La gestione del credito commerciale: aspetti organizzativi, metodologici e finanziari

Testo completo

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La gestione del credito commerciale:

aspetti organizzativi, metodologici e finanziari

Riccardo Gandolfi – Temporary Manager

rigandol@tin.it– http://it.linkedin.com/in/riccardogandolfi

Pistoia – 17 maggio 2011

Presentazione dello Z-Score come indice sintetico per l’affidamento della clientela

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Lo Z Lo Z - - Score Score

¾

Premessa

¾ La gestione dei crediti commerciali

¾ Lo Z-Score

¾ A cosa serve

¾ A chi serve

¾ Come utilizzarlo

¾ Cosa non è ed i suoi limiti

¾ Come si costruisce e si interpreta

¾ Conclusione

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Premessa Premessa

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Abitudini di pagamento delle aziende Abitudini di pagamento delle aziende

italiane italiane

La ricerca condotta da Cribis D&B relativa al 2010 e presentata recentemente evidenzia la seguente situazione:

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Abitudini di pagamento delle aziende Abitudini di pagamento delle aziende

italiane italiane

La ricerca condotta da Cribis D&B relativa al 2009 e presentata nel 2010 evidenziava la seguente situazione:

Questi dati confermano la necessità di una particolare attenzione, da parte delle aziende, al tema della gestione dei crediti commerciali, perché, come è emerso nel corso del convegno sui temi della tesoreria,

“Profits are an opinion, cash is the fact!”

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Abitudini di pagamento delle aziende Abitudini di pagamento delle aziende

italiane italiane

Migliorare la gestione del capitale Migliorare la gestione del capitale Nel commentare i dati

Nel commentare i dati CribisCribis, fra le altre cose, Il Sole 24 Ore on line, fra le altre cose, Il Sole 24 Ore on line evidenzia evidenzia quanto segue:

quanto segue:

“…….non.non c'èc'è nemmeno dimestichezza con gestioni professionali della liquiditànemmeno dimestichezza con gestioni professionali della liquidità, con , con efficienti generazioni delle casse legate all'ottimizzazione del

efficienti generazioni delle casse legate all'ottimizzazione del workingworking capital. capital.

Per lo pi

Per lo piùù, il vastissimo tessuto di piccole e piccolissime imprese italia, il vastissimo tessuto di piccole e piccolissime imprese italiane va dal ne va dal direttore di banca della filiale sotto casa; non

direttore di banca della filiale sotto casa; non èè in grado di negoziare condizioni in grado di negoziare condizioni particolari e, spesso, diventa preda delle pressioni dei suoi co

particolari e, spesso, diventa preda delle pressioni dei suoi committenti mmittenti magari magari grandi gruppi ad alta capacit

grandi gruppi ad alta capacitàà di "persuasione" –di "persuasione" per i quali finisce per diventare per i quali finisce per diventare esso stesso finanziatore, grazie alle cospicue dilazioni nei pag

esso stesso finanziatore, grazie alle cospicue dilazioni nei pagamenti cui amenti cui èè costretto.”costretto. Fonte

Fonte ilSole24Ore.comilSole24Ore.com a commento dei risultati del rapporto Cribisa commento dei risultati del rapporto Cribis 20112011

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La gestione dei crediti La gestione dei crediti

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Principi di base del

Principi di base del Credit Credit Management I Management I

Chi gestisce il credito commerciale deve dotarsi di tutti gli strumenti che possano consentirgli di valutare, a priori, se un nuovo cliente (ma anche quelli più consolidati) sarà in grado di pagare puntualmente, a scadenza, le fatture emesse a suo carico.

¾

Strumenti di supporto:

Banche dati

• Informazioni commerciali

consentono di classificare i clienti secondo rating elaborati dai fornitori di questo servizio.

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Principi di base del

Principi di base del Credit Credit Management II Management II

E’ opportuno che le aziende si dotino di sistemi statistici auto nomi che le consentano di stimare, preventivamente, i giorni di incasso del nuovo o potenziale cliente.

¾

Confronto fra indici di bilancio di ogni singolo cliente e giorni medi di pagamento.

¾ Dati necessari da estrapolare dal sistema informativo:

Rischio credito alla data di chiusura dell’esercizio oggetto di analisi (tipicamente n-1) relativo ad un campione significativo di clienti storici;

• Fatturato mensilizzato dei clienti analizzati

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Principi di base del

Principi di base del Credit Credit Management III Management III

Con questi dati è possibile calcolare il numero dei giorni di incasso, DSO – Days Sales Outstanding - , indicatore per la valutazione del cliente sotto il profilo della gestione del credito.

Senza entrare nei dettagli, si ricorda che esistono due metodi molto utilizzati per il calcolo del DSO:.

