Politecnico di Torino
Corso di Laurea Magistrale in Ingegneria Gestionale LM-31 A.A. 2021/2022
Sessione di Laurea Marzo/Aprile 2022
Indagine empirica: gli impatti del Covid-19 sugli operatori logistici in
Piemonte
Relatori: Candidato: Erica Zuccarelli 267663
Prof.re Giulio Mangano
Prof.ssa Anna Corinna Cagliano
Co-autrice: Benedetta La Rosa
Abstract
Nel dicembre del 2019 si scopre in Cina il primo caso sospetto di Covid-19, malattia che comporterà la più grande crisi sanitaria, economica e sociale degli ultimi 100 anni.
Numerosi settori hanno subito le conseguenze delle chiusure di massa, tra questi anche il settore della logistica, penalizzato negli spostamenti e nei trasporti.
Lo scopo di questa ricerca è di identificare quali siano stati i cambiamenti e gli impatti che hanno subito gli operatori logistici in Piemonte in seguito alla pandemia, in termini di volumi di business e organizzazione operativa.
Per raggiungere l’intento è stato predisposto un questionario contenente 22 domande suddivise in due sezioni, volte ad indagare e ad analizzare le performance dei 3PL durante il periodo pandemico. Lo scopo della prima sezione è quello di capire come sono posizionate le imprese sul mercato di riferimento, mentre la seconda sezione si focalizza sui cambiamenti che hanno subito le imprese in questi ultimi due anni. Tutte le domande sono state strutturate con risposte a scelta multipla, inoltre, le domande che miravano ad evidenziare un aumento o una diminuzione di un servizio sono state valutate attraverso la scala Likert.
Contemporaneamente è stato selezionato il campione di imprese, che sono state individuate con l’ausilio del database AIDA, utilizzando come variabili per la ricerca i codici ATECO 2007, la regione Piemonte e il bilancio dell’azienda disponibile per gli anni 2019 e 2020. Il tasso di risposta al questionario è stato elevato raggiungendo 94 risposte su un campione di 420 imprese.
In seguito ad una prima analisi del campione di carattere demografico, sono stati analizzati i dati caratterizzanti la performance delle aziende, effettuando incroci tra gli indicatori al fine di individuare l’andamento e il comportamento delle imprese in una situazione nuova ed emergenziale, si è inoltre cercato di capire se queste variazioni fossero in qualche modo collegate al servizio offerto e alla dimensione aziendale.
Sommario
Premessa e scopo del lavoro ... 1
1. Il settore della logistica e i 3PL ... 3
1.1 Definizione del settore ... 3
1.2 Il 3PL nel mondo di oggi ... 5
1.3 La selezione del 3PL ... 7
1.4 Il settore logistico prima del Covid-19 ... 9
1.5 I 3PL durante il Covid-19 ... 12
1.6 Supply-Chain post Covid-19: alcuni scenari possibili ... 15
1.7 Research GAP ... 17
2. La metodologia ... 18
2.1 Teoria del questionario ... 18
2.2 Metodologia di ricerca ... 20
2.3 Il Questionario ... 21
3. Analisi del campione di studio ... 26
3.1 Nozioni di statistica applicate all’analisi dei dati ... 26
3.2 Il test di Kruskall-Wallis ... 27
3.3 Il test di Kruskall-Wallis applicato al campione ... 44
4. Conclusioni ... 49
4.1 Benefici del lavoro di tesi ... 49
4.2 Limiti dello studio ... 49
4.3 Sviluppi futuri ... 50
Bibliografia ... 51
Sitografia ... 54
Indice figure ... 56
Indice tabelle ... 57
Indice grafici ... 58
Appendice ... 60
Appendice 1: Questionario somministrato alle aziende ... 60
Appendice 2: Test di Kruskall-Wallis ... 66
Premessa e scopo del lavoro
Nel periodo compreso tra ottobre e novembre 2019, si scopre nella provincia cinese di Hubei, precisamente nella città di Whuan il primo caso di infezione del virus di SARS-CoV-2, virus che comporterà in pochi mesi una delle pandemie globali più letali della storia.
L’11 marzo 2020, l’OMS (Organizzazione Mondiale della Sanità), dopo aver valutato i livelli di gravità e la diffusione globale dell’infezione, ha dichiarato che l’epidemia di COVID-19 poteva essere considerata una pandemia. In seguito all’emergenza sanitaria e al tasso di mortalità in continuo aumento, la domanda di apparecchiature critiche, come i dispositivi di protezione (DPI) e ventilatori è aumentata drasticamente.
Inoltre, è stato registrato un violento incremento della domanda nel settore alimentare a causa del terrore dilagante che affliggeva le famiglie italiane, costrette a fare scorta di cibo e beni di prima necessità per la paura di rimanere isolate a causa dell’aumento dei casi.
La pandemia, dunque, ha cambiato radicalmente l’organizzazione dei settori del mercato globale, tra questi anche il settore logistico ha subito un importante cambio di rotta, dovuto principalmente alla chiusura delle frontiere e l’imposizione delle restrizioni commerciali introdotte a seguito della pandemia.
Tutti questi elementi hanno contribuito all’impennata della domanda nello shopping online, che ha portato ad uno sviluppo dell’e-commerce negli ultimi due anni in diversi settori.
Il lavoro di tesi si pone l’obiettivo di capire in che modo la pandemia abbia avuto un impatto sulle performance degli operatori di logistica esterna (Third Party Logistics - 3PL) nella regione Piemonte e quali siano stati i cambiamenti apportati da parte delle imprese per rispondere nel modo più rapido possibile a questi cambiamenti.
Il primo capitolo offre un’ampia visione sulla posizione degli operatori di logistica esterna sia in ambito accademico che in ambito professionale. All’interno dello stesso sono state analizzate le soluzioni adottate durante gli ultimi due anni di pandemia e ipotizzate le strategie adottate dalle imprese per rispondere alle nuove abitudini dei consumatori e degli attori all’interno della catena logistica.
Il secondo capitolo si focalizza sulla metodologia utilizzata per la redazione del questionario somministrato al campione rappresentativo della popolazione di aziende. Sono illustrati gli obiettivi e le ipotesi puntuali sottostanti ogni domanda del sondaggio, nonché le modalità di selezione del campione di imprese e la costruzione del piano di campionamento.
Nel terzo capitolo sono analizzate le teorie statistiche necessarie ad affrontare l’analisi dei dati collezionati nella fase di somministrazione del sondaggio, per poi approfondire le evidenze raccolte e individuare eventuali correlazioni tra le variabili.
A tal fine nelle conclusioni sono analizzati i cambiamenti, gli investimenti e le tecnologie implementate per rispondere, attraverso la flessibilità e l’adattabilità, alle nuove richieste del mercato, in un periodo storico particolarmente difficile a livello globale.
Si ritiene che lo studio possieda particolare rilevanza, in quanto offre una visione attuale su un argomento nuovo, con una profondità storica capillare, cercando di carpire i cambiamenti affrontati dalle imprese durante il presente periodo pandemico.
1. Il settore della logistica e i 3PL
Nel presente capitolo si vuole analizzare il settore della logistica e degli operatori logistici, approfondendo sia in ambito accademico che in ambito professionale in che modo la pandemia abbia avuto un impatto in tale ambito. In aggiunta, sono analizzati e comparati gli scenari osservati nel periodo pre-pandemico e post pandemico.
1.1 Definizione del settore
Il termine logistica si presta a numerose e variegate accezioni. Numerose organizzazioni si sono poste di chiarirne i confini. Tra le svariate possibili definizioni quella attribuita all’U.S Council of Logistics Management recita quanto segue: “Business logistic is the term describing the integration of two or more activities for the purpose of planning, implementing and controlling the efficient flows of raw material, in-process inventory and finished goods from the point of origin to point of consumption. These activities may include, but are not limited to customer service, demand forecasting, distribution communications, inventory control material handling, order processing, parts and service supports, plant and warehouse site collection, procurement, packaging, return goods, handling, salvage and scrap disposal, traffic and transportation and warehousing and storage” [1].
