizza soluzioni innovative per la valutazione e lo sviluppo delle competenze individuali, definendo metodologie e strumenti specifici per l’analisi delle competenze nell’ambito della gestione delle risorse umane. I suoi servizi si rivolgono alle imprese sottoforma di supporto ai processi interni di selezione, valutazione e sviluppo delle persone e ai singoli professionisti, sottoforma di supporto alla valorizzazione del loro potenziale (http://www.cuoa.it/ita/).

Il questionario si divide in 7 macrocategorie. Queste, che a loro volta si suddividono in altre sottocategorie, sono:

⋅ l’employee engagement; ⋅ la performance;

⋅ la leadership, che include i leader e il management;

⋅ le persone, che include la collaborazione e comunicazione e il team work;

⋅ il lavoro, che include l’allineamento, il ruolo, il work life balance e l’enablement; ⋅ la cultura, che include l’innovazione, il focus su servizio e qualità e la responsabilità

sociale;

⋅ lo sviluppo, che include la formazione e sviluppo e il feedback e riconoscimento. Ognuna comprende una serie di affermazioni, dette item per le quali i lavoratori che decidono di sottoporsi al questionario devono indicare il loro livello di accordo tramite una barra di valutazione che va da 1, per cui si definiscono non affatto d’accordo a 5, per cui si definiscono completamente d’accordo; la tecnica usata per costruire il questionario è detta scala Likert e risulta utile per la misura di un atteggiamento di un soggetto verso l’oggetto d’analisi.

A queste categorie di item segue la possibilità di indicare in una parola qual è secondo loro la chiave di successo per migliorare l’employee engagement nella propria organizzazione e una serie di domande relative alle informazioni di base e aziendali. Ovviamente, sia le persone che le imprese in cui lavorano rimangono nell’anonimato.

In particolare, grazie alle informazioni di base si è potuto constatare che il 63.11% dei rispondenti è di sesso maschile mentre il restante 36.89% è di sesso femminile. La maggioranza dei maschi e delle femmine (si vedano la Tabella 3.1, la Tabella 3.2 e la Tabella 3.3):

⋅ ha un’età compresa tra 31 e 40 anni (rispettivamente per il 37.36% e per il 37.59%); ⋅ ricopre la posizione di impiegato (rispettivamente per il 34.29% e per il 48.87%); ⋅ lavora nell’area di lavoro risorse umane, organizzazione, qualità (rispettivamente per il

22.64% e per il 37.97%).

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar Tabella 3.1 Relazione tra genere e fascia d’età

Fino a 30 31-40 41-50 51-60 Più di 60 _complessivo Totale Femmina 25,94% 37,59% 28,20% 7,52% 0,75% 100,00% Maschio 11,21% 37,36% 33,41% 15,16% 2,86% 100,00%

Totale

complessivo 16,64% 37,45% 31,48% 12,34% 2,08% 100,00%

Tabella 3.2 Relazione tra genere e posizione

Impiegato Quadro Dirigente Imprenditore Altro _complessivo Totale Femmina 48,87% 23,68% 10,53% 4,89% 12,03% 100,00% Maschio 34,29% 25,49% 24,18% 6,81% 9,23% 100,00%

Totale

complessivo 39,67% 24,83% 19,14% 6,10% 10,26% 100,00%

Tabella 3.3 Relazione tra genere e area di lavoro

Femmina Maschio Totale complessivo Altro 6,02% 8,13% 7,35% Amministrazione, finanza e controllo 8,65% 4,84% 6,24% Commerciale e vendite 11,65% 18,46% 15,95% Direzione generale 6,39% 10,77% 9,15% Educazione e formazione 5,64% 4,84% 5,13% Innovazione (progettazione, ricerca e sviluppo) 5,26% 8,79% 7,49% Marketing 9,40% 6,37% 7,49% Operations (produzione, acquisti, logistica) 1,88% 7,47% 5,41% Risorse umane, organizzazione, qualità 37,97% 22,64% 28,29% Sistemi informativi 1,88% 3,52% 2,91% Strategia, pianificazione 5,26% 4,18% 4,58%

Totale complessivo 100,00% 100,00% 100,00%

26!

In generale, i lavoratori che si sono sottoposti al questionario:

⋅ hanno perlopiù un’età compresa tra i 31 e i 40 anni (per il 37.45%) e tra i 41 e i 50 anni (per il 31.48%);

⋅ occupano perlopiù la posizione di impiegato (per il 39.67%) e di quadro (per il 24.83%);

⋅ lavorano perlopiù nell’area di lavoro risorse umane, organizzazione, qualità (per il 28.29%) e commerciale e vendite (per il 15.95%).

