CAPITOLO 3
LE FASI DI REALIZZAZIONE DEL PROGETTO
3.1 LA METODOLOGIA DI SVOLGIMENTO DEL PROGETTO
Il progetto ha previsto come prima fase la creazione di un Comitato di
Autovalutazione, formato da 6 persone di notevole autorevolezza e riportanti al
vertice o comunque di prestigio riconosciuto all’interno dell’organizzazione, nonché da esperti di autovalutazione esterni all’organizzazione; il Comitato è stato investito dalla Direzione Generale dell’autorità necessaria per assicurare lo svolgimento delle attività operative dell’autovalutazione.
Secondo quanto suggerito dalle linee guida per l’autovalutazione hanno fatto parte del Comitato i responsabili della pianificazione e del personale, dato che l’output atteso del progetto era un rapporto di autovalutazione che a seguito dell’individuazione dei punti di forza e delle aree di debolezza dovrà tradursi in un piano di miglioramento strettamente connesso ai i piani strategici e operativi dell’organizzazione.
Funzione principale del Comitato è stata dunque quella di coordinare e “facilitare” lo svolgimento delle attività operative, che sono state a loro volta condotte da un Gruppo di Supporto all’Autovalutazione (GdS), costituito da personale interno al Comune, che si è dedicato prevalentemente alla raccolta dei dati necessari per la valutazione delle performance del Comune, e da personale esterno, messo a disposizione dal Consorzio e dall’APQI, che si è occupato della predisposizione della documentazione necessaria, della raccolta delle informazioni tramite questionari ed interviste, nonché della redazione della conseguente relazione. Il GdS ha aggiornato periodicamente il Comitato circa le attività svolte, affinché quest’ultimo potesse valutare lo stato di avanzamento del progetto e le eventuali problematiche emerse.
DIREZIONE DELL’AMMINISTRAZIONE Delega Risultati COMITATO DI AUTOVALUTAZIONE Guida Supporto GRUPPO DI SUPPORTO
Figura 3.1 Relazioni tra i soggetti coinvolti nel progetto
Il progetto è stato quindi presentato durante un incontro tenutosi nei locali del Comune, durante il quale sono state illustrate la necessità delle Pubbliche Amministrazioni di orientare il proprio operato verso i concetti della qualità, le fasi previste del progetto e le modalità di svolgimento dello stesso e il modello preso in adozione per effettuare l’analisi, ovvero il modello CAF.
Questa prima riunione, della durata di circa due ore, ha visto la partecipazione di dirigenti, delle posizioni organizzative, dei membri del Comitato, di quelli del GdS e dei rappresentanti dei sindacati.
Poiché è stato previsto il coinvolgimento sia del Comitato che del GdS nella conduzione del progetto, è stato necessario svolgere nei loro confronti una ulteriore azione formativa, mirata a trasmettere con un sufficiente livello di approfondimento tutti i concetti legati al “total quality management” che sono richiamati all’interno del modello CAF.
A questo secondo incontro, della durata di una giornata, hanno partecipato alcuni dirigenti, ma soprattutto i componenti del Comitato e del GdS ai quali sono stati spiegati i temi legati al modello CAF e all’autovalutazione effettuata seguendo questo modello e i concetti chiave per la corretta applicazione dei
principi della qualità, mostrando anche gli strumenti necessari per tenere sotto controllo l’andamento delle performance e la crescita di tutto il Comune.
A tutto il personale del Comune è stata rivolta invece un’azione informativa tramite l’invio di messaggi di posta elettronica, in cui è stata adeguatamente messa in evidenza l’importanza del contributo che tutti i dipendenti sono stati chiamati a dare, rispondendo ad un questionario anonimo in cui è stato chiesto di valutare il funzionamento dell’organizzazione comunale relativamente agli aspetti richiesti dal modello CAF.
Il processo di autovalutazione comporta, come evidenziato dal modello CAF, una duplice linea d’indagine:
• valutare quelli che sono i risultati del Comune in termini di soddisfazione del cliente, soddisfazione dei dipendenti, soddisfazione della collettività e del territorio e risultati di business;
• indagare sui fattori che hanno permesso il loro raggiungimento e che il modello individua in: leadership, politiche e strategie, gestione del personale, gestione delle risorse e delle partnership, processi.
