5 Ragioni alla base del VBE
Il primo blocco del framework da considerare è senza dubbio quello relativo alle motivazioni che spingono le imprese a voler far parte di un VBE.
Analizzando queste ragioni si può capire infatti quali siano i criteri con cui si sviluppano questi ambienti e quali siano i benefici attesi delle aziende che decidono di farne parte.
Come spiegano in un articolo del 2007 Luis M. Camarinha-Matos e Hamideh Afsarmanesh (i due autori principali del database per numero di paper presenti) il primo motivo che è stato alla base della nascita di questi ambienti è la necessità di avere delle organizzazioni virtuali realmente dinamiche in risposta alle diverse opportunità di collaborazione che possono emergere nei vari contesti di mercato, i quali mutano sempre più repentinamente.
Un VBE può infatti essere definito come un’associazione strategica a lungo termine che mira a preparare le organizzazioni che la compongono alla formazione dinamica di VO che rispondano alle opportunità emergenti del mercato e della società (Afsarmanesh e Analide 2009).
Tutto parte dunque dalla considerazione del bisogno sempre più consistente di una nuova generazione di ambienti di lavoro collaborativi, poiché l’ambiente globale, dinamico e ipercompetitivo cambia l’impatto della collaborazione sul business.
Da queste necessità di carattere generale derivano poi motivazioni più specifiche, a seconda delle quali possono anche variare le caratteristiche del network collaborativo alla base del VBE; ad esempio i così detti innovation network sono creati con lo scopo di supportare in particolare l’innovazione e nella fattispecie i processi di collaborative networked innovation (le tipologie di network collaborativi saranno approfondite in seguito durante la trattazione del blocco C1 del framework).
5.1 Benefici attesi dalle imprese
Dal punto di vista delle aziende esistono diverse categorie di motivi per entrare a far parte di un VBE.
Vi sono ragioni market-related, ovvero legate al mercato: grazie alla partecipazione in un VBE si possono infatti esplorare più facilmente nuovi mercati, incrementare il potenziale innovativo dell’impresa, conferire maggior influenza al proprio brand sul mercato.
Inoltre si rivela più semplice l’adozione di economie di scala e la capacità di superare le turbolenze del mercato.
Anche la reputazione e il prestigio dell’azienda si rafforzano grazie all’inserimento in un VBE. Oltre a quelle legate al mercato vi sono poi delle ragioni organizzative, come ad esempio la condivisione di asset fra i membri del VBE e il miglioramento che deriva dal loro supporto in processi di apprendimento e di sviluppo di competenze core.
Una possibile riepilogazione di queste motivazioni ci viene fornita da Camarinha-Matos e Afsarmanesh in un articolo del 2007, da cui è tratta la seguente figura riassuntiva (reason to join a VBE).
Camarinha-Matos, Afsarmanesh 2007
Oltre alle motivazioni sopraelencate, vi sono anche benefici attesi di altra natura per le imprese che entrano a far parte di un VBE.
Ci sono benefici finanziari ed economici (come ad esempio una percentuale dei profitti ottenuti o una condivisione di royalties) ed altri ancora quali l’incremento della flessibilità e dell’agilità.
Inoltre la cooperazione permette di dividere i costi e i rischi fra le imprese, oltre che la responsabilità sociale.
Naturalmente, per motivare le imprese a partecipare in ambienti di questo tipo, occorre definire accordi sia relativamente alla condivisione di risorse, asset, skill e conoscenza, sia riguardo al mantenimento di questi elementi condivisi.
I benefici attesi devono essere misurabili, ma questo può risultare più complicato di quanto sembri poiché la nuova realtà del VBE è in parte un terreno ancora inesplorato ed esistono pertanto diverse teorie sulla misura della performance condivisa e sui nuovi elementi che la influenzano (questo argomento sarà approfondito nella trattazione del blocco D del framework).
Vengono di seguito riportati alcuni esempi dei benefici attesi relativamente alla collaborazione, così come sono espressi da Camarinha-Matos e Abreu in uno studio condotto nel 2007.
Camarinha-Matos, Abreu 2007
5.2 Altre prospettive
Oltre all’ottica delle aziende vi sono altri punti di vista che possono essere considerati.
Il maggior livello di innovazione dovuto alla partecipazione in un VBE genera infatti differenti attese in 2 categorie di stakeholder: i clienti e i fornitori.
In generale i clienti si aspettano una maggior possibilità di customizzazione dei prodotti, grazie alla maggior flessibilità delle aziende e all’utilizzo di network in cui i clienti stessi potrebbero essere coinvolti per contribuire all’innovazione.
Queste forme di collaborazione con i clienti generano in essi nuovi benefici attesi, che variano in base alla tipologia di customer considerata.
Clienti individuali: sono i singoli compratori dei prodotti finali. Nel loro caso parlando di benefici attesi ci si riferisce ad aspettative di nuovi servizi, di miglioramento di quelli attuali e della possibilità di apprendere dalla loro esperienza di partecipazione.
Business customer: sono clienti d’affari e non gli utilizzatori finali dei prodotti. Per quanto riguarda i benefici attesi di questa categoria si tratta soprattutto di riduzione dei prezzi, diritti sui prodotti, garanzie extra.
Il principale elemento di incertezza nell’estendere la collaborazione ai clienti risiede nella difficoltà di misurare la rilevanza del loro input e di conseguenza il loro contributo effettivo.
Inoltre è arduo mantenere fedeli quei lead user di cui non si intende adottare i suggerimenti e spesso delle idee valide potrebbero essere poste in secondo piano per ragioni “perverse” (Greer e Lei 2012), come ad esempio l’evitare che il nuovo prodotto cannibalizzi le vendite delle linee già esistenti.
Dal lato fornitori, oltre ai ritorni economici per i prodotti approvvigionati e per il contributo nei processi di NPD (new product development), si generano anche altri tipi di benefici legati alla reputazione e all’acquisizione di conoscenze (vengono riportati alcuni esempi tratti dai casi di studio esposti da Smals e Smits in un articolo del 2012).
Smals, Smits 2012