Il 55.20% delle 721 persone possiede una laurea, il 24.13% possiede un titolo di studio classificato come post laurea, il 19.28% possiede un diploma e l’1.39% possiede un altro titolo che non viene compreso nelle precedenti classificazioni. Da un ulteriore approfondimento è emerso che (si vedano la Tabella 3.4 e la Tabella 3.5):

⋅ la maggioranza di chi possiede una laurea: ∗ lavora come impiegato (per il 43.22%);

∗ lavora nell’area di lavoro risorse umane, organizzazione, qualità (per il 28.89%);

⋅ la maggioranza di chi possiede un titolo di studio post laurea:

∗ lavora come quadro (per il 31.03%) o impiegato (per il 29.31%);

∗ lavora nell’area di lavoro risorse umane, organizzazione, qualità (per il 40.80%);

⋅ la maggioranza di chi possiede un diploma: ∗ lavora come impiegato (per il 39.57%);

∗ lavora nell’area di lavoro commerciale e vendite (per il 30.94%).

Impiegato Quadro Dirigente Imprenditore Altro _complessivo Totale Altro 80,00% 0,00% 10,00% 10,00% 0,00% 100,00% Diploma 39,57% 22,30% 15,83% 9,35% 12,95% 100,00% Laurea 43,22% 23,62% 18,09% 5,28% 9,80% 100,00% Post laurea 29,31% 31,03% 24,71% 5,17% 9,77% 100,00% Totale complessivo 39,67% 24,83% 19,14% 6,10% 10,26% 100,00%

Diploma Laurea Post laurea Altro _complessivo Totale Altro 9,35% 7,79% 3,45% 30,00% 7,35% Amministrazione, finanza e controllo 8,63% 7,04% 2,87% 0,00% 6,24% Commerciale e vendite 30,94% 14,07% 8,62% 10,00% 15,95% Direzione generale 12,95% 8,54% 8,05% 0,00% 9,15% Educazione e formazione 2,16% 4,77% 8,62% 0,00% 5,13% Innovazione (progettazione, ricerca

e sviluppo) 8,63% 7,79% 5,17% 20,00% 7,49% Marketing 3,60% 7,79% 10,34% 0,00% 7,49% Operations (produzione, acquisti,

logistica) 5,76% 5,78% 4,02% 10,00% 5,41% Risorse umane, organizzazione,

qualità 11,51% 28,89% 40,80% 20,00% 28,29% Sistemi informativi 4,32% 2,26% 3,45% 0,00% 2,91% Strategia, pianificazione 2,16% 5,28% 4,60% 10,00% 4,58%

Totale complessivo 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar

Altre informazioni che si sono potute notare sono che:

⋅ il 28.57% dei rispondenti lavora nell’azienda attuale da 2 a 5 anni, il 26.77% ci lavora da più di 10 anni, il 23.30% ci lavora da 6 a 10 anni e il 21.36% ci lavora da meno di due anni;

⋅ i team operativi di cui fanno parte i rispondenti sono composti specialmente da 3 a 5 persone (per il 30.51%) e da 6 a 10 persone (per il 27.88%);

⋅ i rispondenti che hanno fino a 40 anni sono specialmente impiegati, quelli che hanno da 41 a 50 anni sono specialmente quadri (per il 36.12%), quelli che hanno da 51 a 60 anni sono specialmente dirigenti (per il 48.31%) e quelli che hanno più di 60 anni sono specialmente dirigenti (per il 40%) e imprenditori (per il 40%, si veda la Tabella 3.6).

28!

Impiegato Quadro Dirigente Imprenditore Altro _complessivo Totale Fino a 30 81,67% 3,33% 0,83% 3,33% 10,83% 100,00% 31-40 51,11% 29,26% 7,41% 2,59% 9,63% 100,00% 41-50 18,94% 36,12% 29,96% 6,17% 8,81% 100,00% 51-60 7,87% 15,73% 48,31% 14,61% 13,48% 100,00% Più di 60 0,00% 0,00% 40,00% 40,00% 20,00% 100,00% Totale complessivo 39,67% 24,83% 19,14% 6,10% 10,26% 100,00%

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar

3.2.1 Le informazioni aziendali

Grazie alle informazioni aziendali invece si è potuto appurare che il 57.56% dei lavoratori che hanno compilato il questionario lavora in imprese situate nel nord est, il 27.05% lavora in imprese situate nel nord ovest, l’11.79% lavora in impresa situate nel centro, il 2.64% lavora in imprese situate nel sud e nelle isole e lo 0.97% lavora in imprese situate all’estero. Inoltre (si veda la Tabella 3.7):

⋅ la maggioranza delle imprese del nord est, del nord ovest e del centro opera nel settore servizi alle imprese (rispettivamente per il 36.14%, per il 46.67% e per il 44.71%); ⋅ la maggioranza delle imprese del sud e delle isole opera nel settore commercio e

distribuzione (per il 26.32%), in quello manifatturiero (per il 26.32%) e nei servizi pubblici (per il 26.32%).