La raccolta di tutte le informazioni di cui il Comune dispone per la valutazione dei suoi risultati è stata fondamentalmente gestita dal GdS, mentre la valutazione dei fattori ha visto un percorso più complesso e articolato in cui sono stati gradualmente coinvolti la maggior parte dei dirigenti del Comune, i dipendenti (nella misura in cui avevano risposto al questionario) e il GdS insieme al Comitato.
Infatti, al termine della fase informativa, si è proceduto all’erogazione di un questionario a tutti i dipendenti (fatta eccezione dei dirigenti che sono stati coinvolti in un momento successivo) e alla raccolta delle informazioni di ritorno, la cui elaborazione ed aggregazione è stata realizzata in base ai singoli sottocriteri del modello CAF.
I dirigenti sono stati invece intervistati direttamente faccia a faccia e le informazioni da essi ricevute sono state utilizzate sia come confronto con i
che indagavano la gestione delle risorse umane) sia per delineare come il comune gestisce i propri servizi.
A questo punto è stato possibile scrivere il rapporto di autovalutazione comprendente una prima parte dedicata ai fattori, che è stata frutto di più riunioni del Comitato e di parte del GdS, nell’ambito delle quali, secondo i sottocriteri del modello, i partecipanti hanno avuto il compito di aggregare i commenti e le informazioni ottenute con i vari metodi mettendoli a confronto, discutendoli, verificandone la coerenza e ricercando la condivisione sui punti forti e le aree da migliorare dei vari fattori. La seconda parte della relazione ha riguardato invece il reperimento dei risultati del Comune.
Il Comitato di Autovalutazione presenterà la relazione conclusiva alla Direzione Generale che, a seguito della discussione del contenuto, deciderà le modalità da seguire per utilizzare al meglio i risultati dell’autovalutazione e in particolare per definire come integrare i risultati nel ciclo di pianificazione, modificando, se necessario, obiettivi, strategie e piani operativi dell’amministrazione.
3.2 IL REPERIMENTO DEI FATTORI ABILITANTI E DEI RISULTATI
Il processo di autovalutazione dei fattori abilitanti e dei risultati si è basato su tutte le evidenze oggettive che il GdS è riuscito a raccogliere in seguito a incontri con dirigenti e/o responsabili di alcune direzioni, nonché su una serie di interviste faccia a faccia con i dirigenti e i questionari distribuiti a tutti i dipendenti.
Lo schema che segue, utilizzato con successo in molte organizzazioni medio grandi per valutare tutti gli aspetti dei fattori abilitanti, evidenzia le modalità di indagine adottate ai vari livelli gerarchici; la voce di tutti i dipendenti dell’organizzazione è importante ai fini dell’autovalutazione.
DIRIGENTI DI LIVELLO ALTO: INTERVISTE FACCIA A FACCIA
FASCIA INTERMEDIA: INTERVISTE E QUESTIONARIO FASCIA INTERMEDIA E BASSA:
QUESTIONARI PER VALUTARE PERCEZIONI SULL’EFFICACIA DELLA LEADERSHIP E SULLA GESTIONE DELLE RISORSE
Figura 3.2 Metodologie di indagine nei vari livelli gerarchici
Il reperimento dei risultati e dei fattori ha registrato lo sforzo maggiore a causa della mole di informazioni richieste dal modello, che riporta svariati esempi per ogni sottocriterio: tali esempi andrebbero coperti con prove ed evidenze del modo di operare e del raggiungimento dei risultati da parte dell’Amministrazione.
Tutto ciò non è risultato facile dal punto di vista operativo, dal momento che i contatti con il Gruppo di Supporto sono stati sporadici (almeno quelli in cui erano presenti tutti i componenti del Gruppo); il lavoro è stato allora portato avanti attraverso la mediazione del responsabile dell’Ufficio Programmazione e Controllo che, avendo sotto controllo tutto il sistema di gestione del Comune, è stato in grado di indirizzare gli incontri verso quelle direzioni che mostravano maggiori aree di interesse e verso personale disponibile e competente che sapesse rispondere agli interrogativi posti.
Gli incontri che si sono svolti sono stati molti e a volte anche ripetuti con le stesse persone, spesso a causa di dubbi che sono sorti durante la stesura del rapporto di autovalutazione e a volte a causa del fatto che non erano state comprese tutte le dinamiche che regolano la gestione delle attività del Comune.
