Capitolo II. Attuazione della strategia di risanamento 2.1 I caratteri della strategia di risanamento

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Capitolo II. Attuazione della strategia di risanamento

2.1 I caratteri della strategia di risanamento

La crisi è un fenomeno sistemico ad azione progressiva, che ha origine in un’area aziendale ed espandendosi in tutti i versi coinvolge l’azienda nella sua globalità concretizzandosi come un processo degenerativo che si alimenta da solo. La crisi è qualcosa di diverso dal normale alternarsi di situazioni positive e negative che caratterizzano la vita d’azienda; si manifesta come una spirale viziosa che difficilmente sarà arrestabile senza interventi risanatori di grande entità. La situazione di crisi non è più uno stato negativo del normale andamento aziendale, ma ormai si configura come uno

stato patologico così grave da compromettere la sopravvivenza dell’istituto1_.

Per superare l’impasse è necessario assumere un atteggiamento strategico positivo, rivolto al futuro e caratterizzato dal cambiamento. Il soggetto economico che applica la strategia di risanamento deve avere l’attitudine, la volontà a saper cogliere anche nella situazioni di disquilibrio l’opportunità di crescita.

Spesso è proprio la situazione negativa a dare impulso al cambiamento motivando l’azienda ad intraprendere l’azione di risanamento per conquistare nuove posizioni di vantaggio competitivo.

«Il vantaggio competitivo esprime una situazione di superiorità qualitativa nello svolgimento della gestione che si traduce in una redditività maggiore e dalle basi più solide»2_.

L’atteggiamento strategico sposta l’attenzione dell’azienda dal perché oggi è in crisi a come potrebbe avere successo domani. In questa logica la ricerca delle cause che hanno condotto alla crisi viene dopo la definizione di un nuovo modello gestionale.

Il processo prevede la pianificazione e l’avvio di una nuova formula strategica, volta al cambiamento, che sarà in grado di generare valore. L’attuazione del piano porterà a

rimuovere le cause indirettamente3_.

1_{A. Danovi e A. Quagli, Gestione delle crisi aziendale e dei processi di risanamento prevenzione e}

diagnosi, terapie, casi aziendali, Ipsoa, 2008, pag. 187

diagnosi, terapie, casi aziendali, op. cit. pag. 187

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46 Questo tipo di approccio consente di far fronte a due rischi tipici. Il primo è ricollegato alla disfunzionalità diffusa di tutto il sistema aziendale e dallo stato di urgenza. Il secondo è connesso alla ricerca spasmodica delle cause della crisi.

La continua ricerca delle cause e il forte impegno alla loro rimozione sottrae tempo ed energie per la definizione di una nuova proposta strategica. Infatti quando l’impresa verte in un grave stato di crisi la ricerca e la comprensione delle cause saranno utili al fine di non commettere più gli stessi errori in futuro, ma sicuramente non saranno sufficienti per assicurare il rilancio. Per fare ciò serve un nuovo modo di operare, una strategia di

risanamento4_{. La buona riuscita di quest’ultimo è molto più probabile se si concentrano}

le attenzioni per il raggiungimento di un obiettivo positivo cioè il successo dell’azienda, piuttosto di un obiettivo negativo cioè evitare la crisi. Questo per due ordini di motivi il primo dipende dal fatto che potremmo utilizzare l’energia per creare qualcosa di nuovo piuttosto che prevenire il formarsi di situazioni negative. Inoltre l’eliminazione delle cause della crisi sono essenzialmente a breve termine e l’azienda sarà motivata fino a quando persiste la minaccia.

Per questi motivi si propone un percorso diverso:

• Individuare nell’ambito del sistema in crisi risorse e potenzialità inespresse; • Individuare strategie nelle quali queste risorse possono rappresentare fattori

critici di successo;

• Compiere le dovute azioni per attivare queste risorse; • Valorizzarle per spingere l’azienda verso il successo; • Realizzare un piano sistemico;

• Controllare il processo di risanamento5.