Inoltre, l’esternalizzazione delle attività logistiche consente alle imprese di ridurre i rischi finanziari in cui potrebbero incorrere se dovessero investire capitale in centri di distribuzione e reti informatiche. Gli svantaggi invece riguardano la difficoltà nella selezione di un buon fornitore, la stesura di un contratto esaustivo e la garanzia che avvenga la condivisione delle informazioni e del rischio [2].
All’interno del macrosettore della logistica è possibile definire il 3PL come un fornitore esterno che opera, controlla e fornisce attività logistiche per conto del cliente ([3]; [4]).
Gli operatori logistici sono classificati in base alle attività che svolgono nell’impresa [5]. Per la classificazione si usa il termine inglese Party Logistics o PL (ossia parte logistica) affiancato da un numero per designare i servizi offerti (Figura 1.1). Una rilevante classificazione degli operatori logistici distingue le imprese del settore in 5 livelli. Tale classificazione è riportata da [2] insieme a molti altri autori.
Il primo livello, o anche detto First Party Logistics, prevede l’esternalizzazione delle attività di trasporto. A questo livello le aziende che esternalizzano il servizio continuano ad avere il controllo del magazzino [5].
Nel secondo livello, o anche detto Second Party Logistics, oltre all’attività di trasporto l’operatore logistico svolge anche l’attività di stoccaggio. Tuttavia, la gestione continua ad essere combinata con quella dell’azienda committente, che si occupa di organizzare la flotta e i flussi dei materiali [5].
Al Terzo livello, o Third Party Logistics, oltre alle attività di trasporto e di stoccaggio, gli operatori logistici, si occupano della gestione e organizzazione dei due cicli [5].
Al quarto livello, o Fourth Party Logistics, essi assumono il ruolo di consulenti e auditor dei 3PL, con il proposito di ottimizzare e migliorare l’attività. È necessario specificare che gli operatori si limitano a fornire un servizio di consulenza, ma non dispongono di una infrastruttura logistica [5].
Infine, al quinto e ultimo livello, o Fifth Party Logistics, sono completamente integrati i servizi offerti dai 3PL e 4PL [5].
Figura 1. 1: Piramide classificazione PL [7]
Il terzo livello, ossia quello identificativo dei 3PL, può essere a sua volta classificato attraverso quattro distinte macro-categorie. Gli operatori appartenenti alla prima categoria sono definiti come “Standard 3PL providers”, in quanto svolgono attività di prelievo e imballaggio dei materiali, immagazzinamento e distribuzione [2].
Nella seconda categoria sono denominati come “Service developers”, in quanto offrono ai loro clienti servizi avanzati come il tracking e il tracing, cross-docking, tipologie di imballaggio specifiche e servizi di sicurezza personalizzati. Questa tipologia di 3PL presenta un solido sistema IT e un’attenzione particolare alle economie di scala e di scopo [2].
Decreasing capital intansity Increasing planning and steering
1PL
Manufacturer Manufacturer or Trader
Managing own Logistics 2PL
Storage & Transport Transport & Warehouse
Management 3PL
Contract Logistics
Management of Complex Supply Chain
4PL SCM Solution
Management of Complex Supply Chain
5PL Solution Optimization
Obtain Higher Degree of Resource Utilization
La terza categoria è quella dei cosiddetti “Customer adapters”, i quali assumono il controllo completo delle attività logistiche dell’azienda, migliorandone le performance, ma senza implementare un nuovo servizio [2].
Infine, nella quarta categoria vi sono i “Customer developers”, i quali si integrano con il cliente implementando un nuovo servizio [2].
I principali servizi offerti possono essere raggruppati in sei categorie distinte: trasporto, logistica outbound, gestione del magazzino, gestione delle scorte, packaging e reverse logistics ed ognuna di esse si sviluppa a sua volta in sottocategorie[6].
1.2 Il 3PL nel mondo di oggi
La collaborazione con partner esterni è un elemento essenziale per la competitività di un’azienda. Per tale motivo è nato il concetto di gestione della catena produttiva, al fine di gestire gli scambi fisici e informativi ottenendo una riduzione dei costi lungo la catena di approvvigionamento e simultaneamente aumentando il valore percepito dei beni [2].
Il 3PL è stato ampiamente promosso dal fenomeno dell'outsourcing, su cui le aziende fanno sempre più affidamento. La crescita dell'outsourcing logistico è attribuita principalmente ai benefici che porta in termini di riduzione dei costi, miglioramento delle prestazioni e concentrazione sul proprio core business [6].
Come dichiarato da AGI, Agenzia Giornalistica Italia, in un articolo di giugno 2021, il settore logistico rappresenta il 9% del PIL dell’Italia [8].
Come mostrato in Figura 1.2, il settore logistico europeo e mondiale rivela un andamento positivo del fatturato in Italia (Osservatorio Contract Logistics, Politecnico di Milano), questa crescita ha avuto un decremento nel 2020, per poi tornare a crescere nel 2021 [9].
Il valore complessivo del fatturato del settore della Logistica nel 2021 risulta pari a 86 miliardi di euro con un +3,5% rispetto al 2020 e vicino al valore registrato nel 2019 prima della pandemia del valore di 87 miliardi di euro. L’e-commerce ha avuto un ruolo fondamentale in questa ripresa, in quanto è passato da essere un segmento trasversale nel valore della logistica, a valere il 20% del fatturato per il 60% dei fornitori [9].
Una ricerca dell’Osservatorio Contract Logistics “Gino Marchet” della School of Management del Politecnico di Milano riporta che oltre ai ricavi sono aumentati anche i costi sostenuti in questo settore, principalmente quelli legati ai fattori produttivi, come l’energia (+24%), il carburante (+13%) e i canoni di locazione (+2%), un ulteriore cambio di rotta in questo settore è la redazione di un nuovo contratto nazionale del lavoro Logistica, Trasporto merci e
Spedizione il quale stabilisce aumenti salariali per i prossimi tre anni della retribuzione attuale al netto degli scatti di anzianità (+5%) e dell’assistenza sanitaria [9].
I 3PL stanno aumentando sempre più la varietà di operazioni logistiche di loro competenza, convertendo la loro essenza da semplici trasportatori di merci a entità strategiche a valore aggiunto [10]. Con la crescente consapevolezza dei risultati strategici della logistica [11] e il riconoscimento dei benefici ottenuti sfruttando i servizi dei 3PL [12], i ricercatori e i professionisti della logistica reputano il miglioramento delle prestazioni dei 3PL ad alta priorità [13].
Figura 1. 2: La crescita del settore della logistica dal 2009 al 2021 [9]
1.3 La selezione del 3PL
La selezione del 3PL è un problema multicriterio, implica quindi un processo complesso in cui bisogna tenere in considerazione criteri multipli, tangibili e intangibili [6].
In uno studio condotto da Spencer et al. [14] su 154 aziende elencate nel registro pubblico americano dei magazzini sono stati identificati 23 criteri specifici utilizzati dalle aziende per scegliere il loro 3PL nel contesto JIT (Just – in – time). Tali criteri sono stati elencati nel seguente ordine di importanza: prestazioni puntuali, performance, qualità del servizio, buona comunicazione, affidabilità, velocità del servizio, flessibilità, supporto al cliente, facilità di lavoro, qualità della gestione, notifica tempestiva delle interruzioni, tempo del ciclo dell'ordine, personalizzazione del servizio, reputazione, prezzo, ubicazione, varietà dei servizi disponibili, riduzione dei costi, competenze speciali, competenza tecnica, maggiore concorrenza e capacità globali.
Parallelamente, l'indagine condotta da Morash et al. [15] su 65 aziende statunitensi dell'industria del mobile ha evidenziato la stretta dipendenza tra la performance logistica e altri due fattori: la "capacità di domanda", in particolare i servizi ai clienti di prevendita e postvendita, velocità di consegna, affidabilità della consegna, reattività al mercato di destinazione e "capacità di fornitura", che comprende una copertura di distribuzione diffusa e selettiva, oltre che una distribuzione a basso costo totale.