Una delle difficoltà maggiori è stata proprio quella di mettere insieme la vasta mole di dati e informazioni, anche diverse tra di loro, ma che contraddistinguono il Comune di Pisa: circa 250 servizi offerti ai propri clienti, 25 direzioni, 900 dipendenti circa, contatti con aziende e con associazioni culturali e sportive, la gestione del patrimonio, ecc. Sono soltanto alcuni esempi che riportano alle dimensioni dell’organizzazione e alla quantità di informazioni presenti.
Tra le difficoltà incontrate vi è stata anche quella di non avere risposte a tanti quesiti per diversi motivi:
• esistono poche banche dati e quelle presenti non sono quasi mai aggiornate;
• le informazioni e i risultati sono propri di poche persone invece di essere registrati in appositi documenti da poter consultare;
• non è presente una cultura diffusa del confronto tra i risultati ottenuti in anni diversi (analisi di trend).
3.3 IL QUESTIONARIO
Il questionario (vedi allegato A) è stato parte integrante del Progetto di Autovalutazione del Comune di Pisa: esso ha avuto come scopo la raccolta di un giudizio, da parte di tutti i dipendenti dell’Amministrazione, circa le modalità di gestione adottate all’interno della struttura, con particolare riferimento alla loro esperienza diretta, nonché il rilevamento del loro livello di soddisfazione. Le informazioni raccolte hanno permesso di individuare punti di forza ed aree di debolezza che, a seguito di ulteriori indagini ed approfondimenti, consentiranno di mettere a punto adeguate azioni di miglioramento.
La distribuzione e la raccolta dei questionari, suddivisa per direzioni, è stata curata dal GdS; la metodologia utilizzata per la raccolta ha permesso di garantire che la risposta al questionario fosse rigorosamente anonima e non fosse possibile in nessun modo risalire a chi lo avesse compilato.
E’ da segnalare tuttavia che, proprio per garantire l’anonimato, si è dovuto procedere ad un accorpamento delle direzioni meno numerose, all’interno delle quali sarebbe stato più semplice risalire a coloro che avevano compilato il
questionario, per cui per queste direzioni non è stato possibile stratificare i risultati. In particolare si tratta delle direzioni Statistica, Turismo e Patrimonio, che sono state identificate come Direzione n° 30.
Alla copia del questionario ricevuto da ciascun dipendente è stato allegato un documento (vedi allegato B) che mostrava in sintesi il progetto, le modalità di compilazione, la spiegazione di alcuni termini utilizzati nello stesso questionario, le modalità di ritiro e infine una griglia contenente i numeri delle diverse direzioni che potevano essere o meno apposti sul questionario da riconsegnare. Insieme a questo documento è stata data una busta all’interno della quale è stato inserito il questionario compilato; quest’ultimo, chiuso nella busta, è stato riconsegnato alla persona che ne aveva curato la distribuzione nella propria direzione, il quale ha avuto anche il compito di riportare tutti i questionari di sua competenza all’ufficio dell’URP, dove due persone appartenenti al Gruppo di Supporto avevano predisposto un punto raccolta.
I dipendenti hanno avuto una settimana di tempo per compilare il questionario in modo tale da dare la possibilità a tutti quelli che operano sul territorio o a quelli che effettuano turni, di poter rispondere al questionario e avere il tempo di riconsegnare la busta alla persona designata per la propria direzione.
Il questionario è composto da 43 domande di cui 39 a risposta chiusa e 4 a risposta aperta; la scala di valutazione adottata per le domande a risposta chiusa è di vario tipo.
Per le prime 30 domande le risposte possibili sono 5:
• Assolutamente No; • Più No che Si;
• Più Si che No; • Assolutamente Si; • Non So.
Se si esclude l’ultima alternativa, le possibilità di valutazione sono in numero pari, per cui si obbliga il compilatore a prendere una posizione o positiva o
negativa, senza soluzioni intermedie, che rischierebbero di essere quelle preferite.
Le domande 31, 32 e 33, non richiedendo un giudizio qualitativo, ma quantitativo, hanno invece cinque possibili risposte:
• Per niente; • Poco;
• Abbastanza; • Molto;
• Moltissimo.
Le domande da 34a a 34m che valutano la soddisfazione del personale sotto diversi aspetti hanno sempre cinque possibilità di scelta: le prime due opzioni di risposta fanno schierare il compilatore in maniera negativa verso l’affermazione cui deve rispondere, le seconde due in maniera positiva. Le risposte possibili sono: • Molto Insoddisfatto; • Insoddisfatto; • Soddisfatto; • Molto Soddisfatto; • Non So.