¾ Il Count back o scalare

¾ Il calcolo sul fatturato medio giornaliero

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Principi di base del

Principi di base del Credit Credit Management IV Management IV

Chi accorda credito, sia a nuovi che a vecchi clienti, deve poter contare su criteri

¾ Oggettivi

¾ Basati su calcoli semplici

¾ Che utilizzano dati facilmente reperibili

¾ Affidabili e testati

Che consentano di determinare se ci si trova a far credito ad un cliente potenzialmente solvibile o a rischio

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Principi di base del

Principi di base del Credit Credit Management V Management V

NOTA BENE:

¾ LA GESTIONE DEI CREDITI RIGUARDA TUTTE LE AZIENDE

¾ NON DIPENDE DALLE DIMENSIONI AZIENDALI

¾ TUTTE LE AZIENDE HANNO NECESSITA’ DI GESTIRE IL CREDITO….

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L L ’ ’ Indice di Altman Z Indice di Altman Z - - Score Score

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Lo Z Lo Z - - Score Score

Nel 1968 Edward I. Altman sviluppò un modello previsionale noto come test Z-

SCORE. Questo test permette di prevedere con tecniche statistiche la probabilità di fallimento di un'impresa negli anni successivi.

Il test fu sviluppato analizzando i dati di bilancio di 33 società fallite e 33 società solide con un grado di accuratezza del 95%.

Le variabili utilizzate per il calcolo dello Z-SCORE sono 8, per le società quotate, mentre diventano 7 per le non quotate:

Vendite nette Risultato operativo Attività correnti Capitale investito Passività correnti Passività totali

Utile non distribuito

Valore di mercato (per le società quotate)

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Lo Z Lo Z - - Score Score – – La formulazione originale La formulazione originale

Combinando in una funzione lineare le variabili sopra elencate ed interpolando i dati, utilizzando le metodologie statistiche dell’analisi discriminante, Altman elaborò la

seguente funzione:

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Lo Z Lo Z - - Score Score – – I risultati I risultati

Il risultato delle analisi di Altman portò alla formulazione di una griglia di probabilità:

Il significato dei colori e dei valori risulta il seguente:

ALTA MEDIO-ALTA MEDIA BASSA

Z<1.79 1.8<Z<2.69 2.7<Z<2.99 Z>3

La probabilità di fallimento è molto alta.

Probabilità di fallimento entro 2 anni.

Cautela nella gestione.

Società finanziariamente solida.

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Lo Z Lo Z - - Score Score – – Avvertenze per l Avvertenze per l ’ ’ uso uso

Questo metodo è un valido strumento di analisi,

ma non ha valore assoluto ed è opportuno

che il test venga calcolato su più esercizi per

verificare se la tendenza sta migliorando o

peggiorando.

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Lo Z Lo Z - - Score Score – – Gli Aggiornamenti I Gli Aggiornamenti I

Un aggiornamento, per le PMI non quotate, è stato presentato nel 2004 dal dott. Bottani (commercialista di Prato), dal dott.

Serao (commercialista di Napoli) e dalla dott.ssa Cipriani e pubblicato sulla rivista Amministrazione e Finanza.

Lo studio condotto è stato basato sull’analisi di un gruppo di 66 aziende, 33 dichiarate fallite nel 2002 mentre le altre 33 risultavano attive alla data di redazione della ricerca.

I bilanci analizzati sono quelli degli esercizi 1999 e 2000.

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Lo Z Lo Z - - Score Score – – Gli Aggiornamenti II Gli Aggiornamenti II

La procedura è quella utilizzata da Altman, basata sull’analisi statistica discriminante, con la quale, individuate alcune variabili si valutano le correlazioni di ciascuna con le altre e si utilizzano test di significatività ed analisi dei risultati.

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Lo Z Lo Z - - Score Score – – Le variabili utilizzate Le variabili utilizzate

Le variabili di cui si è tenuto conto sono le seguenti:

Variabile Formula Descrizione Significato

X1 (AC-PC)/(AM+AI+RF+AC+DL) valore delle attività liquide rispetto alla capitalizzazione totale perdite operative =>forte riduzione attività correnti in relazione al totale delle attività

X2 (RL+RS)/TA Capacità dell’azienda di reinvestire i propri utili Azienda giovane, meno opportunità e, quindi, maggior rischio di “morte in culla”

X3 UON/(AM+AI+RF+AC) Vera produttività aziendale, depurata da fattori di leva finanziaria o fiscale Risulta appropriato nella definizione delle probabilità di insolvenza X4 PN/TP Quanto possono ridursi le attività prima che le passività totali eccedano le

attività e si determinino le condizioni di insolvenza.