Il punto di partenza della strategia di risanamento è rappresentato dalla presenza e dall’individuazione di potenzialità inespresse da valorizzare.

La loro presenza deve avere valore sinergico; le potenzialità inespresse combinandosi tra loro devono generare un valore maggiore rispetto alla somma delle singole componenti, altrimenti l’azione dovrebbe più semplicemente risolversi nella loro liquidazione,

diagnosi, terapie, casi aziendali, op. cit. pag.188

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47 piuttosto che nel risanamento. Quest’ultimo infatti non deve essere visto come un obbligo, perché in ambito aziendale ci sono altre possibili alternative, tra cui la liquidazione e il fallimento.

L’azienda esiste per creare valore, nel caso in cui piuttosto di crearlo lo distruggono è meglio che le risorse vengano scorporate, rimpiegate, riutilizzate in altre contesti gestiti

in modo migliore6_.

«È la presenza di potenzialità inespresse patrimonio del sistema a spingere verso il

tentativo, difficile ma stimolante, di risanare7_.»

Il valore di una risorsa, è ciò che la rende strategicamente rilevante e dipende dal grado di unicità, dalla durevolezza, dall’estensibilità e dal valore per il mercato.

Una risorsa è strategica quando è in grado di dare un contributo per il processo di creazione di valore per il cliente. Una risorsa è di valore quando più è percepita come unica, indispensabile dai clienti e dal mercato. Ed è tanto distintiva quanto più è unica. L’attributo della durevolezza dipende dal periodo di tempo nel quale la risorsa fornisce un importante contributo per il valore al cliente, e inoltre sintetizza il periodo di tempo che è necessario ai concorrenti di riprodurre la stessa risorsa. L’estensibilità esprime la capacità della risorsa di consentire lo sviluppo in altri settori o nuovi mercati, magari

combinandosi con altre risorse in modo sinergico8_.

Per l’individuazione delle risorse è necessario un piano sistemico volto alla loro valorizzazione ed attivazione. Il presupposto per la creazione di valore dipende dalla possibilità di combinarle sinergicamente con nuove prospettive gestionali in modo da creare un processo virtuoso che si alimenta da solo.

La strategia di risanamento è caratterizzata da tre interventi connessi in modo sistemico: • Riposizionamento competitivo;

• Ristrutturazione organizzativa;

• Ridefinizione della struttura finanziaria.

diagnosi, terapie, casi aziendali, op. cit. pag.190

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48 Qualunque strategia di risanamento non può prescindere da un riposizionamento dei prodotti e servizi offerti. Quando l’azienda è ben posizionata e orientata in modo strategico sul fronte competitivo la probabilità di successo del turnaround è molto più alta9_.

Se l’impresa è posizionata in modo ottimale in un settore povero può avere comunque eccellenti prospettive di creazione di valore grazie al suo ottimo collocamento strategico. Oppure può esserci il caso opposto; cioè il caso in cui un’impresa anche se opera in un settore altamente redditizio ha minori possibilità di creare valore, proprio perché ha un pessimo collocamento strategico.

La soluzione migliore è attuare una strategia che permetta all’azienda di operare in un business altamente redditivo e in una posizione di leader. La redditività del business e il vantaggio competitivo pertanto vengono considerati come i principali parametri sui quali stabilire la validità e il valore di una strategia.

Quando il core business aziendale è ancora ritenuto un settore di buone potenzialità strategiche l’obiettivo sarà il rilancio, l’azienda potrà migliorare le proprie performance

e margini attraverso un incremento dei ricavi e/o una riduzione dei costi10_.

Quando invece il core business non è più attrattivo non basta la ricerca di una strategia che consente all’impresa un posizionamento semplicemente superiore alla media del settore, ma sarà necessario fare leva sulle risorse critiche, sul branding, sulla tecnologia e sostanzialmente sulla capacità innovativa per collocare l’azienda in una posizione di

leadership.