Le domande da 35 a 39 sono sempre mirate a valutare il livello di soddisfazione del personale e le scelte possibili di risposta sono “Sì”, “No” e “Non So”, quindi, sempre escludendo la terza scelta, gli intervistati devono schierarsi in maniera positiva o negativa.
L’unica domanda circa i dati generali del compilatore che è contenuta nel questionario è quella relativa alla direzione di appartenenza. Sulla base di questa informazione è stato possibile stratificare i risultati ed ottenere così informazioni circa la capacità di leadership, la comunicazione, la gestione del personale e la sua soddisfazione a livello di singola direzione.
E’ da segnalare tuttavia che, proprio per garantire l’anonimato, si è dovuto procedere ad un accorpamento delle direzioni meno numerose, all’interno delle quali sarebbe stato più semplice risalire a coloro che avevano compilato il questionario, per cui per queste direzioni non sarà possibile stratificare i risultati. In particolare si tratta delle direzioni Statistica, Turismo e Patrimonio, che saranno identificate come Direzione n° 30.
3.3.1 IL COLLEGAMENTO TRA LE DOMANDE DEL QUESTIONARIO E I CRITERI DEL CAF
Per ciascuna delle proposizioni/domande del questionario, si riporta tra parentesi il sottocriterio del CAF a cui si riferisce e, quando possibile, anche l’esempio corrispondente. Come si può notare, a volte una stessa domanda serve a coprire più esempi e sottocriteri. Sono state aggiunte, inoltre, laddove necessarie, alcune note esplicative sulla scelta e sulla formulazione della domanda.
1. Obiettivi, indirizzi e piani di azione della nostra amministrazione sono comunicati chiaramente a tutti i dipendenti. (sottocriterio 1.1)
A proposito di questa domanda c’è da segnalare che è stato scelto appositamente di non menzionare concetti più ampi richiamati dal CAF, quali quelli di vision o di mission, in quanto troppo lontani dall’amministrazione comunale, per cui, anche qualora la persona intervistata ne conoscesse il significato, sicuramente ne avrebbe negato l’esistenza.
2. Il nostro responsabile ci aiuta a capire come ciò che ci viene chiesto sia legato agli obiettivi dell'amministrazione . (sottocriterio 1.1, es. c).
Ogni volta che in una domanda si fa riferimento al responsabile, si vuole intendere la persona a cui si riporta direttamente, quindi non necessariamente il dirigente della propria funzione, bensì il proprio capo diretto.
3. Il codice di comportamento è conosciuto e diffuso all'interno della mia direzione. (sottocriterio 1.1, es. b)
Per i dipendenti comunali esiste un codice di comportamento che costituisce parte integrante del contratto, per cui si è pensato di sondare se effettivamente le persone lo conoscono e vi fanno riferimento.
4. Il nostro responsabile ci incoraggia nel rispettare il codice di comportamento. (sottocriterio 1.3)
5. Il mio lavoro si svolge attraverso una chiara definizione ed attribuzione di compiti e responsabilità. (sottocriterio 1.2, es. b)
6. Il modo in cui siamo organizzati è funzionale al raggiungimento degli obiettivi della nostra amministrazione. (sottocriterio 1.2, es. a)
7. Nello svolgimento del mio lavoro mi viene dato un sufficiente margine di autonomia. (sottocriterio 1.2, es. b, 1.3, es. f)
8. I miei obiettivi e i modi per misurarli sono definiti. (1.2, es. c e h)
9. Siamo valutati sulla base del raggiungimento degli obiettivi. (sottocriterio 3.3, es. c, sottocriterio 1.2, es. c)
10. Riceviamo le informazioni necessarie per il corretto svolgimento del nostro lavoro. (sottocriterio 1.2, es. e , sottocriterio 1.3, es. d)
11. Il mio responsabile mi coinvolge nelle decisioni che mi riguardano. (sottocriterio 3.3, es. c)
12. Siamo sempre incoraggiati ad assumere maggiori responsabilità (sottocriterio 1.3, es. f)
13. Il nostro responsabile ci motiva e ci supporta nel raggiungimento degli obiettivi. (sottocriterio 1.3, es. e)
14. Siamo continuamente stimolati ad identificare e realizzare interventi di innovazione e miglioramento. (sottocriterio 1.3, es. g e i)