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar

In generale, le 721 persone provengono da imprese che operano perlopiù nel settore servizi alle imprese (per il 39.25%) e manifatturiero (per il 27.46%).

Alcune informazioni aggiuntive riguardano la dimensione, il fatturato e la struttura proprietaria:

Tabella 3.6 Relazione tra fascia d’età e posizione

Nord ovest Nord est Centro Sud e isole Estero Totale complessivo Associazioni di categoria,

rappresentanza, fondazioni 2,56% 2,41% 2,35% 5,26% 0,00% 2,50% Commercio e distribuzione 30,26% 20,00% 23,53% 26,32% 28,57% 23,44% Manifatturiero 15,38% 33,98% 21,18% 26,32% 57,14% 27,46% Servizi alle imprese 46,67% 36,14% 44,71% 15,79% 14,29% 39,25% Servizi pubblici 5,13% 7,47% 8,24% 26,32% 0,00% 7,35%

Totale complessivo 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%

⋅ il 32.04% delle imprese in cui lavorano i rispondenti è composto da più di 1˙000 dipendenti, il 18.31% è composto da meno di 20 dipendenti, il 17.48% è composto da 251 a 1˙000 dipendenti, il 12.90% è composto da 101 a 250 dipendenti, il 10.68% è composto da 20 a 50 dipendenti e l’8.60% è composto da 51 a 100 dipendenti;

⋅ il 21.22% delle imprese in cui lavorano i rispondenti ha un fatturato di più di 500 milioni di euro, il 15.67% ha un fatturato compreso tra 101 e 500 milioni di euro, il 13.04% ha un fatturato compreso tra 16 e 50 milioni di euro e il restante è ripartito tra le altre classificazioni;

⋅ il 73.78% delle imprese in cui lavorano i rispondenti non sono quotate mentre il 26.21% sono quotate.

Altre relazioni interessanti sono relative al settore (si vedano la Tabella 3.8, la Tabella 3.9 e la Tabella 3.10):

⋅ la maggioranza delle imprese che si dedicano ai servizi alle imprese da cui provengono i lavoratori che si sono sottoposti al questionario:

∗ è composta da una percentuale maggiore di maschi (per il 61.13%); ∗ ha meno di 20 dipendenti (per il 31.45%);

∗ ha un fatturato di meno di 1 milione di euro (per il 15.90%) o di più di 500 milioni di euro (per il 15.90%);

⋅ la maggioranza delle imprese manifatturiere:

∗ è composta da una percentuale maggiore di maschi (per il 70.71%); ∗ ha più di 1˙000 dipendenti (per il 29.29%);

∗ ha un fatturato compreso tra 16 e 50 milioni di euro (per il 23.23%); ⋅ la maggioranza delle imprese che si dedicano al commercio e distribuzione: ∗ è composta da una percentuale maggiore di maschi (per il 65.68%); ∗ ha più di 1˙000 dipendenti (per il 47.34%);

∗ ha un fatturato di più di 500 milioni di euro (per il 37.28%); ⋅ la maggioranza delle imprese che si dedicano ai servizi pubblici:

∗ è composta da una percentuale maggiore di femmine (per il 54.72%); ∗ ha più di 1˙000 dipendenti (per il 35.85%);

∗ ha un fatturato compreso tra 1 e 5 milioni di euro (per il 15.09%); ⋅ la maggioranza delle associazioni di categoria, rappresentanza, fondazioni:

30!

∗ ha un fatturato compreso tra 1 e 5 milioni di euro (per il 33.33%).

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar !

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar

Femmina Maschio _complessivo Totale Associazioni di categoria, rappresentanza, fondazioni 61,11% 38,89% 100,00% Commercio e distribuzione 34,32% 65,68% 100,00% Manifatturiero 29,29% 70,71% 100,00% Servizi alle imprese 38,87% 61,13% 100,00% Servizi pubblici 54,72% 45,28% 100,00%

Totale complessivo 36,89% 63,11% 100,00%

Tabella 3.8 Relazione tra settore e genere

Tabella 3.9 Relazione tra settore e dimensione

Meno di 20 20-50 51-100 101-250 251-1000 Più di 1000 Totale complessivo Associazioni di categoria, rappresentanza, fondazioni 38,89% 16,67% 16,67% 5,56% 5,56% 16,67% 100,00% Commercio e distribuzione 10,06% 6,51% 9,47% 7,69% 18,93% 47,34% 100,00% Manifatturiero 6,06% 11,11% 9,09% 21,21% 23,23% 29,29% 100,00% Servizi alle imprese 31,45% 13,43% 5,30% 11,31% 13,43% 25,09% 100,00% Servizi pubblici 13,21% 5,66% 18,87% 9,43% 16,98% 35,85% 100,00%

Totale complessivo 18,31% 10,68% 8,60% 12,90% 17,48% 32,04% 100,00%

Tabella 3.10 Relazione tra settore e fatturato

3.3 L’analisi dell’affidabilità

Il primo passo da compiere consiste nel misurare l’affidabilità dei costrutti contenuti nel questionario, ovvero la sua capacità di offrire sempre lo stesso risultato nel corso di misurazioni ripetute.

Un coefficiente adatto a sintetizzare questa affidabilità è l’alpha di Cronbach, il quale descrive la coerenza interna degli item di ciascuna categoria che prevedono risposte con più alternative e riguardano la misurazione di atteggiamenti e opinioni.

La formula è la seguente: ! = ! ! − 1 ∙ 1 − !_!! ! !!! !_!"!! !. In particolare:

⋅ K rappresenta il numero degli item;

⋅ !!!!!!! rappresenta la varianza di ogni item;

⋅ !!"!! rappresenta la varianza della scala intera.

Questo coefficiente quindi esprime il rapporto tra la somma delle varianze degli item e la varianza totale della scala. Per ottenere una buona coerenza interna, dunque un alpha elevato, è necessario che la varianza dovuta ai singoli item sia piuttosto bassa in rapporto alla varianza della scala.

! assume valori in [0,1]:

⋅ se le K variabili sono completamente incorrelate allora misurano delle quantità tra loro indipendenti e di conseguenza ! = 0;

⋅ se invece ciascuna variabile è identica alle altre allora tutte misurano lo stesso fenomeno e di conseguenza ! = 1.

In generale, si è inteso che elevati valori di alpha indicano che i soggetti esaminati esprimono un atteggiamento coerente riguardo a ciascun item appartenente a ciascuna categoria.

Nell’applicare questa tecnica alla scala Likert i ricercatori sono concordi nell’adottare il valore di ! = 0.7 come riferimento di un livello minimo di coerenza interna e di adeguatezza della costruzione del questionario (CNIPA e Università degli studi Roma Tre, 2008).

32#

PERFORMANCE ! = !. !"#

La mia azienda è in una posizione che la porterà al successo nei prossimi tre anni.

La mia azienda alloca risorse (economiche, di persone, di impegno e carichi di lavoro) in modo efficace per raggiungere i propri obiettivi organizzativi.

La mia azienda garantisce un eccellente servizio al cliente. I prodotti e i servizi che la mia azienda offre sono buoni come, o meglio, di quelli dei nostri principali concorrenti.

La maggior parte dei nostri sistemi e processi mi aiutano a svolgere il lavoro in modo efficace.

LEADER ! = !, !"#

Ho fiducia nel top management della mia azienda.

Il top management della mia azienda ha comunicato una visione che mi motiva.

Il top management della mia azienda dimostra che le persone sono importanti per il successo dell’organizzazione.

Il top management della mia azienda mantiene le persone informate su ciò che accade.

MANAGEMENT ! = !. !"#

Il mio capo diretto mi dà indicazioni utili e feedback sul modo in cui sto eseguendo il mio lavoro.

Il mio capo diretto mi tiene informato su ciò che accade. Il mio capo diretto si preoccupa veramente del mio benessere.

PERSONE ! = !. !"#

Nella mia azienda la comunicazione a tutti i livelli è aperta e onesta.

Nella mia azienda c’è una buona collaborazione tra dipartimenti e funzioni per far accadere le cose.

Mi sento parte di una squadra.

I carichi di lavoro sono equamente ripartiti.

CONTRIBUZIONE ! = !. !"#

Sono consapevole di come il mio lavoro contribuisce al conseguimento degli obiettivi.

