MOTIVAZIONI ED OBIETTIVI DELLA TESI
La presente tesi è il risultato dell’attività svolta durante uno stage della durata di sei mesi presso il diaprtimento di Project Management di Nuovo Pignone, azienda di punta del gruppo GE Oil&Gas, multinazionale leader nella produzione e installazione di turbomacchine per impianti dell’industria petrolifera.
Il dipartimento di Project Management si compone di tre gruppi così definiti:
• Trasportation>L, che gestisce tutti i progetti LNG (Liquefied Natural Gas), GTL (Gas To Liquids) e Pipeline (installazione gasdotti);
• NG&Processing, che gestisce i progetti NG (Natural Gas), l’installazione di impianti on/off shore, petrolchimici e raffinerie;
• Turn Key Solutions, che si occupa dell’installazione di piattaforme e impianti per la generazione di potenza.
Il candidato è stato inserito nel gruppo Transportation>L, che gestisce il maggior portafoglio ordini, sia per dimensioni che per valore, affinché seguisse e supportasse l’introduzione e la diffusione tra i project manager (PM) di un nuovo strumento operativo rappresentato da un tool informatico, denominato Sales Plan Tool, per la gestione informatizzata delle commesse e dei relativi piani di vendita.
In secondo luogo il candidato ha fornito, in affiancamento al Business Analyst, un supporto al Project Manager Leader, responsabile del gruppo, nell’analisi dei dati economico-finanziari ed operativi (vendite, fatture, margine di contribuzione) per la gestione ordinaria del business e per il supporto alle decisioni di indirizzo strategico del team tramite l’elaborazione settimanale di un Book costituito da vari documenti e dati relativi ai principali parametri di gestione.
In questo contesto, nel quale i progetti gestiti ammontavano ad un valore complessivo di circa 4 miliardi e mezzo di dollari, il ruolo del candidato è stato innanzitutto quello di seguire e supportare l’attività quotidiana del team leader, partecipando alle riunioni settimanali di aggiornamento e pianificazione operativa
ed interfacciandosi con le altre funzioni aziendali che collaborano con il project management, per reperire dati e informazioni necessarie alla gestione quotidiana, e per fornire una corretta visibilità dei parametri fondamentali usati dal team leader per la gestione strategica dei progetti, rappresentati in ultima analisi dal margine di contribuzione e dal fatturato di vendita.
Per intendersi, il business di un’azienda come GE-NuovoPignone ruota intorno alla gestione dei progetti complessi commissionati dai clienti, in questo caso grandi nomi dell’industria petrolifera come Shell, Exxon-Mobil, Conoco-Phillips e Snam Progetti, che richiedono installazioni di gruppi di potenza formati da turbine e compressori per l’estrazione ed il trasporto del gas liquido o del greggio.
Per questo il dipartimento di Project Management è il cuore dell’azienda, dove si coordinano tutte le attività necessarie al completamento ed alla consegna dei progetti ed alla corretta ed efficace gestione dei contratti, per garantire così che i target finanziari assegnati vengano raggiunti nei tempi previsti.
Ogni singolo project manager è responsabile di uno o più progetti e la sua attività è, per definizione, focalizzata sull’ottimizzazione delle risorse, materiali ed immateriali, impiegate per l’esecuzione della commessa.
Un obiettivo importante è infatti quello di minimizzare costi e tempi e massimizzare la qualità del prodotto e del servizio offerti, al fine di rispettare le condizioni contrattuali e garantire la soddisfazione del cliente, con il quale il PM intrattiene rapporti giornalieri, per ciò che riguarda gli aspetti operativi day-by-day relativi all’esecuzione dello scopo di fornitura.
L’obiettivo principale perseguito dal PM Leader, che coordina tutti i PM del gruppo, è quello di assicurare che tutti i financial targets (fatturato, margine di progetto, cash flow e fatture), come pure tutti gli obblighi contrattuali, si incontrino e siano allineati alle necessità ed alle priorità del business.
Da tale contesto si evince come il core process sia quello rappresentato dalla pianificazione delle vendite dei vari oggetti che compongono la commessa dato che il fattore critico di successo è riuscire a consegnare l’intero scopo di fornitura al cliente entro i termini previsti dal contratto.
Un progetto che prevede la costruzione di un impianto completo per la liquefazione del gas naturale non è certo una cosa facile da gestire in termini di come effettuare la vendita dei vari moduli, dei componenti, dei materiali e delle macchine da installare in cantiere (turbine e compressori).