Tuttavia, nello studio esplorativo di 84 utenti di 3PL in Australia condotto da Dapiran et al. [16]
e Millen et al. [17], è il costo che risulta il criterio di selezione più importante. A seguire, rivestono un ruolo di seconda importanza: creatività nel problem solving, capacità del sistema informativo e tecnologico, reputazione generale, reputazione per problem solving continuo, compatibilità delle culture, dimensioni e proprietà dei beni. Infine, viene identificato come criterio di terza importanza la portata internazionale.
In uno studio condotto tra 134 aziende di Hong Kong [18] è stato mostrato che la valutazione delle performance nella logistica dei trasporti riguarda principalmente il costo e l'asset. Il primo è legato a cinque diverse operazioni: trasporto, immagazzinamento, costi associati alle strutture e alla forza lavoro utilizzata per fornire i servizi, elaborazione degli ordini e amministrazione logistica. Mentre il secondo è stato sviluppato secondo le 3 misure suggerite dal modello SCOR:
tempo di ciclo cassa-incasso, utilizzo delle strutture e della forza lavoro nella fornitura dei servizi e varietà di asset disponibili.
Nella ricerca condotta da A. Aguezzoul [6] attraverso l’estrapolazione dei dati da 343 diversi studi, sono state individuate 11 macrocategorie e selezionate le variabili discriminanti da tenere
in considerazione nella scelta dell’esternalizzazione dei servizi di logistici. Tali variabili sono riportate di seguito nella Tabella 1.1 [6], suddivisa in due colonne: nella prima è presente la macrocategoria, mentre nella seconda vi è una descrizione dettagliata della stessa.
Categoria Descrizione
Costo Sono inclusi: prezzo, riduzione dei costi,
distribuzione a basso costo, costo previsto del leasing, costi relativi alle operations, magazzino e risparmio ottenuto.
Relazione tra le parti Condivisione rischi e benefici e cooperazione tra l’utente e il 3PL. Inoltre, consente di controllare atteggiamenti opportunistici da parte del provider logistico.
Servizi Servizi specializzati, varietà di servizi, servizi per i clienti con canali di prevendita e post-vendita e servizi a valore aggiunto.
Qualità Utilizzo di standard ISO e SQAS per i problemi ambientali, gestione del rischio.
Attrezzature e sistemi informativi Attrezzatura fisica, sistemi informativi in dotazione ai 3PL per facilitare la comunicazione e l’esecuzione delle operazioni logistiche per i propri clienti.
Sistemi EDI, sistemi di tracking e tracing, capacità tecnologiche, accessibilità alle informazioni, livello di informatizzazione, capacità tecniche e ingegneristiche, sicurezza informatica.
Flessibilità Abilità di adattamento e cambiamento in base alle richieste dei clienti e alle diverse circostanze, abilità di crescita del business del cliente, velocità di risposta ai diversi target di mercato, capacità di soddisfacimento dei requisiti futuri, capacità di gestione di requisiti aziendali specifici.
Distribuzione Tempistiche di distribuzione, prestazioni di spedizione e consegna puntuali, velocità di consegna.
Professionalità Conoscenza dei servizi offerti, puntualità e grado di attenzione rispetto alle esigenze del cliente, esperienza e competenza.
Posizione finanziaria Continuità del servizio con il cliente, continuo aggiornamento delle attrezzature e dei servizi utilizzati nelle operazioni logistiche.
Posizione In riferimento al raggio di copertura della
distribuzione, specializzazione e copertura geografica, copertura del mercato e copertura internazionale e spedizioni a distanza.
Reputazione Soddisfazione dei clienti nei confronti dei 3PL.
Indicatore estremamente importante nella scelta del 3PL da parte del cliente.
Tabella 1. 1: Macro Categorie di variabili utilizzate per la scelta del 3PL [6]
1.4 Il settore logistico prima del Covid-19
Come citato in un Articolo del Sole 24 Ore: “Nel nostro Paese la logistica […] è sempre stata figlia di un dio minore: ritenuta settore accessorio se non marginale per decenni dalla politica e dalla manifattura nazionale, anche se rappresenta il 9% del Pil. L’Italia è solo al 19° posto nel Logistics Performance Index della Banca Mondiale [...]. Eppure, la logistica italiana ha numeri di tutto rispetto: circa 90 mila imprese e più di 1 milione di lavoratori, di cui 347 mila nell’autotrasporto. Il punto debole è rappresentato dalle dimensioni: il 90% delle imprese ha meno di 10 addetti. Si tratta di realtà spesso sottocapitalizzate, che non hanno la forza né la possibilità di investire nella trasformazione digitale e nella formazione” [19].
Negli ultimi anni è sempre più concreto lo sforzo di integrare i sistemi fisici con i sistemi digitali, attraverso lo sviluppo dell’industria 4.0. In un articolo del 2018, redatto in collaborazione con Accenture [20] sulla rivista “Logistica e Management”, emerge la capacità di questo fenomeno di portare ad una rapida evoluzione delle imprese di qualsiasi dimensione nella definizione dei fattori competitivi, rendendo la logistica sempre più importante nella classificazione dei modelli di business.
Si possono individuare diversi fattori che hanno contribuito alla crescita reputazionale del settore della logistica. Primo tra tutti è sicuramente l’aspettativa di crescita della popolazione.
Infatti, le stime effettuate su questo indicatore prevedono il raggiungimento di 9 miliardi di persone entro il 2050. Per tale motivo questo fenomeno si sta dimostrando sempre più determinante nelle scelte strategiche di lungo periodo. Inoltre, bisogna considerare che la crescita della popolazione è affiancata da una crescente urbanizzazione, conseguentemente la logistica dovrà essere in grado, in un futuro non troppo lontano, di operare anche nelle zone remote dei paesi emergenti, che per il momento sono caratterizzate dalla presenza di infrastrutture non ottimali [20].
Un secondo fattore determinante è ravvisabile nel ribilanciamento delle forze a favore della domanda, dato dall’empowerment del cliente. Infatti, i consumatori risultano essere sempre più esigenti e richiedono di essere informati costantemente, soprattutto in riferimento ai tempi, luoghi e costi di consegna [20].
Un ultimo fattore che va menzionato è l’instabilità. Difatti, la flessibilità e l’adattabilità stanno acquistando maggior rilevanza nel mercato per rispondere in maniera sempre più rapida alle richieste del consumatore. Ciò comporta la nascita di nuove opportunità e al contempo una maggiore difficoltà di previsione di tutti gli scenari possibili [20].
La logistica, negli ultimi anni, ha contribuito sempre in maggior misura anche allo sviluppo dell’e-commerce, in cui i fattori chiave da considerare sono la ricerca accentuata di standard di qualità elevata, i servizi di consegna e la customer satisfaction, sia per la ricerca sia per la fidelizzazione dei clienti [20].
Le evoluzioni tecnologiche, oltre alle tendenze di mercato, sono state fondamentali per modificare la percezione della logistica, che dall’essere semplicemente considerata un centro di costo è divenuta anche un fattore imprescindibile per la crescita aziendale, finendo per configurarsi come un elemento di differenziazione della supply-chain [20].
Lo studio mostra, inoltre, come entro il 2025 alcune aree tecnologiche avranno un grande impatto sull’intera supply-chain. La prima tecnologia analizzata sono le Piattaforme Uber-like.
Tali elementi vengono sfruttati per far fronte ai crescenti costi della logistica. Le aziende cercano di dare visibilità in tempo reale alla competitività dei loro prezzi. Ciò è reso possibile assicurando l’assoluta trasparenza del mercato tramite una tecnologia emergente che collega domanda e offerta. Le piattaforme Uber-like nascono inizialmente per evitare i viaggi a vuoto.
Attraverso uno studio condotto da Chronotruck, principale start-up di questo ambito, è emerso che un camion su quattro in Europa viaggia in assenza di merci [20].