Il risanamento può realizzarsi o all’interno del business di riferimento oppure utilizzando un business collegato. Un altro modo è quello di perseguire entrambe le soluzioni. Entrare cioè in nuove aree strategiche di affari può rappresentare un ipotesi che è possibile da perseguire quando si intende rivitalizzare le aree strategiche che già caratterizzano la

strategia aziendale11_.

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49 L’ingresso in nuove aree strategiche dipende dalla possibilità di sviluppare sinergie tra le aree e le risorse esistenti e quelle future. Il processo di risanamento in quest’ottica deve avere l’obiettivo di attivare tutte le possibili sinergie per dare nuova forza al processo di creazione di valore. Il fine è quello di ricercare e sfruttare al massimo le interrelazioni presenti tra le attività e le area strategiche d’affari attuali, e quelle potenziali. Con la condivisione delle risorse, processi e clienti si mira ad aumentare i volumi e i prezzi dei prodotti, e a ridurre i costi. Ci possono essere due tipi di interrelazioni: tangibili e intangibili.

Sono interrelazioni tangibili quando nascono con la condivisione di elementi, processi e clienti che sono fisicamente ed economicamente individuabili.

Sono interrelazioni intangibili quando si condividono elementi e risorse che non sono facilmente identificabili fisicamente ed economicamente. Essenzialmente in questo caso

si fa riferimento ad abilità e capacità imprenditoriali e manageriali12_.

Le sinergie possono essere di diversa natura: operativo/caratteristiche, dunque di mercato, produttive, di approvvigionamento e infrastrutturali. Finanziarie e fiscali.

Per ottenere delle sinergie di mercato si deve avere la possibilità di servire gli stessi clienti fornendo loro molti prodotti e servizi differenziati o diversificati in modo da aumentare i margini di vendita totali. Nella dimensione produttiva le sinergie si sviluppano nella possibilità di fabbricare o utilizzare componenti comuni, nella possibilità di migliorare le

attività e la gestione della logistica13_{. Nel processo produttivo si possono creare sinergie}

per l’approvvigionamento che si manifestano in migliori condizioni di acquisizione dei fattori produttivi in termini di qualità, tempi e costi.

Affianco alle sinergie operative e di approvvigionamento vi sono le sinergie infrastrutturali, che si generano attraverso la gestione comune di attività di supporto quali

la gestione del personale, la gestione amministrativa e legale14_.

Le sinergie finanziarie hanno l’obiettivo di ridurre l’onerosità complessiva dei finanziamenti. Questo fine si raggiunge sfruttando le asincronie tra i flussi finanziari delle aree strategiche d’affari, in modo da ridurre il fabbisogno finanziario complessivo. Con le sinergie finanziarie è possibile attivare azioni volte alla riduzione del rischio

12_{S. Garzella, Il governo delle sinergie, Giappichelli, Torino, 2006, pag.74} 13_{S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pag. 75}

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50 diversificabile. Con una semplice diversificazione degli investimenti si mira ad una riduzione della rischiosità aziendale. L’impatto di queste azioni è da considerarsi come unico, in quando può aggiungersi alle altre tipologie di sinergie. Infatti le strategie di diversificazione sembrano avere un ruolo minore e spesso trascurabile.

Le sinergie fiscali hanno l’obiettivo di ridurre il carico fiscale, attraverso una minore

onerosità tributaria, con la riduzione dell’imponibile e dell’aliquota media15_.

Il processo di creazione di valore si sviluppa prevalentemente attraverso la realizzazione di sinergie operativo caratteristiche, supportate dalle sinergie finanziarie che possono costituire un’ulteriore importate leva gestionale. Il valore sinergico si crea prevalentemente nei business operativi e nelle interrelazioni tra gli stessi, mentre le strategie finanziarie e fiscali possono aggiungersi alle sinergie operative e non

rappresentare esse stesse il principale obiettivo strategico16_.