PN di 1000 € e passività di 500 € può sopportare perdite di valore di 2/3.PN di 250 € può diventare insolvente con la riduzione di un terzo del proprio attivo X5 RV/(AM+AI+RF+AC+DL) Rappresenta la capacità di generare ricavi con un determinato valore

dell’attivo patrimoniale.

Misura la capacità imprenditoriale di affrontare la competitività del mercato di riferimento

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Lo Z Lo Z - - Score Score – – I nuovi risultati I nuovi risultati

Il risultato delle analisi aggiornate dell’indice Altman porta alla riformulazione della griglia di probabilità:

Azienda ad alto rischio Cautela nella gestione Azienda sana Z<4,846 4,846<Z<8,105 Z>8,105

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Z Z - - Score : A cosa serve Score : A cosa serve

¾ Attribuire un valore alla struttura patrimoniale, finanziaria ed economica di un’azienda;

¾ Monitorare l’evoluzione dell’andamento gestionale

¾ Strumento di autovalutazione

¾ Strumento di simulazione What If

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Z Z - - Score : A chi serve Score : A chi serve

¾ Direzione aziendale per avere un indice sintetico dello stato di salute dell’azienda

¾ A chi gestisce la pianificazione aziendale ed i rapporti bancari

¾ Al Credit Manager per la valutazione delle aziende clienti ed assegnazione di un rating omogeneo ed

oggettivo

¾ A chi opera in ambito di temporary management

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Z Z - - Score : cosa non Score : cosa non è è ed i suoi limiti I ed i suoi limiti I

¾ Non è un metodo di valutazione dell’azienda.

¾ Non è un indice deterministico

Fra i suoi limiti, evidenziamo i principali:

¾ E’ un indice puramente quantitativo e, di

conseguenza, non tiene conto degli aspetti più qualitativi (tecnologia, know how etc.).

¾ Non tiene conto della congiuntura economica.

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Z Z - - Score : cosa non Score : cosa non è è ed i suoi limiti II ed i suoi limiti II

In particolare, non tiene conto dei seguenti elementi essenziali per la determinazione della continuità

aziendale e delle possibilità di ripresa di un’azienda:

¾ Moralità, valori, etica e reputazione della proprietà aziendale.

¾ Disponibilità della proprietà a sostenere finanziariamente l’azienda.

¾ Valore degli Assets immateriali (marchio etc.)

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Z Z - - Score : come si costruisce e si legge Score : come si costruisce e si legge

Il calcolo dell’indice è semplice nella costruzione operativa, si parte dai dati di bilancio, esposti secondo la struttura del codice civile.

Unica accortezza identificare e distinguere il breve termine (crediti e debiti entro 12 mesi) dal medio- lungo termine (crediti e debiti oltre 12 mesi).

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Z Z - - Score : come si costruisce e si legge Score : come si costruisce e si legge

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Z Z - - Score : come si costruisce e si legge Score : come si costruisce e si legge

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Z Z - - Score : i risultati e l Score : i risultati e l ’ ’ interpretazione interpretazione

I risultati dell’indice Altman relativo alla società XY con i dati sopra indicati sono i seguenti:

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Z Z - - Score : stabilit Score : stabilit à à ed affidabilit ed affidabilit à à

Questo indicatore è poco sensibile alle politiche di bilancio e si lascia ingannare molto meno di altri ratios comunemente utilizzati.

Facciamo alcuni esempi:

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Z Z - - Score : stabilit Score : stabilit à à ed affidabilit ed affidabilit à à

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Z Z - - Score : stabilit Score : stabilit à à ed affidabilit ed affidabilit à à

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Utilizzo Z

Utilizzo Z - - Score per simulazioni Score per simulazioni

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Z Z - - Score : simulazione Score : simulazione What What … … .. .. If If

Il modello può essere utile per effettuare simulazioni e vedere, progressivamente, come cambia la situazione aziendale adottando scelte politiche alternative.

Avendo presente i dati di bilancio dell’ultimo anno, si possono, quindi, ipotizzare alcuni interventi che possano modificare, nel futuro, il risultato finale.

La slide che segue mostra le conseguenze di

alcune scelte strategiche

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35 di Pistoia, 17/05/2011

Z Z - - Score : simulazione Score : simulazione What What … … .. .. If If

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Conclusione Conclusione

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Z Z - - Score: integrazione con i sistemi Score: integrazione con i sistemi informativi aziendali

informativi aziendali

¾ Inserimento del rating nell’anagrafica clienti

¾ Assegnazione di un fido in € per le varie fasce

¾ Inserimento dei dati storici e dell’andamento dello Z-score nel CRM aziendale, per consentire la

diffusione delle informazioni.

Quest’ultimo aspetto è molto importante, perché è l’unico modo per una reale correlazione fra funzione commerciale e funzione amministrativa.

figura

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Riferimenti

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