L’idea dietro queste piattaforme è molto semplice: se un’azienda vuole inviare un prodotto deve trovare un driver che abbia programmato un viaggio in quella stessa rotta. Questi modelli di business, detti anche modelli di sharing economy, stanno diventando sempre più importanti, in quanto il valore si sposta dagli asset dell’azienda a quello delle piattaforme. È importante sottolineare anche la capacità di tali piattaforme di garantire flessibilità, scalabilità, trasparenza, velocità di process, riduzione ingente di costi fissi ed offerta di un elevato livello di digitalizzazione del servizio, che consente di geolocalizzare, monitorare e tracciare i camion per i quali i driver hanno attivato l’opzione di condivisione. Un secondo oggetto di studio è la Tecnologia IoT, Tracciabilità e Cloud. Tale tecnologia permette di far fronte all’esigenza di protezione dei carichi e dei beni che sta diventando un argomento cardine della logistica. Infatti, nel settore del trasporto dei beni è sempre più richiesta una maggiore trasparenza e una maggiore attenzione nei confronti della consegna puntuale. L’implementazione delle transazioni digitalizzate mediante l’uso di tecnologie IoT, certificate dall’impiego della Blockchain, consentono di ottenere una migliore visibilità e accesso al flusso di informazioni con una maggior affidabilità, sicurezza e velocità, riducendo i rischi connessi alla mancata trasmissione dei dati di trasporto. Per raccogliere le informazioni riguardanti le condizioni atmosferiche a cui è stata sottoposta la merce durante il trasporto e le informazioni relative agli urti, alle manomissioni e ai movimenti che ha subito il carico sono utilizzati dei sensori. Prima della diffusione della Blockchain questi dati potevano essere facilmente modificati, mentre la presenza di questa nuova tecnologia non rende agevole la manomissione di questi dati. Anche il Cloud sta diventando di particolare importanza, in quanto si occupa di raccogliere e organizzare grandi quantità di dati, al fine di monitorare e automatizzare la Blockchain. Questo permetterà a tutti gli attori della catena logistica di comunicare nel Cloud consentendo perfetta trasparenza dalla fase di ordine fino alla fase di consegna [20].
Un’altra tecnologia impiegata è l'Artificial Intelligence, che si estende dai robot ai processi cognitivi. Infatti, l’e-commerce sta lentamente conducendo il settore verso l’attuazione di strategie pull guidate dai consumatori. Ciò ha condotto le imprese ad una maggiore ricerca di automazione. È stato integrato l’utilizzo dei robot per i processi altamente standardizzati e progressivamente seguirà l’integrazione e la pianificazione dei trasporti nei processi di fatturazione dei clienti. In aggiunta, si sta valutando di inserire agenti virtuali, dotati di intelligenza cognitiva da utilizzare nei sistemi di assistenza al cliente [20].
L’intelligenza artificiale sarà in grado di capire e analizzare i sistemi al fine di migliorarli concretamente. Questa implementazione potrebbe garantire una riduzione del costo del lavoro
Infine, una delle tecnologie oggetto di studio è il Machine Learning: l'utilizzo dei Big Data ad oggi non si limita solo alla raccolta di informazioni, ma mira anche a facilitare il processo decisionale in tempo reale e a prevenire possibili incidenti che potrebbero rallentare il processo operativo. Ciò comporta grandi benefici, soprattutto nella gestione dell’ultimo miglio, attraverso un adattamento real time delle route, in base ai fattori geografici e alle richieste del cliente finale. Tale tecnologia si sta inoltre sviluppando anche nel sistema di spedizione, non più basato solo sugli ordini ricevuti, ma anche sulla previsione della domanda. Tutti questi elementi conducono alla necessità di una collaborazione sempre più emergente e ritenuta altrettanto importante da tutti gli attori della catena [20].
1.5 I 3PL durante il Covid-19
La diffusione del Coronavirus inizia tra Codogno e Lodi, dunque, nel polo centrale della logistica milanese. La zona che comprende le province lombarde di Milano, Monza e Brianza, Lodi, Pavia, Como, Varese, Bergamo e si estende fino a Novara e a Sud-Est con Piacenza, nota anche come Rlm (Regione Logistica Milanese) è il polo della logistica italiana che conta oltre 1.500 imprese di servizi logistici e oltre 15.000 società di autotrasporto, che realizzano circa 20 miliardi di euro l’anno, circa il 24% del mercato italiano. Questo polo ha un ruolo direzionale su gran parte dei flussi logistici nazionali, dunque, molte grandi aziende lo hanno scelto come zona per la distribuzione delle merci su gran parte dell’Italia, senza contare la presenza della stazione merci aeroportuali come la cargo city di Malpensa che movimenta circa il 53% del traffico aereo italiano [21].
Secondo diversi studi e autori del settore la logistica è considerata la linfa vitale dell’economia, in quanto riveste un ruolo fondamentale per la sopravvivenza di tutti gli altri settori, suggellando così un rapporto di dipendenza con essi.
Per tale motivo, nei primi giorni della pandemia, quando le imprese non essenziali sono state obbligate a sospendere le loro attività, il settore dei trasporti e della logistica è rimasto tra i pochi a contribuire alla sopravvivenza dell’economia mondiale e designato come “un'industria di infrastrutture critiche” [56].
La situazione pandemica ha causato fenomeni di assenteismo tra i dipendenti delle varie aziende a causa della paura del contagio, con il rischio di un rallentamento dell’intera catena distributiva [22].
Per far fronte a questa situazione all’interno dei magazzini sono state adottate misure di sicurezza, come la separazione tra le zone di ricevimento e spedizione merci, ossia le zone che hanno un maggior contatto con l’esterno e le altre parti, cercando anche di suddividere il lavoro su più turni, in modo tale che le persone fossero meno a contatto le une con le altre. Sono stati inoltre vietati gli spostamenti tra magazzino e altri reparti ed è stato obbligatorio fin da subito rispettare il metro di distanza. Infine, è stato limitato l’ingresso degli autisti ad una persona alla volta [21].
La pandemia ha reso evidente quanto una logistica efficiente sia fondamentale per garantire l’approvvigionamento di beni essenziali, alimentari e sanitari.
All’inizio della pandemia Uniontrasporti [21] aveva prospettato tre scenari in base alla situazione lombarda:
1) “Scenario base”, in cui si evidenziava la crescita del valore della produzione del sistema logistico in Lombardia in assenza della situazione pandemica;
2) “Scenario a basso impatto”, in cui si ipotizzava che la situazione pandemica sarebbe cessata dopo 2 mesi e con essa anche la restrizione sociali sarebbero venute meno, con un ritorno alla normalità nel secondo semestre del 2020;
3) “Scenario ad alto impatto”, in cui si ipotizzava di protrarre le misure di contenimento per 6 mesi, tornando alla normalità nel primo semestre del 2021.
Questi scenari suggeriscono una contrazione del valore della produzione logistica e dei trasporti al 15% nello scenario “base”, con una perdita di ricchezza di 4,4 miliardi di euro, fino ad arrivare al 35% nello scenario ad “alto impatto” con una perdita di ricchezza di 9,6 miliardi di euro, comportando inevitabilmente una crescita della disoccupazione in questo settore [21].
Al contrario, in base a quanto riportato nello studio pubblicato da Muhammad Hasan Ashraf and Mehmet G. Yalcin, Jiayuan Zhang, Koray Ozpolat nel 2021 [22], si è resa necessaria l’introduzione di piani customizzati, come UPS premier e Special Operations di FedEx per far fronte ad un incremento dei volumi trasportati durante la diffusione del Coronavirus 2019 (COVID-19) ([23]; [24]). Effettuare tali cambiamenti strategici o tattici nel business si è rivelato essenziale per la competitività a breve termine e per la sopravvivenza a lungo termine [25].
In questo scenario di cambiamenti trova posto quello che viene definito in gergo tecnico
“paradosso”. Il paradosso è definito come una contraddizione incorporata in un'affermazione [26], emozioni umane [27] o pratiche organizzative [28].
Attraverso gli studi condotti sui paradossi, le tensioni appaiono sotto un punto di vista alternativo, esplorando il modo in cui le organizzazioni si occupano simultaneamente di
Tuttavia, questi cambiamenti spesso non sono stati definiti di successo [30]. Generalmente i dipendenti, soprattutto nella realtà dei 3PL, considerata attaccata alle pratiche del passato e poco flessibile, di solito si oppongono al cambiamento [31]. Variazioni improvvise, come l’introduzione di nuovi servizi dedicati a diversi livelli di cliente, possono innescare disagio e confusione, con la possibilità di ostacolare, o addirittura paralizzare, il processo decisionale [25]. Tuttavia, estrapolare le tensioni dai cambiamenti, può aiutare i manager a implementare i cambiamenti strategici. Secondo i risultati della ricerca condotta da Muhammad Hasan Ashraf et al. [22] i nuovi paradossi emersi durante gli ultimi due anni, sono in effetti causati dalle perturbazioni dovute al dilagare del COVID-19 e sono per lo più legati a una particolare categoria: i paradossi performativi.