Per individuare nuovi business sinergici si può partire o dalle risorse o dai clienti, assieme costituiscono un unico processo di analisi. Sono due approcci non alternativi ma complementari. Il loro utilizzo simultaneo permette una maggiore completezza al ragionamento e favorisce la capacità di individuare e creare interrelazioni sinergiche. In ogni caso è il soggetto economico nel processo di risanamento a svolgere un ruolo fondamentale perché andrà ad individuare nell’azienda in crisi risorse e potenzialità

15_{S. Garzella, Il governo delle sinergie, op. cit., pag. 77-78} 16_{S. Garzella, Il governo delle sinergie, op.cit., pag. 79}

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51 inespresse, attivandole e valorizzandole in modo sinergico; spingendo l’azienda verso nuove condizioni di successo, avendo realizzato prima un piano e poi un controllo sistemico.

Tuttavia è impensabile avviare un processo di risanamento senza realizzare cambiamenti nelle persone chiave, che svolgono i principali compiti di governo dell’azienda. Sono gli uomini, con le loro capacità e qualità manageriali a realizzare il successo o l’insuccesso di un’impresa. Per invertire la rotta e passare da uno stato di tipo patologico che è la crisi ad uno stato di tipo virtuoso è spesso utile cambiare gli uomini di governo dell’azienda. Riottenere la credibilità del management agli occhi degli investitori è essenziale per

ottenere la fiducia degli stakeholder per il piano di risanamento17_.

Una delle figure più importanti nel processo di risanamento è rappresentata dall’Advisor; è lui che deve guidare l’intero processo di ristrutturazione. Ha l’incarico di porsi da intermediario tra i lavoratori e i diversi creditori. Curando le trattative con i soggetti esterni, tentando di convincerli della bontà del piano che ha realizzato per il rilancio dell’azienda.

Il suo primo compito è quello di acquisire tutte le informazioni necessarie per disegnare un quadro preciso della dimensione dello squilibrio, individuando tutti i creditori coinvolti, le loro posizioni e avrà modo di stabilire se il processo di risanamento sia fattibile oppure se l’impresa debba essere posta in liquidazione. Se la ristrutturazione è la decisione migliore, l’advisor realizzerà il piano di ristrutturazione. E in maniera concreta andrà ad individuare in che modo può essere rinegoziato il debito presente cercando il consenso dei creditori. Ottenere il consenso da parte dei creditori con il piano di risanamento che spesso comporta la rinuncia dei crediti e la concessione di nuova finanza è una delle parti più complesse di un processo di ristrutturazione. Tuttavia l’essere percepito come un soggetto terzo, indipendente rispetto all’impresa garantisce una corretta rappresentazione degli interessi di tutti i soggetti coinvolti. Una volta che avrà

ottenuto il consenso, l’advisor avrà il compito dell’effettiva attuazione del piano18_.

Tutti i processi di ristrutturazione sia giudiziale sia stragiudiziale comportano la realizzazione di un piano di ristrutturazione. Questo piano nella maggior parte dei casi

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52 viene realizzato da un’azienda in difficoltà con il supporto dell’advisor dotato di caratteristiche particolari. Quest’ultimo deve guidare l’azienda, gestire le trattative e

rappresentare la figura preminente nel processo di risanamento19_.

Il ruolo dell’advisor è ricoperto o da una società di consulenza o da singoli professionisti. Le due tipologie non si escludono a vicenda, molte esperienze hanno dimostrato che la combinazione tra società di consulenza e singoli professionisti hanno molte più probabilità di aver successo nel turnaround. L’advisor deve avere alcune caratteristiche particolari proprio per la delicatezza del ruolo che svolge.

Professionalità, deve possedere competenze multidisciplinari, da aspetti economici finanziari a giuridici fiscali. Deve essere indipendente, perché deve trovare la convergenza di interessi tra le parti coinvolte. Flessibile ed innovativo, deve proporre soluzioni che tengano in considerazione gli interessi delle parti in causa, l’advisor deve sapere individuare soluzioni flessibili ed innovative che soddisfino tutti gli stakeholder. Deve essere rapido ed accurato, infatti, il fattore tempo è determinante nella possibilità di successo di un processo di turnaround, pertanto deve essere repentino nel prendere le decisioni20_.