Il PM responsabile del suddetto progetto dovrà quindi suddividere l’intero scopo di fornitura in vari item, per ognuno dei quali si genera poi un processo separato, ma coordinato, di vendita.
Per intenderci, un impianto LNG non verrà mai venduto come un unico oggetto, ma sarà ‘splittato’ nei suoi elementi costitutivi (camera filtri, condotto di ingresso, turbina, compressore, condotto di scarico gas, motori e generatori elettrici ecc.), in base anche a considerazioni di tipo make or buy.
La suddivisione della commessa nei vari oggetti che la compongono genera il cosiddetto price split, un documento di dettaglio che riporta il valore di tali oggetti (ovvero il prezzo di vendita), tipicamente in euro o in dollari.
La vendita di ogni singolo item viene gestita con una metodologia operativa abbastanza semplice.
Specificando che per ‘vendita’ si intende il passaggio di proprietà del bene dal fornitore al cliente e non l’incasso del relativo pagamento (sono due eventi temporalmente differenti e solitamente consecutivi), il ruolo del project manager è quello di stabilire, per gli item che devono essere venduti nel trimestre (quarter), la data entro la quale egli prevede che potrà avvenire il trasferimento del titolo (title transfer, TT).
Inoltre, il PM deve classificare gli item di price split in base alla probabilità che hanno di essere venduti entro le date stabilite.
Se tale probabilità è alta, ovvero non esistono criticità evidenti che potrebbero compromettere la consegna entro la data di title transfer, allora l’item viene considerato a Roll Up (al 90% verrà venduto regolarmente secondo i piani), altrimenti sarà considerato a rischio (Risk).
Se invece esiste qualche item, la cui vendita è pianificata al trimestre successivo, ma che potrebbe venire anticipata a quello in corso con una certa probabilità (bassa, medio o alta) allora tale item viene considerato come
Questa classificazione degli item in roll up, risk e opps, è utilizzata da tutti gli attori del project management in quanto metodologia base di gestione del business.
Il totale degli item a roll up rappresenta l’effettivo ammontare di vendite che si prevedono nel trimestre, in altre parole il fatturato. Nel conto vengono considerati anche gli item a rischio (soprattutto se il rischio è basso).
Per essere efficace nella sua azione il PM deve quindi interfacciarsi continuamente con le funzioni aziendali che concorrono all’esecuzione dello scopo di fornitura (Manufacturing, Sourcing, Finance, Planning&Fulfillment) per ottenere le informazioni necessarie a prevedere, con un buon livello di affidabilità, le date più probabili per poter effettuare il trasferimento della proprietà del bene al cliente ed essere comunque in grado di gestire eventuali situazioni critiche impreviste.
Il trasferimento di proprietà avviene in base a norme internazionali che regolano i commerci e gli scambi tra gli stati, i cosiddetti Incoterms, e rappresenta il momento nel quale il bene viene considerato venduto a tutti gli effetti, quando cioè la responsabilità ed il rischio legati al possesso del bene passano dal produttore al cliente e l’azienda può contabilizzare internamente l’avvenuta vendita e riconoscere i relativi ricavi.
Dalla corretta pianificazione delle date di title transfer, dall’efficace gestione di tutte le attività che concorrono al completamento della commessa e dal conseguente esito positivo delle vendite, dipende l’efficacia del processo di Revenue Recognition (riconoscimento dei ricavi), che produce come output un numero che rappresenta l’ammontare dei ricavi totali ovvero proprio il valore del fatturato dell’azienda.
I due parametri che permettono di valutare l’efficacia del processo di Revenue Recognition e che stanno alla base del sistema di gestione operativa implementato da GE sono il valore delle sales, ovvero il valore totale degli item la cui vendita è prevista nel trimestre, ed il valore del CM (Contribution Margin), che rappresenta l’effettivo guadagno che si ottiene dal progetto al netto dei principali costi variabili sostenuti per la sua realizzazione.
Il focus, in tale contesto, sarà quindi posto sull’affidabilità delle date di vendita, legata a sua volta ad una efficace comunicazione e integrazione tra le funzioni che concorrono e collaborano alla realizzazione del progetto.
Gli obiettivi strategici della gestione, che stanno alla base delle azioni del project management, sono rappresentati, in primo luogo, dalla
massimizzazione del CM, ottenibile o aumentando i ricavi totali di vendita o minimizzando i costi; dal raggiungimento di elevati livelli di customer satisfaction, ma anche, come detto, dalla buona pianificazione delle date di title transfer per il passaggio di proprietà al cliente e dalla stabilità e prevedibilità delle operazioni interne che possano in tal modo assicurare la consegna della commessa entro i termini e nelle condizioni previste dal contratto.