Mi sento adeguatamente coinvolto nelle decisioni che riguardano il mio lavoro.

FEEDBACK So cosa ci si aspetta da me per avere successo nel _{mio ruolo attuale.}

Tabella 3.11 Alpha di Cronbach

ENGAGEMENT ! = !. !"#

Sono orgoglioso di lavorare per la mia azienda.

Nella mia azienda mi sento motivato a fare di più di ciò che farei in un ruolo simile altrove.

#

EQUITA’ ! = !. !"#

Credo di essere retribuito in modo equo rispetto a ruoli simili di altre organizzazioni.

Nella mia azienda sono premiate e riconosciute le persone giuste.

Nella mia azienda ricevo il giusto riconoscimento se lavoro bene.

AUTONOMIA ! = !. !""

Ho la flessibilità nelle mie ore di lavoro per mantenere un sano equilibrio con la mia vita personale.

In generale, credo che il mio carico di lavoro sia ragionevole per il mio ruolo.

Ho l’autonomia sufficiente per fare il mio lavoro in modo efficace.

Ho accesso agli strumenti che mi permettono di fare bene il mio lavoro.

JOB

SATISFACTION Il nostro spazio di lavoro è un luogo in cui mi piace lavorare.

ORIENTAMENTO

AL CLIENTE ! = !. !!"

Sono incoraggiato a pensare in modo diverso e ad essere innovativo, anche se alcune delle mie iniziative possono alla fine non avere successo.

Nella mia azienda agiamo su idee nuove promettenti o innovative.

Dove lavoro, le decisioni prese ogni giorno dimostrano che la qualità e il miglioramento sono priorità fondamentali.

Dove lavoro, i dipendenti sono riconosciuti quando producono un eccezionale servizio ai clienti.

RESPONSABILITA’

SOCIALE ! = !. !!"

L’impegno della mia azienda alla responsabilità sociale (ad esempio il sostegno alla comunità, sostenibilità, etc.) è genuino.

La nostra azienda ci permette davvero di contribuire al miglioramento sociale.

FORMAZIONE E

SVILUPPO ! = !. !"#

Mi vengono date buone opportunità per migliorare le mie competenze e capacità.

Il mio sviluppo professionale trae beneficio dall’essere in questa azienda.

Credo che ci siano buone opportunità di carriera per me nella mia azienda.

Fonte: elaborazione dei dati raccolti dall’Engagement Radar

3.4 Le correlazioni

Grazie alle correlazioni si può già comprendere il quadro generale delle relazioni che

intercorrono tra le variabili d’interesse.

Prima di analizzarle è utile ricordare che il coefficiente di correlazione è rappresentato da ρ, il

34!

ignoto che riguarda la popolazione e per comprendere il suo valore è necessario ricorrere al coefficiente di correlazione campionario, definito da:

! = !!− ! !!− ! ! !!! !_!− ! ! ! !!! ∙ !!− ! ! ! !!! . In particolare:

⋅ le coppie (!!, !!)!rappresentano le osservazioni del campione;

⋅ la media campionaria di ! è rappresentata da ! = !!!!!_!! ;

⋅ la media campionaria di ! è rappresentata da ! = !_!!!!_!! .

Questo coefficiente quindi esprime il rapporto tra la covarianza delle due variabili e il prodotto delle loro deviazioni standard.

Sia ρ che r assumono valori in [-1,1]:

⋅ un valore nullo (o quasi) indica l’assenza di una relazione lineare tra le due variabili. Questo non significa necessariamente che non esistano legami di altro tipo;

⋅ un valore positivo indica la presenza di una relazione lineare positiva tra le due variabili, per cui all’aumentare dei valori della prima variabile corrisponde un aumento dei valori della seconda. In questo caso il coefficiente di correlazione è positivo ma inferiore a 1, in quanto la correlazione non è perfetta;

⋅ un valore negativo indica la presenza di una relazione lineare negativa tra le due variabili, per cui all’aumentare dei valori della prima variabile corrisponde una diminuzione dei valori della seconda. In questo caso il coefficiente di correlazione è negativo ma superiore a -1, in quanto la correlazione non è perfetta;

Invece, se il coefficiente di correlazione è pari a 1 esiste una relazione lineare positiva perfetta tra le due variabili che descrive perfettamente la loro correlazione, senza incertezza; se il coefficiente di correlazione è pari a -1 esiste una relazione lineare negativa perfetta tra le due variabili, che descrive perfettamente la loro correlazione, senza incertezza.