È attraverso il citato piano che devono essere formalizzate ed individuate le modalità attraverso le quali l’impresa vuole ristabilire il proprio equilibrio economico-finanziario. Nel piano di ristrutturazione debbono essere individuate le cause che hanno condotto alla crisi e le misure idonee al superamento di questa. Il piano di risanamento ha l’obiettivo di risanare l’azienda e portarla da uno stato di tipo patologico ad uno stato di tipo virtuoso. Il piano di risanamento è un atto unilaterale del debitore, che viene sottoscritto dai creditori, banche e società finanziarie, che garantiscono un progetto efficace con la formulazione di proposte e accettazioni di richieste che possono anche riguardare la

riduzione del debito21_.

Il buon esito di un piano di ristrutturazione necessita di una buona pianificazione degli interventi necessari per la risoluzione della crisi e le relative tempistiche. Tuttavia è il

diagnosi, terapie, casi aziendali, op. cit. pag. 255/256

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53 fattore temporale a rappresentare un aspetto critico, in quanto riveste un’importanza strategica e vincolo per l’applicazione delle possibili strategie di risanamento.

I fattori che possono influenzare la durata di un piano di ristrutturazione fanno riferimento in particolare: ai tempi necessari alla definizione delle linee guida del progetto di risanamento, la molteplicità dei soggetti coinvolti, gli adempimenti previsti dalla legge e dalla presenza di competenze interne all’azienda adeguate a gestire un’accresciuta

complessità dei processi finanziari22_.

Per questo motivo un ruolo rilevante è ricoperto dall’attività di pianificazione del piano di risanamento, in modo da gestire la complessità e monitorare gli interventi rispetto agli obiettivi prefissati. Il piano potrà essere sviluppato suddividendo idealmente il progetto di risanamento in tre macro fasi:

1. Elaborazione della strategia;

2. Negoziazione con creditori della proposta di soluzione;

3. Implementazione del piano di risanamento.

Nella prima fase vi sono le attività volte alla definizione delle linee guida del piano di ristrutturazione come:

• L’analisi volta a comprendere le ragioni delle crisi;

• L’analisi conoscitiva della situazione economica, patrimoniale finanziaria dell’azienda;

• Lo sviluppo di proiezioni di breve e medio lungo periodo;

• Analisi di mercato e posizionamento competitivo23.

Una volta definite le linee guida del piano di ristrutturazione, la fase successiva consiste nella negoziazione dei termini del piano con i diversi interlocutori, quali banche, sindacati, fornitori, ecc. Le tempistiche di questa fase dipendono dal numero di soggetti coinvolti, dalla complessità dell’operazione e dai tempi legali. Sono per la maggior parte processi di lunga durata. La terza ed ultima fase riguarda l’implementazione del piano di ristrutturazione e l’esecuzione degli impegni presi.

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54 Suddividere l’action plan nelle diverse fasi permette di schematizzare l’attività di pianificazione del piano di risanamento; tuttavia nella realtà ci sono delle attività la cui esecuzione sarà svolta nell’intervallo di tempo che intercorre tra la predisposizione del piano e la sua conclusione. Le attività a cui si fa riferimento riguardano gli interventi di

turnaround industriale come: riorganizzazioni del processo produttivo, avvio di piani di

mobilità, interventi di contenimento dei costi fissi, operazioni di natura societaria, ed in generale tutte quelle operazioni che per motivi di urgenza sono prioritarie e che per essere

applicate non necessitano dell’accordo con i creditori24_.

Un elemento fondamentale per la buona riuscita del piano di risanamento riguarda la definizione della figura incaricata a gestire il processo di turnaround. La soluzioni possono essere due: manager specializzati, o lo stesso imprenditore che gestirà il processo di ristrutturazione.