In un tale contesto, caratterizzato da una ampia suddivisione dei processi, era inevitabile avvertire l’esigenza di definire una base comune di riferimento tra i diversi settori aziendali alimentata dinamicamente con dati affidabili.
L’idea della creazione di uno specifico tool aziendale che servisse per dare una risposta alle esigenze operative di linearità tra il project management e le altre funzioni, e che potesse dare una spinta nel raggiungimento degli obiettivi sopra citati, è nata, agli inizi del 2006, a seguito di problemi riscontrati nel processo di gestione integrata delle vendite e rappresentati innanzitutto dalla mancanza di visibilità dei piani di vendita dei vari progetti in corso.
La complessità del processi operativi e la molteplicità di attori coinvolti, appartenenti alle funzioni Planning, Manufacturing, Sourcing e Finance (con il quale il project management intrattiene rapporti molto stretti di collaborazione), ha reso necessario lo studio di una soluzione che permettesse di creare un repository comune in cui far confluire sia tutti i price split dei progetti che altre informazioni quali le date previste di vendita e la situazione degli item (roll up, risk, opps). La fase di progettazione, sviluppo e creazione del tool, sviluppato secondo il processo 6Sigma, ha richiesto circa 3 trimestri ed il suo rilascio ufficiale (Go Live)
• max {MDC=Ricavi-Costi} • max {Customer satisfaction}
• Pianificare correttamente le date di T.T. • Operazioni stabili e prevedibili
cominciato la sua esperienza di stage. In conseguenza di ciò il candidato ha seguito la fase vera e propria di introduzione e implementazione del tool nell’attività quotidiana dei PM ed ha potuto così osservare i cambiamenti che tale strumento ha apportato a livello operativo rispetto alla situazione precedente come pure, in conseguenza di tali cambiamenti, le modifiche e le integrazioni resesi successivamente necessarie allo strumento stesso.
Il Sales Plan Tool è stato creato ad hoc per il gruppo di Project Management con l’obiettivo di fornire a tutti i PM uno strumento efficace che permettesse di gestire in maniera dinamica le diverse commesse ovvero:
• di avere sempre sotto controllo il price split della commessa (con la possibilità di modificare il valore di alcuni item e mantenerne traccia nel sistema);
• di mantenere tracciati gli item a rischio e quelli ad opportunità (risk & opps);
• di modificare lo stato degli item, per esempio da rischio a opportunità a roll up o viceversa;
• di dare visibilità ai vari PM Leader sull’intero piano di vendite del gruppo;
• di migliorare la comunicazione all’interno dei team di progetto.
• di dare una visibilità totale sulle sales a tutte le funzioni (Finance, Sourcing, Manufacturing, Planning&Fulfillment)
• di poter effettuare previsioni di vendita più accurate.
L’introduzione del tool ed il suo utilizzo nell’attività operativa quotidiana dei PM ha rappresentato un importante novità ed ha notevolmente migliorato, grazie alla razionalizzazione e all’aggiornamento costante dei dati di commessa, il reperimento delle informazioni necessarie, sia al project management che alle funzioni che con esso collaborano, ad assicurare il buon esito del processo di vendita e di conseguenza di quello di riconoscimento dei ricavi.
La reportistica che si genera dall’estrazione dal data base serve innanzitutto al PM Leader per avere visibilità del piano delle vendite su vari livelli temporali, dalla settimana al quarter, all’anno.
In base a tale visibilità egli è in grado di pianificare il business e di prendere eventuali decisioni strategiche al fine di raggiungere i target di CM definiti dai vertici aziendali.
In affiancamento al Business Analyst, co-ideatore del tool, il candidato, ha, da un lato aiutato i PM del gruppo a comprendere le regole di funzionamento per il caricamento dei dati di progetto nel sistema e per la successiva estrazione dei report, dall’altro ha assistito il PM Leader nella sua attività di coordinamento e controllo fornendogli i report di visibilità dei piani di sales e redigendo il Book settimanale, nel quale confluiscono anche i report estratti dal Sales Plan Tool.
Il candidato ha inoltre contribuito a mettere in atto una serie di modifiche strutturali, per l’affinamento del tool, come la creazione di nuovi campi o la modifica di altri, interfacciandosi con gli esperti del settore IT dell’azienda, al fine di soddisfare richieste sollevate direttamente dagli utenti o dai PM, i quali durante l’uso segnalavano particolari difficoltà o richiedevano funzionalità aggiuntive che soddisfacessero esigenze specifiche.