Mantenere la distanza di sicurezza tra i dipendenti rispettando le normative introdotte e contemporaneamente sostenere un'alta capacità di servizio degli ordini è un esempio di paradosso performativo che i 3PL hanno dovuto affrontare. Inoltre, le situazioni in cui i dipendenti hanno avuto la necessità di assentarsi per malattia, quando l’hub è stato a pieno carico, ha ostacolato anche la performance dei 3PL stessi [22].
Il paradosso che vede come protagonisti la sicurezza e la produzione può essere considerato come un paradosso storico, costituente il mondo del management [32]. Tale paradosso si è acuito durante il COVID-19, quando l’imprevedibile aumento di volume dell'e-commerce ha posto le aziende 3PL davanti ad un difficile bilanciamento tra le nuove assunzioni di dipendenti e la sicurezza dei lavoratori stessi. La situazione è stata gestita dai manager 3PL promuovendo la cultura della sicurezza e della salute per i loro dipendenti, considerati il driver primario del processo produttivo. A tal fine sono state implementate dal gruppo delle risorse umane nuove pratiche con l'obiettivo di massimizzare l'efficienza e garantire la sicurezza degli impiegati [33].
Per gestire efficacemente un grande volume di pacchi dall'origine alla destinazione, le aziende 3PL utilizzano una rete di hub [34]. Tale rete è composta da vari centri di smistamento e grandi centri di consolidamento ed è considerato uno degli aspetti più importanti dei 3PL per lo sviluppo di un sistema logistico di successo [35]. Sin dall’inizio della pandemia, i 3PL si sono ritrovati ad operare al limite della capacità massima degli hub. La maggior parte dei volumi giornalieri segnalati superava la quantità richiesta durante i picchi stagionali. In tali circostanze, i 3PL non avevano abbastanza capacità per elaborare tutto il volume che ricevevano giornalmente. Era quindi necessaria una maggiore forza lavoro per garantire lo standard organizzativo. Tuttavia, i manager non potevano assumere abbastanza lavoratori a causa delle linee guida sulla sicurezza. Per tale motivo sono stati costretti ad assumere lavoratori temporanei [36].
Un'indagine sulle tendenze del posto di lavoro relative al COVID-19 condotta da Gartner [37]
afferma che quasi una società su tre ha assunto più lavoratori temporanei per ottenere una maggiore flessibilità nella gestione della forza lavoro mantenendo al contempo la sicurezza dei dipendenti. L'assunzione di questa tipologia di lavoratori è stato un fattore fondamentale che ha agevolato le aziende logistiche nel far fronte agli improvvisi picchi di domanda, minimizzando per i dipendenti il rischio di contrarre la malattia. Tuttavia, nei casi in cui il volume da processare era troppo elevato per rispettare il tempo di smistamento i manager sono stati costretti ad allargare la finestra temporale piuttosto che assumere nuova forza lavoro all’interno dell’hub.
Come dimostrato dagli studi precedentemente citati, nel complesso, si può affermare che tra gli approcci più comunemente utilizzati dai 3PL per gestire i paradossi troviamo annoverati la modifica dei piani operativi, il miglioramento della comunicazione tra la forza lavoro, l’investimento nella formazione dei dipendenti, l’ottimizzazione della rete degli hub, la modifica delle policy portate avanti dalle risorse umane, la modifica o l’introduzione di nuovi metodi operativi e la promozione della cultura della sicurezza all'interno degli hub [22].
1.6 Supply-Chain post Covid-19: alcuni scenari possibili
L'articolo pubblicato il 17 settembre 2020 da Logistica e Management [38] circa 6 mesi dopo il primo lockdown ha messo in luce l’effettiva risposta registrata dopo i primi mesi di pandemia.
Durante la tavola rotonda organizzata dal “Generix Group” sono stati analizzati i dati relativi all’e-commerce e come questo fosse cresciuto durante i primi mesi di pandemia, in cui circa 1,3 milioni di italiani ha iniziato ad usare questa modalità di acquisto.
La crescita dell’e-commerce ha avuto impatti sull’intera supply-chain, infatti sono aumentate notevolmente le richieste di trasporti e “packaging customizzati”, inoltre è stata registrata la ricerca di nuovi magazzini nelle aree in prossimità, il settore agroalimentare è quello che ha maggiormente seguito questa tendenza. Inoltre, sono state incrementate soluzioni di consegna a distanza, attraverso l’installazione di punti di ritiro negli uffici o all’interno dei palazzi [38].
La GDO nel periodo che va da febbraio 2020 a maggio 2020 ha registrato un incremento delle vendite del 4,2% e nello stesso periodo l’e-commerce ha registrato un incremento del 145%, principalmente per prodotti alimentari e prodotti per la cura della casa e della persona [38].
La logistica ha avuto inizialmente difficoltà nel rispondere ad una domanda con crescita esponenziale, trovandosi a dover fronteggiare tempi di consegna raddoppiati; infatti, a marzo è stato consegnato solo il 70% delle spedizioni, nonostante queste ultime fossero aumentate del 43%. Le consegne con l’instant delivery sono cresciute nello stesso periodo del 300% e il servizio porta a porta è aumentato del 900%. Anche il servizio “Click & Collect”, che consente di ordinare online e ritirare presso un negozio, ha visto una crescita. La consegna a domicilio è divenuta più agevole, in quanto ha potuto beneficiare della diminuzione del traffico dovuta al lockdown e alla disponibilità del destinatario presso l’abitazione. È stato inoltre rilevato un aumento della reattività di consegna, dovuta alla cessazione del servizio di “Proof of delivery”, che consentiva di controllare e monitorare l’attività di consegna in modo elettronico [38].
Tutti questi fattori hanno contribuito a definire la logistica un “servizio pubblico essenziale”
[22], in quanto gli attori della catena logistica hanno rischiato la vita in prima persona per consentire che i beni primari, quali prodotti alimentari e farmaceutici, potessero continuare ad essere distribuiti. La necessità di soddisfare le numerose richieste online ha messo in luce la carenza di autisti in questo settore. Ad oggi in Italia si registra una mancanza di circa 5 mila autisti di mezzi pesanti, con una previsione dei prossimi anni di 17mila autisti da assumere [19].
L’importanza del ruolo dei trasportatori all’interno di questo difficile scenario viene evidenziata in un articolo di Euromerci [39], secondo il quale ogni aspetto della società ha subito un mutamento importante in seguito alla diffusione del COVID-19 e il settore della logistica ha giocato un ruolo fondamentale nella gestione della supply chain. I suoi strumenti si sono rivelati fondamentali per la gestione dell’emergenza sanitaria e per garantire la fruizione di medicinali, dispositivi medici, vaccini, kit di test, DPI. Fino a giugno 2021, DHL ha distribuito più di 200 milioni di dosi dei vaccini autorizzati in oltre 120 Paesi, coinvolgendo oltre 9 mila voli e 350 strutture. In un’intervista Mario Zini, AD di DHL Global Forwarding, ha dichiarato che
“L’industria logistica e la supply chain giocano un ruolo chiave nella gestione delle pandemie, mantenere in funzione una catena di distribuzione veloce ed efficace per garantire la consegna delle forniture sanitarie essenziali ci ha lasciato lezioni preziose per il presente e il futuro”.
L’industria logistica è stata in grado di fronteggiare le difficili condizioni di trasporto: il trasporto, senza precedenti, del vaccino a una temperatura fino a -70°. Nonostante questo ostacolo, la distribuzione è stata tre volte più veloce delle tempistiche standard [39].