15. Nel mio lavoro raccolgo e trasferisco al mio responsabile informazioni sui bisogni e sulle aspettative del cliente. (sottocriterio 2.1, es. b)
Nella lettera di presentazione del questionario è stata inserita la seguente nota: “Con il termine cliente si devono intendere non solo tutti i destinatari esterni del nostro lavoro come gli utenti, i cittadini, le famiglie, le aziende, ecc., ma anche i destinatari interni come gli amministratori, i colleghi delle altri direzioni, ecc. 16. Le informazioni che raccolgo sulle esigenze dei clienti vengono considerate nella definizione di obiettivi ed indirizzi operativi. (sottocriterio 2.1)
17. Nella gestione del personale vengono tenuti in considerazione i nostri bisogni e le nostre aspettative. (sottocriterio 3.1, es. b)
18. All'interno della mia direzione vi è una equa distribuzione dei carichi di lavoro. (sottocriterio 3.1, es. c)
19. Negli imprevisti del mio lavoro mi rivolgo abitualmente ai miei colleghi. (sottocriterio 1.3, es. h, sottocriterio 3.1, es. e)
Non è una domanda che trova diretto riscontro negli esempi del CAF, ma permette di sondare i rapporti tra colleghi e quindi il grado di coesione e di collaborazione che si è creato all’interno degli uffici.
20. Nell'assegnare le responsabilità c'è grande attenzione ad identificare conoscenze , competenze e attitudini necessarie. ( sottocriterio 3.1, es. d)
21. Siamo stimolati ad un continuo ed efficace scambio di informazioni e conoscenze con i nostri colleghi. (sottocriterio 4.3)
22. Il nostro responsabile individua e promuove interventi di formazione tenendo conto sia delle nostre esigenze personali sia di quelle dell'intera amministrazione. (sottocriterio 3.2, es. b)
23. Il nostro responsabile promuove la mobilità interna in quanto uno degli strumenti per accrescere le nostre conoscenze e competenze. (sottocriterio 3.2, es. f)
24. Nella nostra amministrazione viene promossa la cultura della comunicazione aperta (bacheche, giornali…) e non legata a rapporti gerarchici. (sottocriterio 3.3, es. a)
25. Il nostro responsabile ci coinvolge nell'analisi dei problemi, qualunque sia il nostro livello, sulla base delle nostre competenze e conoscenze. (sottocriterio 3.3, es. c)
26. La valutazione del raggiungimento degli obiettivi è un momento importante di dialogo con il mio responsabile. (sottocriterio 3.3, es. d)
27. Il nostro responsabile attiva frequenti rapporti di collaborazione con soggetti esterni per realizzare progetti di miglioramento. (sottocriterio 4.1)
28. Nella nostra direzione raccogliamo regolarmente suggerimenti e lamentele dei nostri clienti. (sottocriterio 5.2, es. h)
29. Le risorse finanziarie disponibili per la realizzazione delle nostre attività sono adeguate. (sottocriterio 4.4)
30. Gli strumenti e le tecnologie informatiche a nostra disposizione sono adeguate alla realizzazione delle nostre attività. (sottocriterio 4.5)
Le seguenti domande si riferiscono al criterio 5 del CAF, ossia quello riguardante la gestione dei processi:
31. In che misura il suo lavoro può considerarsi ripetitivo?
32. In che misura ricorre nel suo lavoro all'utilizzo di procedure scritte? 33. In quale misura il suo lavoro è vincolato da leggi/regolamenti? 35. Esistono degli indicatori che misurano il risultato del suo lavoro?
36. Esistono dei momenti di controllo intermedi per verificare la correttezza del lavoro svolto?
Il gruppo di domande che segue non tende a valutare l’area “fattori” del modello CAF, bensì quella dei risultati, andando ad indagare il livello di soddisfazione del personale relativamente ad una serie di aspetti. L’analisi dei risultati di queste domande andrà incrociata, quando possibile, con i risultati ottenuti dalle domande corrispondenti ai fattori che hanno generato o meno la soddisfazione. Eventuali incongruenze nelle risposte rappresenteranno un campanello di allarme sulla veridicità delle risposte.