Il Sales Plan Tool, dopo un periodo iniziale di rodaggio, è diventato oggi lo strumento cardine di riferimento per la gestione dei price split dei progetti, e viene utilizzato dalla totalità dei PM come pure da altri utenti appartenenti alle funzioni.
Inizialmente si era previsto che il tool fosse destinato esclusivamente al project management ed utilizzato come strumento interno al gruppo per la semplificazione del loro lavoro quotidiano e per il miglioramento della comunicazione con il team leader.
Con il tempo ci si è invece accorti che le sue potenzialità andavano ben oltre la semplice possibilità per i PM di avere uno strumento standardizzato e condiviso, semplice ed efficace, per la pianificazione e l’aggiornamento dei piani di vendita.
Le informazioni inserite dai PM nel data base si sono rivelate di grande importanza per una molteplicità di utenti appartenenti alle funzioni aziendali che collaborano con il gruppo di project management (ricordiamo Finance, Planning, Manufacturing) ed il tool è diventato così un punto di riferimento per tutti, non solo a livello operativo ma anche a livello strategico per i vertici aziendali.
L’importanza da esso assunta è dimostrata dal fatto che è stato implementato non solo nello stabilimento di Firenze, in cui è stato ideato, ma anche negli altri siti produttivi italiani di GE Oil&Gas, Massa, Bari e Vibo Valentia, e addirittura nello stabilimento americano di Oshkosh ed in quello francese de Le Creusot.
In considerazione di quanto sopra riportato, la tesi è stata quindi strutturata in modo tale da descrivere e far comprendere innanzitutto il processo di Revenue Recognition di un’azienda delle dimensioni di GE Oil&Gas, citata nelle più importanti riviste internazionali come scuola di management nella quale vengono implementati i più moderni sistemi di gestione (vedi Fortune che per due anni consecutivi ha eletto GE come Most Admired Company).
Allo stesso tempo si è cercato di spiegare il ruolo assunto dal Sales Plan Tool nel suddetto processo, valutandone la portata innnovativa e mettendone in evidenza pregi, limiti e potenzialità per sviluppi e miglioramenti futuri.
I capitoli successivi sono stati organizzati secondo una logica precisa: inizialmente si è voluto dare una visione d’insieme dell’azienda e del suo posizionamento sul mercato per far comprendere il contesto in cui si il candidato si è trovato, in secondo luogo si è descritto in dettaglio il ruolo del Project Management per capire quale sia la sua importanza, sia da un punto di vista operativo che strategico, in un’azienda che lavora su commessa e quali siano le responsabilità e le attività che un PM debba svolgere per portare a completamento progetti complessi e innovativi, alcune volte mai realizzati prima, come quelli gestiti dal gruppo Transportation>L.
Nel terzo capitolo si è entrati nel dettaglio del processo integrato di gestione delle vendite, descrivendone il funzionamento, le variabili critiche, gli elementi e le metodologie operative su cui si basa. Si è cercato di spiegarne l’importanza in relazione agli obiettivi strategici di gestione, ed inoltre si sono evidenziati i problemi riscontrati durante i sei mesi di stage.
Si è quindi descritto il ruolo che il nuovo tool informatico ricopre oggi nel suddetto processo, e si è effettuata un’analisi critica degli effetti che tale strumento ha prodotto all’interno del gruppo sia a livello operativo che organizzativo.
Il capitolo 4 riporta, a partire dalle motivazioni che hanno portato alla sua creazione, la descrizione del funzionamento del Sales Plan Tool e dei report che è
possibile estrarre dal data base e che rappresentano la principale fonte di visibilità dei piani di vendita.
Il capitolo 5 invece descrive uno strumento importante utilizzato dai manager del gruppo per la gestione operativa dei progetti, il cosiddetto Executive Management Book, un fascicolo contenente diversi tipi di report, tra cui proprio quelli estratti dal Sales Plan Tool, che danno visibilità dei principali parametri necessari a tenere sotto controllo ed in linea con i target il processo di gestione delle vendite.
Il candidato, dopo un’iniziale supporto da parte del Business Analyst, ha poi avuto la totale responsabilità della compilazione di tale Book e della sua distribuzione settimanale ai team leader del gruppo.
Infine, nel capitolo 6, si riportano le conclusioni sull’attività svolta dal candidato nei sei mesi di permanenza all’interno del gruppo Transportation>L ed i risultati di un’analisi critica su quali siano i punti di forza e di debolezza, le potenzialità ed i limiti di uno strumento come il Sales Plan Tool.