1.7 Research GAP
La ricerca qualitativa offre l’opportunità di ottenere intuizioni fruttuose sulla gestione della catena di approvvigionamento durante il periodo di emergenza sanitaria che ha visto l’Italia, insieme alle altre nazioni, coinvolta negli ultimi tre anni.
Sulla base degli studi condotti in ambito accademico e professionale sono emerse diverse prospettive confermando l’opinabilità dell’argomento e la sua incertezza sulle prospettive future. Difatti, seppur all’inizio del periodo pandemico era stata prospettata una contrazione del valore della produzione logistica e dei trasporti al 15% in assenza di situazione pandemica, fino ad una prospettiva del 35% nel caso in cui la situazione si fosse protratta per i sei mesi successivi dall’inizio del lockdown di Marzo 2020, in seguito ad uno studio condotto nel 2021 è stata evidenziato un aumento dei volumi trasportati durante la diffusione del virus e dunque l’introduzione di piani customizzati per far fronte all’ingente necessità ([21];[23]; [24]).
L’aumento dei volumi ha portato ad un conseguente aumento dei lavoratori temporanei, per ottenere una maggiore flessibilità, al fine di garantire la sicurezza all’interno del posto di lavoro.
Tuttavia, come riportato dal Sole 24 Ore [19], è rimasta evidente l’incapacità di far fronte alla crescente domanda a causa del numero limitato degli addetti al trasporto. Tale fenomeno, già presente prima dell’esplosione della pandemia, si è manifestato in modo ancora più preponderante, sottolineando la necessità di maggiore formazione dei trasportatori e l’esigenza di instaurare accordi bilaterali tra i governi. Allo stesso tempo, la scarsa reperibilità di risorse in questo ambito, non ha rallentato la velocità di distribuzione dei beni che è stata tre volte più veloce delle tempistiche standard, grazie alla diminuzione del traffico per le consegne dell’ultimo miglio e la facile reperibilità dei clienti presso la loro abitazione.
Tutti questi elementi sottolineano il continuo studio e il mutamento degli eventi, le cui conseguenze sull’intera supply chain saranno messe in luce all’effettivo concludersi del periodo pandemico.
2. La metodologia
Il presente capitolo si pone come obiettivo la presentazione dell’analisi e della strutturazione del questionario somministrato, nonché gli strumenti e le modalità di somministrazione adoperati per indagare circa gli impatti del COVID-19 in termini di gestione del Business e gestione della flotta per le imprese fornitrici di logistica esterna.
2.1 Teoria del questionario
Alcune ricerche evidenziano che l’impiego del questionario è uno dei metodi utilizzati per raccogliere i dati sia in modo strutturato tramite un’intervista, sia attraverso l’auto compilazione [40].
Lo scopo del sondaggio è di raccogliere dati misurabili da un campione specifico di persone.
Come riportato nel documento “Formatting a Paper-based Survey Questionnaire: Best Practices” [41], il cui contenuto presenta principalmente studi condotti dal ricercatore socio- scientifico Don Dillman [42], l’efficacia del sondaggio è stimabile attraverso il tasso di risposta, ovvero da quante persone rispondono effettivamente al sondaggio. Per aumentare il tasso di risposta, il questionario deve essere scritto e presentato in modo da sfruttare l’interesse del rispondente, ottenendo così un incremento della motivazione. Il ricercatore afferma che il grado di intenzione di un individuo a rispondere al sondaggio è legato alla Teoria dello scambio sociale, la quale asserisce che attraverso l’attività di risposta al questionario gli intervistati si sentiranno appagati, soddisfacendo alcuni dei loro bisogni sociali.
Un altro aspetto importante da prendere in considerazione durante la stesura di un questionario è il corretto posizionamento delle istruzioni per la compilazione di quest’ultimo, in modo da ridurre l’apprensione dell’utente riguardo alle attività che deve compiere. Ciò, durante la fase di compilazione, consente al rispondente di concentrarsi nel fornire le informazioni necessarie e al contempo consente di migliorare il tasso di risposta [43].
Inoltre, il corpo del sondaggio è fondamentale per estrarre le informazioni di interesse dagli intervistati. Tra gli elementi utilizzati per agevolare la compilazione del questionario sono annoverati: copertina, indicazioni, design della pagina, ordinamento delle domande, raggruppamento delle domande, percorso di compilazione, lunghezza del sondaggio [42; 44].
Lo scopo della copertina è di attrarre e motivare gli intervistati in modo da renderli propensi alla partecipazione del sondaggio. Per fare ciò è consigliabile optare per un titolo breve e semplice [42].
Le indicazioni sono utili per supportare l’intervistato nelle attività di compilazione. In questa sezione è possibile includere uno spazio dedicato al rispondente nel caso in cui abbia ulteriori domande o dubbi su come completare l'indagine, su quale è lo scopo di quest’ultima e su come verrà implementato lo studio o su quali sono gli accordi di riservatezza tra le parti. Ad esempio, è buona prassi indicare una data di scadenza per la compilazione del questionario nella copertina anteriore, mentre le istruzioni sui prossimi passi da affrontare una volta completata la compilazione dell'indagine, andrebbero inserite alla fine del questionario, sulla copertina posteriore. Inoltre, è importante che le informazioni relative ad una domanda siano poste nella sua prossimità, in modo che il rispondente non debba cercarle all’interno del documento ed è importante valutare la complessità sintattica appropriata in base al pubblico di riferimento [42;
43; 44]. L’ordine delle domande è un altro aspetto su cui bisogna prestare particolare attenzione, poiché determina la logica del questionario. Nello specifico, risulta importante la prima domanda che deve delinearsi in modo semplice, ma allo stesso tempo distintiva dell’argomento trattato; inoltre, deve essere di facile e veloce compilazione, in modo da attrarre i rispondenti nella prosecuzione. Per questi motivi è consigliabile inserire all’inizio del sondaggio una domanda di carattere personale, una domanda che abbia lo scopo di carpire informazioni confidenziali o una domanda di carattere demografico [42; 43].
Anche l'ordine delle domande successive non è casuale, in quanto il genere umano è affetto da influenze cognitive e normative. Le influenze cognitive fanno sì che un l’utente cerchi di rispondere in modo razionale alle domande, mentre quelle normative fanno riferimento all’influenza che esercita la precedente domanda sulla risposta, dal tentativo inconscio del cervello umano di bilanciare le risposte positive e negative e dall’influenza che esercita la prima risposta fornita nell’indagine. Per minimizzare questi effetti è importante raggruppare le domande tenendo in considerazioni le opportune variabili: la metodologia di risposta, così da evitare confusione durante la compilazione; il contenuto specifico, così da consentire al rispondente di focalizzarsi su un argomento per volta in ordine logico [42].
Per le domande che appartengono ad uno stesso gruppo, ovvero l’insieme delle domande appartenenti alla stessa categoria, è possibile utilizzare diversi colori al fine di dividere i differenti gruppi [42].
Affinché un questionario possa ritenersi efficace, e quindi sia in grado di generare dati accurati e coerenti, è necessario considerare alcuni aspetti principali [42]:
1. Qual è lo scopo del questionario
2. Quali sono gli argomenti di alto e basso livello nel questionario definendo una scala
3. Qual è la lunghezza del questionario, in quanto se troppo lungo potrebbe diminuire il tasso di risposta, mentre se troppo corto potrebbe non essere efficace per ottenere dati consistenti
2.2 Metodologia di ricerca
La prima fase dello studio si configura con l’estrazione dei dati delle imprese di logistica per terze parti in Piemonte mediante l’utilizzo del database Analisi Informatizzata delle Aziende Italiane (AIDA) a cui è stato possibile accedere utilizzando l’indirizzo istituzionale del Politecnico di Torino.
La ricerca è stata svolta considerando tre diversi criteri:
1. Regione Piemonte
2. Codice ATECO 2007 [45]
3. Aziende con bilanci disponibili per gli anni 2019 e 2020
Come riportato su codiateco.it “I codici ATECO sono codici alfanumerici che identificano un’attività economica. La lettera indica il macrosettore, mentre i numeri, rappresentano, con diversi gradi di dettaglio, le sottocategorie".