34. Qual è il suo livello di soddisfazione relativamente a :
9 dimensioni del luogo di lavoro;
9 grado di luminosità del luogo di lavoro; 9 pulizia del luogo di lavoro;
9 manutenzione del luogo di lavoro; 9 rapporto con i colleghi;
9 equità di trattamento;
9 possibilità di bilanciare il lavoro con la vita familiare; 9 grado di coinvolgimento nella definizione degli obiettivi; 9 grado di coinvolgimento nelle decisioni;
9 livello generale della qualità dei servizi offerti dal comune;
9 disponibilità dell'amministrazione ad affrontare processi di cambiamento e modernizzazione.
37. Consiglierebbe ad un altro di lavorare in questo comune? 38. Nell'esperienza quotidiana del suo lavoro si sente apprezzato? 39. E' soddisfatto del suo lavoro?
Il questionario si conclude poi con quattro domande aperte finalizzate a raccogliere l’opinione dei dipendenti circa i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione entro la quale lavorano. In particolare si chiede:
40. Quale ritiene che sia un punto di debolezza della sua amministrazione? 41. Quale ritiene che sia un punto di forza della sua amministrazione? 42. Descriva almeno un punto di debolezza della sua direzione.
43. Descriva almeno un punto di forza della sua direzione.
3.3.2 I RITORNI DEL QUESTIONARIO COMPLESSIVI E PER DIREZIONE
Un primo risultato senza dubbio importante di questa indagine è stata l’elevata percentuale di questionari restituiti. Pur considerando il significativo numero di questionari restituiti in bianco, la percentuale di ritorno è stata complessivamente del 79%, di cui il 9% non compilati.
Volendo scendere nel maggior dettaglio possiamo approssimativamente valutare la percentuale di rientro per direzione, anche se non tutti hanno indicato la direzione di appartenenza, per cui questo dato non può essere calcolato su tutti i questionari tornati.
La situazione si riassume con i seguenti dati:
• questionari distribuiti: 782 • questionari tornati: 612 • di cui compilati: 557
La tabella che segue indica la percentuale di questionari compilati per direzione
Direzione N°
Dir. Distribuiti Tornati %Compilati % Ritorno
Direzione Generale DIR 11 11 90,9% 100,00%
Servizi Istituzionali 1 51 49 82,4% 96,08%
Organizzazione, Personale 2a 25 24 80,0% 96,00%
Segreterie Organi Istituzionali 2b 10 10 90,0% 100,00%
Ragioneria 3 21 17 61,9% 80,95%
Provveditorato e Contratti 5 7 7 100,0% 100,00%
Avvocatura Civica 8 9 7 66,7% 77,78%
Manifestazioni, Sport e supporti logistici 9 41 16 26,8% 39,02%
Servizi educativi 10 158 114 57,6% 72,15% Politiche Abitative 12 11 9 81,8% 81,82% Tutela Ambiente 13 13 7 46,2% 53,85% Sviluppo Economico 14 20 18 85,0% 90,00% Urbanistica 15 17 17 94,1% 100,00% Edilizia privata 16 23 22 56,5% 95,65% Mobilità 17 9 9 77,8% 100,00%
Sportello al cittadino e sistema informativo 18 88 74 68,2% 84,09%
Grandi Opere e Urbanizzazione primaria 19 35 29 80,0% 82,86%
Edilizia Pubblica 20 34 26 47,1% 76,47%
Tecnica impianti sportivi e Cimiteri 21 23 23 60,9% 100,00%
Prevenzione e sicurezza 22 10 10 90,0% 100,00%
Polizia Municipale 23 130 85 55,4% 65,38%
Cultura 24 23 21 78,3% 91,30%
Statistica, Turismo e Patrimonio 30 13 9 46,2% 69,23%
3.3.3 L’ANALISI DEI QUESTIONARI
I questionari, una volta raccolti, sono stati elaborati secondo diverse modalità che hanno permesso innanzi tutto di delineare un quadro generale della percezione dei dipendenti per quello che riguarda la gestione delle risorse umane e la loro soddisfazione per il lavoro che svolgono.