Come accennato precedentemente, per l’analisi è stata utilizzata la classificazione ATECO 2007, entrata in vigore dal giorno 01 gennaio 2008 e approvata dall’ISTAT (Istituto Nazionale di Statistica).
La sezione, ovvero la lettera caratterizzante il settore, è la H, la quale identifica le imprese che si occupano di trasporto e magazzinaggio.
I codici inseriti nello studio sono elencati di seguito:
● 49 - Trasporto terrestre e trasporto mediante condotte;
○ 49.2- Trasporto ferroviario di merci;
○ 49.41 - Trasporto di merci su strada;
● 50 – Trasporto marittimo e per vie d’acqua
○ 50.2 – Trasporto marittimo e costiero di merci;
○ 50.4 – Trasporto di merci per vie d’acqua interne;
● 51 – Trasporto aereo;
○ 51.21 – Trasporto aereo di merci;
● 52 – Magazzinaggio e attività di supporto ai trasporti;
○ 52.1 – Magazzinaggio e custodia;
○ 52.21.1 – Gestione di centri di movimentazione merci (interporti);
○ 52.24 – Movimentazione merci;
○ 52.29.1 – Spedizionieri e agenzie di operazioni doganali;
○ 52.29.2 – Intermediari dei trasporti;
● 53 – Servizi postali e attività di corriere
L’indagine ha condotto all’individuazione di 1370 imprese, estratte attraverso una ricerca booleana tenendo in considerazione le tre le caratteristiche sopracitate. Per ogni azienda è stata individuata, tramite la sezione contatti dei relativi siti web, e associata un’e-mail a cui poter somministrare il questionario.
Il campione ottenuto conta 420 imprese, dal quale è stato possibile acquisire 94 riscontri, raggiungendo un tasso di risposta del 22,3%. Tale percentuale risulta sufficiente per la predisposizione di un’analisi, in conformità con quanto ottenuto in studi analoghi, come
“Likelihood of Participating in Mail Survey Research" [46] per il quale si è ottenuto un tasso di risposta del 25%.
2.3 Il Questionario
Il questionario è stato progettato con l’obiettivo di comprendere l’impatto che il COVID-19 ha avuto sulle imprese fornitrici di servizi di logistica per terzi.
Il sondaggio si compone di due sezioni:
➢ Sezione 1, comprende le informazioni riguardanti il ruolo dell’operatore, la dimensione e la posizione dell’impresa. Lo scopo di questa sezione è tipizzare il rispondente e comprendere in che modo sono posizionate le imprese nel mercato.
➢ Sezione 2, ha l’obiettivo di acquisire le informazioni riguardanti l'impatto del COVID- 19 sulle aziende e di come queste siano cambiate durante la pandemia. Questa sezione è stata redatta a partire da diverse ipotesi iniziali che è possibile visionare nella tabella sottostante (Tabella 2.2).
In accordo con “Racc. 6 maggio 2003, n. 2003/361/CE”, Raccomandazione della Commissione relativa alla definizione delle microimprese, piccole e medie imprese, le aziende sono state suddivise sulla base della loro dimensione, distinguendo 4 diversi range come riportato in Tabella 2.1 [47].
Tipologia di impresa Numero di dipendenti Fatturato
Microimpresa Minore di 9 dipendenti Minore di 2 Milioni di Euro Piccola impresa 10-49 dipendenti Minore di 10 Milioni di Euro Media impresa 50-249 dipendenti Minore di 50 milioni di Euro Grande impresa Maggiore di 250 dipendenti Maggiore di 50 Milioni di
Euro
Tabella 2. 1: Dimensione dell'impresa in base al numero di dipendenti e fatturato[47]
Nel questionario è stato chiesto ai rispondenti di indicare il numero di dipendenti, in modo da poter individuare la dimensione dell’impresa. Tuttavia, il questionario è stato somministrato in modo da garantire il completo anonimato e dunque non prevedeva alcun metodo identificativo dell’impresa.
Tutte le domande presentano risposte a scelta multipla, di carattere sia categorico che ordinale, per agevolare la compilazione del sondaggio [48].
Le domande di carattere ordinale, per cui erano disponibili evidenze su possibili range di valori e per le quali era quindi possibile ottenere un ordinamento delle risposte coerente, sono state valutate attraverso la scala Likert, definita come una tecnica psicometrica per la misurazione dell’atteggiamento, che trova fondamenta nel concetto di definizione di affermazioni positive o negative nei confronti dello specifico oggetto di valutazione. La somma di queste valutazioni riuscirà a delineare l’atteggiamento del soggetto nei confronti dell’oggetto in modo ragionevolmente preciso [49].
Nelle risposte del questionario somministrato alle aziende sono stati definiti 5 differenti livelli:
molto aumentato, poco aumentato, rimasto invariato, poco diminuito e molto diminuito.
Le domande di carattere categorico, che prevedevano la comprensione di nuove implementazioni tecnologiche o percentuali sono state vagliate nel modo più completo possibile inserendo tutte le opzioni ritenute imprescindibili per ottenere una visione capillare e completa dell’argomento trattato.
Ipotesi sottostanti Domanda
● Il numero di consegne o ritiri è variato
● La domanda di più clienti è stata concentrata in un singolo viaggio
1. Sono state registrate variazioni del numero totale di consegne al mese dal 2019 al 2020?
● La quantità di merce trasportata è variata
● La domanda di più clienti è stata concentrata in un singolo viaggio
● Il numero di clienti è variato
2. Sono state registrate variazioni in termini di rapporto peso/volume trasportato al mese dalla flotta di veicoli dal 2019 al 2020? Si intende il rapporto tra il peso dei prodotti e il volume da essi occupato.
● Le distanze medie percorse dai veicoli sono variate
3. Sono state registrate variazioni nelle distanze percorse in un mese dalla flotta di veicoli dal 2019 al 2020?
● A seguito delle nuove norme per prevenire i contagi sul posto di lavoro sono stati registrati dei rallentamenti nelle fasi tra la richiesta di spedizione e la consegna dell’ordine al destinatario
4. Sono state registrate variazioni nel tempo medio trascorso dal momento in cui si riceve una richiesta di spedizione fino alla consegna della relativa merce al destinatario (includendo carico/scarico mezzo di trasporto)? Si intendono sempre variazioni dal 2019 al 2020
● La dimensione media dell’ordine è variata
● Per far fronte all’emergenza si è verificato un incremento della domanda finale comportando una variazione della quantità di richiesta del servizio di outsourcing
5. È stata registrata una variazione nella dimensione dell'ordine, intesa come numero medio di unità per le quali è richiesta la movimentazione da parte del cliente, dal 2019 al 2020?
● Il livello di servizio relativo alla correttezza dell’ordine è rimasto costante a seguito dell’emergenza
6. Se si dovesse attribuire una percentuale per valutare la performance di correttezza di una consegna, intesa come consegna senza danneggiamenti e senza errori nei relativi prodotti, nel 2020 quale sarebbe?
● Ci sono state variazioni dell’indicatore sopracitato rispetto alla situazione precedente a quella emergenziale
7. In riferimento alla domanda precedente sono state registrate variazioni dell’indicatore di correttezza della consegna rispetto al 2019?
● Il livello di servizio relativo alla puntualità di consegna dell’ordine è rimasto costante a seguito dell’emergenza
8. Se si dovesse attribuire una percentuale per valutare la performance di puntualità di consegna di un ordine, intesa come consegna avvenuta nei tempi stabiliti con il cliente nel 2020, quale sarebbe?
● Ci sono state variazioni dell’indicatore sopracitato rispetto alla situazione precedente a quella emergenziale
9. In riferimento alla domanda precedente, sono state registrate variazioni dell’indicatore di puntualità della consegna rispetto al 2019?
● Per far fronte all’emergenza sanitaria si è verificata una maggiore domanda finale comportando nuovi investimenti per garantire una maggior superficie di stock
10. Sono state registrate variazioni negli investimenti predisposti per l'aumento di superficie di stock, intesa come acquisto o affitto di nuove filiali logistiche, dal 2019 al 2020?