L’analisi si è svolta su più piani paralleli:
¾ è stata effettuata un’analisi globale delle risposte, senza considerare i risultati delle singole direzioni. In seguito a questo tipo di analisi non è stato possibile formulare giudizi complessivi sull’intera amministrazione in quanto per la quasi totalità delle risposte, le percentuali erano suddivise a metà tra le risposte dell’area negativa e quelle dell’area positiva;
Non so 3,2% Vuota 3,1% Più No che Sì 23,2% Più Sì che No 26,4% Assolutamente Sì 26,4% Assolutamente No 17,8%
Figura 3.3 Esempio di grafico relativo all’analisi globale
¾ è stato allora necessario analizzare il contenuto dei questionari suddividendoli per direzione; con l’aiuto di un foglio di excel si sono potute realizzare opportune tabelle riassuntive delle percentuali di risposta ottenute, che sono servite per costruire i grafici. Da questa analisi si è potuto approfondire l’andamento delle risposte per ogni singola direzione. Riportiamo di seguito un esempio di parte delle tabelle realizzate e un
Domanda Ass. no Più No che Sì Più Sì che No Ass.sì Non so Vuota
1 13 17 4 2 0 1
2 9 10 12 10 2 1
3 7 12 8 12 5 1
Direzione Ass. no Più Sì che No Più No che Sì Ass.sì Non so Vuota
X 32,50% 47,50% 12,50% 5,00% 0,00% 2,50% X 20,00% 25,00% 25,00% 25,00% 2,50% 2,50% X 10,00% 30,00% 15,00% 30,00% 12,50% 2,50%
Tabella 3.2 Esempio di tabella realizzata
DIREZIONE X 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% 30 29 34 d 1 21 34 l 26 34 c 34 h 8 34 i 3 34 f 5 34 m 2 24 27 6 18 2017 36 14 9 23 35 22 34 a 2510 19 12 1338 16 3739 11 7 28 4 34 e 34 g 34 b 15 31 32 33
Figura 3.4 Esempio di grafico relativo ad una singola direzione
¾ è stata effettuata una ulteriore analisi utilizzando un grafico per ogni domanda proposta riportante le diverse percentuali di risposta ottenute in ciascuna direzione; da questa analisi sono emerse le maggiori differenze riscontrabili tra le diverse direzioni.
6. Il modo in cui siamo organizzati è funzionale al raggiungimento degli obiettivi della nostra amministrazione
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% 10 23 18 1 19 20 2a 21 16 24 14 3 15 9 DIR . 2b 22 12 17 30 5 8 13 Bian ca Tot.
Figura 3.5 Esempio di grafico relativo ad una singola domanda
¾ è stata poi effettuata un’analisi sulle risposte aperte, che si è svolta in due modi: le risposte riguardanti i punti di forza e di debolezza di ogni singola direzione sono state raccolte in un unico documento suddiviso appunto nelle varie direzioni, mentre le risposte riguardanti i punti di forza e di debolezza dell’intera Amministrazione sono state raccolte in un documento suddiviso in base alle seguenti aree:
Attenzione al cittadino Leadership Comunicazione interna
Obiettivi
Cambiamento e innovazione Organizzazione del lavoro
Rapporto con i colleghi Politica
Gestione delle risorse
Tabella 3.3 Aree identificate per aggregare i risultati
Una nota di carattere generale: i questionari che sono stati riconsegnati senza l’indicazione della direzione non sempre contenevano giudizi negativi come ci si sarebbe aspettato che accadesse.
3.4 LE INTERVISTE
Il processo di autovalutazione comporta, come evidenziato dal Modello CAF, una duplice linea d’indagine: da un lato occorre valutare quelli che sono i fattori andando ad indagare quello che fa il Comune in termini di attività e servizi offerti ai propri clienti e in termini di leadership, politiche e strategie, gestione del personale, gestione delle risorse e delle partnership, processi. Dall’altra
dipendenti, la soddisfazione della collettività e del territorio; i fattori sono le caratteristiche dell’organizzazione che hanno permesso il raggiungimento dei risultati.
Le interviste consentono agli intervistati di presentare anche le evidenze documentali di ciò che affermano, oltre che di commentare ed esprimere giudizi espliciti di valore (forze e debolezze) nonché giudizi diagnostici sulle cause dei problemi. Tali interviste conducono perciò a vere autodiagnosi che l’intervistatore registra e fa confluire nel quadro di autovalutazione completo. La tecnica basata sui questionari raccoglie invece solo le percezioni, non le
evidenze; inoltre conduce a un quadro sintomatico, che bisogna interpretare per
giungere ad eventuali diagnosi, che non saranno comunque mai certe.
Proprio per questo motivo tutti i dati raccolti tramite questionari sono stati confrontati con le informazioni raccolte durante le interviste per verificarne la coerenza e la completezza.
Le interviste sono state effettuate seguendo un piano di attività ben definito in cui sono state individuate le persone coinvolte ed in particolare:
• il vertice e i responsabili di più alto livello, che sono stati intervistati da persone esterne all’organizzazione facenti parte del Comitato e del GdS.. • gli “opinion leader” dell’organizzazione (coloro che ricoprono posizioni di responsabilità manageriale o professionale e che sono percepiti come figure di riferimento).
Nell’ambito delle interviste sono state raccolte:
• le evidenze (oggettive) sulle “cose” che si fanno (tipicamente le attività, le riunioni istituzionali a tutti i livelli, i gruppi di lavoro, …) e la documentazione utilizzata dall’organizzazione (manuali, guide, procedure, verbali, …)
• le percezioni delle persone sul “come” vengono fatte le cose, che possono essere positive (punti forti) o negative (aree da migliorare) e che comprendono non solo i problemi ma anche, in modo esplicito o
implicito, le relative cause, i suggerimenti e le proposte per il cambiamento e il miglioramento;
• le indicazioni su come ogni dirigente tiene sotto controllo il proprio lavoro
e come ricava indicatori necessari al raggiungimento degli obiettivi che annualmente gli vengono proposti. Tali indicazioni sono state utili anche per redigere la parte relativa ai risultati.
Le interviste effettuate sono state rivolte ai dirigenti che sono a capo di direzioni in cui le risposte al questionario erano poco chiare, direzioni in cui si svolgono attività di particolare interesse ai fini ad esempio dell’innovazione e del cambiamento, direzioni in cui è di particolare interesse la gestione del personale o direzioni in cui si ricercavano informazioni generali o particolari su determinati servizi.
Per meglio coprire gli esempi dei sottocriteri presenti nel CAF è stata redatta una traccia di intervista al dirigente (vedi allegato C), che di volta in volta è stata aggiornata a seconda delle peculiarità di una direzione rispetto a quelle di un’altra. In particolare è stata aggiunta una parte riguardante le partnership con soggetti esterni al Comune solo per quelle direzioni che effettivamente si relazionano con soggetti esterni.
Gli argomenti affrontati nell’intervista in generale hanno riguardato i seguenti aspetti:
• capire come il comune definisce gli obiettivi strategici, li trasforma in obiettivi operativi e li comunica a tutti i portatori di interesse, come passa da questi alla definizione dei compiti dei dipendenti e come programma il loro lavoro;
• capire se il dirigente incoraggia i collaboratori a partecipare ad attività formative prevedendo anche modalità di sovvenzionamento dell’attività e se fornisce loro feedback sui risultati ottenuti dalla direzione e dal comune in generale;
• capire come i dirigenti affrontano il tema della gestione delle competenze a livello della propria direzione, facendo un confronto tra le competenze necessarie e quelle disponibili;
• verificare come il Comune raccoglie le informazioni relative ai bisogni presenti e futuri dei portatori d'interesse;
• capire se politiche e obiettivi assegnati ai dirigenti subiscono modifiche in funzione delle esigenze dei portatori di interesse e in tal caso come i dirigenti si comportano per rispondere a queste modifiche;
• capire le modalità di gestione delle partnership da parte del Comune; • conoscere l’approccio del dirigente nei confronti del cambiamento, ossia
la sua capacità di individuarlo, pianificarne l’attuazione, valutarne i risultati.
Il Direttore Generale è stato il primo ad essere intervistato, cosicché la sua disponibilità fosse di esempio per tutti i dirigenti. I dirigenti che sono stati intervistati fanno capo alle seguenti direzioni:
Direzione Generale
Ragioneria
Patrimonio
Manifestazioni, Sport e supporti logistici
Servizi Educativi
Politiche abitative
Sviluppo economico
Edilizia Privata
Sportello al cittadino e sistema informativo
Grandi Opere e Urbanizzazione primaria
Edilizia Pubblica
Polizia Municipale
Inoltre sono state intervistate persone che ricoprono ruoli di importanza strategica all’interno dell’organizzazione comunale: il portavoce del sindaco, il responsabile dell’ufficio che si occupa di formazione e risorse umane, il responsabile dell’ufficio di Piano Strategico, il responsabile dell’Ufficio Aziende.