● I costi aziendali sono aumentati (es.
carburante, autostrada, stipendi)
11. Sono state registrate variazioni dei costi sostenuti per il ritiro e la consegna dei beni, dovute ad un aumento di costi aziendali o dei costi esterni, dal 2019 al 2020?
● È stato necessario implementare nuove soluzioni tecnologiche per la gestione degli ordini
12. Quali delle seguenti soluzioni tecnologiche per la gestione dei servizi di trasporto e l’eventuale gestione delle scorte conto terzi sono state implementate nel 2020, a seguito della pandemia?
● Le nuove tecnologie hanno permesso alle imprese, nel periodo di emergenza sanitaria, di incrementare il livello di servizio offerto in termini di correttezza, puntualità e tempo medio di evasione dell’ordine
13. In riferimento alla domanda precedente, le soluzioni tecnologiche implementate hanno migliorato le performance relative a:
● Correttezza del servizio offerto
● Puntualità del servizio offerto
● Il tempo medio di evasione dell'ordine
● A seguito dell’emergenza il parco mezzi, con massa complessiva inferiore o uguale a 3,5 tonnellate, è variato
14. Sono state registrate variazioni nel numero di mezzi con massa complessiva minore o uguale a 3,5 tonnellate dal 2019 al 2020?
● A seguito dell’emergenza il parco mezzi, con massa superiore a 3,5 tonnellate, è variato
15. Sono state registrate variazioni nel numero di mezzi con massa complessiva maggiore a 3,5 tonnellate dal 2019 al 2020?
● A seguito della pandemia sono stati predisposti licenziamenti o assunzioni
16. Sono state registrate variazioni nell'organico del personale dal 2019 al 2020?
Tabella 2. 2: Ipotesi sottostanti le relative domande
Lo strumento utilizzato per la somministrazione del questionario è stato Google Forms, il quale consente di poter sceglie e dunque stilare le domande in diverse tipologie e di ottenere un’estrazione delle risposte su documenti Excel e una facile organizzazione dei dati raccolti in grafici a torta, molto utili in una prima fase di analisi per ottenere una rappresentazione del campione.
Inoltre, grazie a questo strumento, la diffusione del sondaggio è stata facilitata dall’accesso allo stesso tramite un link, evitando le difficoltà causate dalla compilazione cartacea del questionario e dalla spedizione tramite corriere o tramite l’invio del testo via e-mail, ma in formato pdf.
È possibile visionare il testo completo del questionario nella sezione Appendice (Appendice 1).
3. Analisi del campione di studio
Il seguente capitolo si pone come obiettivo l’analisi statistica dei dati relativi al campione estratto dalla popolazione e la discussione degli stessi, in relazione alle evidenze ottenute dalla ricerca scientifica affrontate nel primo capitolo.
3.1 Nozioni di statistica applicate all’analisi dei dati
Come riportato nel libro “Metodi Statistici per la sperimentazione” [50], con il termine
“inferenza statistica” si intende lo studio di un campione rappresentativo dell’intera popolazione per fare ipotesi e previsioni su quest’ultima, in quanto studiare l’intera popolazione è dispendioso sia per la dotazione di mezzi sia in termini di tempo.
Il campione estratto dalla popolazione deve essere casuale e formato da elementi tra loro indipendenti, in questo modo ciascun elemento del campione risulta essere la realizzazione, la determinazione di una variabile casuale che ha la stessa distribuzione della popolazione da cui proviene il campione [51].
La popolazione è l’insieme delle unità statistiche che possiedono almeno una caratteristica in comune, questa può essere finita o infinita, dipendentemente dal numero di elementi statistici che la compongono, inoltre l’attributo comune agli elementi generalmente è rappresentabile mediante un valore numerico, l’unità elementare estratta dalla popolazione prende il nome di unità statistica [52].
Il campione corrisponde all’insieme n (ampiezza, dimensione o numerosità del campione) delle unità statistiche che rappresentano la popolazione in base alla caratteristica comune che si vuole studiare [52].
La mediana [53] è il valore della variabile casuale che soddisfa le disuguaglianze seguenti (1) (2):
𝑃[𝑋 ≤ 𝑚𝑒𝑑(𝑋)] ≥!" 𝑒 𝑃[𝑋 ≥ 𝑚𝑒𝑑(𝑋)] ≥!" nel discreto (1)
∫$%& ())𝑓#(𝑥)𝑑𝑥
+, = ∫$%&())-, 𝑓#(𝑥)𝑑𝑥 nel continuo (2)
3.2 Il test di Kruskall-Wallis
Il test di Kruskall-Wallis è un test statistico non parametrico che valuta se due o più campioni provengono dalla stessa distribuzione [54].
I test non parametrici, a differenza dei test parametrici, come ad esempio il t test, sono principalmente utilizzati quando il campione non segue una distribuzione normale e la numerosità del campione non è elevata (n minore di 25 unità statistiche) [54].
Il test di ipotesi è un test statistico, in cui sono formulate due ipotesi contrapposte, un’ipotesi nulla che è sottoposta al test e un’ipotesi alternativa che non può essere rifiutata nel momento in cui non possiamo accettare l’ipotesi nulla [54].
L’ipotesi è costruita definendo il parametro della popolazione che si vuole sottoporre al test, definito questo elemento si possono definire l’ipotesi nulla e l’ipotesi alternativa; inoltre bisogna definire il livello di rischio 𝛼 di errore di prima specie nel quale si può incorrere, questo è anche detto livello di significatività e la sua scelta riguarda anche motivi tecnici ed economici.
Il test eseguito prevede di studiare l'ipotesi nulla del test che tutti i campioni provengano dalla stessa distribuzione, contro l’ipotesi alternativa che almeno un campione non appartenga alla stessa distribuzione. Supponendo di avere k campioni, ognuno dei quali contiene un insieme di valori, per eseguire il test di Kruskall-Wallis è necessario prima classificare insieme tutti i valori senza considerare a quale campione appartengano. Successivamente bisogna calcolare la somma di tutti i ranghi dei valori all'interno di ogni campione, in modo tale che ogni campione abbia la sua somma di ranghi. Se non vi è parità in tutti i valori, la statistica del test è (3):
𝐻 = .(.-!)!" ∑ /!"
0! −
123! 3(𝑁 + 1) (3)
dove N è il numero totale di valori in tutti i campioni, ni è il numero di valori contenuti nell'i- esimo campione e Ri è la somma dei ranghi nell'i-esimo campione [54].
In seguito al calcolo di H, questo valore è, confrontato con il valore χ2α: k - 1, valore che può essere trovato nelle tavole della distribuzione chi-quadro, con k - 1 gradi di libertà e α come livello di significatività scelto per lo svolgimento del test. Se (3) H ≥ χ 2α: k - 1 l'ipotesi è rifiutata, in caso contrario, l'ipotesi non può essere rifiutata [54].
Il test di Kruskall-Wallis svolto nel presente studio prevede di testare l’ipotesi nulla che le mediane di ogni campione di dati fossero uguali, contro l’ipotesi alternativa che almeno una mediana fosse diversa. Si è considerato il p-value del 5%, ossia valore sotto il quale si può rifiutare l’ipotesi nulla.
È possibile visionare i test di Kruskall - Wallis eseguiti sul campione oggetto di analisi in appendice (Appendice 2).
3.3 Analisi del campione
Il questionario è stato inviato ad un campione di 420 imprese, dal quale è stato possibile acquisire 94 riscontri, raggiungendo un tasso di risposta del 22,3%. Da una prima analisi sui dati demografici si osserva che 62 elementi del campione, ovvero il 66% dei 94 rispondenti, ricoprono il ruolo di “dirigente” all’interno dell’impresa e 32 elementi del campione, che rappresentano il 34% dei rispondenti, ricoprono il ruolo di “impiegato amministrativo”
(Grafico 3.1).
Grafico 3. 1: Ruoli aziendali percentuali del campione di risposte
I risultati ottenuti mostrano che chi ha risposto al questionario lavora per il 22,3% in microimprese, per il 47,9% in piccole imprese, per il 18,1% in medie imprese ed infine per l’11,7% in grandi imprese (Grafico 3.2).
Grafico 3. 2: Rappresentazione percentuale delle tipologie di aziende rispondenti in base alla dimensione