Le due alternative presentano vantaggi e svantaggi. Per il manager specializzato il vantaggio principale riguarda l’esperienza nei processi di turnaround. Inoltre ha il vantaggio di portare nuove competenze e cultura, verrà remunerato in base agli obiettivi e può prendere delle scelte obiettive. Di contro però ha una scarsa conoscenza della cultura aziendale, ha un approccio più finanziario che industriale, può generare dei conflitti interni ed ha un costo elevato.

Il vantaggio principale dell’imprenditore riguarda invece la maggiore conoscenza del business, ha una relazione forte con i propri clienti e fornitori, ha una forte motivazione a realizzare il piano per tutelare gli interessi economici e di immagine, ha una visione strategica ed un approccio industriale. Di contro però non è sempre obiettivo nelle scelte rispetto alle ragioni che hanno causato la crisi, ha una scarsa conoscenza dei processi di

turnaround, e spesso le sue scelte sono emotive25.

La scelta tra i due modelli dovrà tenere in considerazione la situazione di crisi e il contesto di riferimento. Tra le alternative esposte si può aggiungere anche la possibilità di affidare la gestione del turnaround ad un management team composto da figure professionali già presenti in azienda, così da garantire la continuità aziendale.

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55 Le linee guida per lo sviluppo del business plan:

• «Il piano dovrà essere sviluppato prevedendo schemi di conto economico, stato patrimoniale e rendiconto finanziario;

• Per il primo anno di previsione le proiezioni dovrebbero essere su base mensile, per gli anni successivi in relazione alla stagionalità del business, …;

• Il business plan dovrebbe riportare i risultati degli ultimi 2 o 3 esercizi al fine di poter sviluppare l’analisi trend;

• Le proiezioni dovrebbero essere sviluppate secondo la logica bottom up al fine di poter sostenere e verificare la ragionevolezza delle ipotesi utilizzate;

• Le proiezioni sui volumi di vendita dovrebbero essere supportate da analisi di mercato condotte da soggetti indipendenti;

• Nella stima dei costi si dovrebbe distinguere tra costi fissi e costi variabili…; • Nel business plan dovranno essere evidenziati gli interventi di turnaround

industriale o le operazioni societarie previste dal piano …26_»;

Lo sviluppo del business plan rappresenta un elemento fondamentale per il processo di risanamento. Il piano ha il fine di definire gli obiettivi generali, delineare come questi obiettivi devono essere raggiunti e conoscere le risorse necessarie a sostenere il processo di turnaround. Tali esigenze sono da confrontare con le risorse a disposizione per realizzare il piano e consentono di conoscere l’entità delle risorse da richiedere a terzi in termini di nuova finanza.

La struttura del business plan prevede:

a. «Executive summary;

b. Descrizione del settore;

c. Descrizione del mercato;

d. Descrizione dei prodotti e marchi;

e. Descrizione processo produttivo;

f. Descrizione management team;

g. Descrizione della strategia;

h. Piano di marketing;

i. Piano operativo;

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j. Bilanci di simulazione27_».

Il business plan deve dimostrare in particolare che la strategia ideata dall’azienda è coerente con il contesto competitivo in cui l’azienda opera, che l’azienda ha idonee competenze umane per realizzare la strategia, e che la realizzazione della strategia produrrà flussi di cassa sufficienti a coprire i fabbisogni finanziari relativi al progetto

strategico. Deve essere realistico, chiaro, sintetico ed analitico, coerente e flessibile28_.

È uno strumento utile:

• Al management, per affinare e precisare i contenuti della strategia elaborata e le azioni da intraprendere;

• Ai componenti del consiglio di amministrazione, per svolgere il loro compito di indirizzo e controllo;

• All’impresa per attirare risorse umane e finanziarie29.

Il piano di risanamento è il documento che descrive le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive a livello di aree strategiche d’affari e a livello aziendale; evidenziando i principali risultati che si attende ottenere sul piano economico-finanziario, competitivo e sociale.

Tuttavia per conoscere in modo organico e critico le intenzioni strategiche del management, nonché la sua capacità di realizzarle con azioni efficaci, la validità ed affidabilità dei risultati attesi; è necessario conoscere l’assetto strategico utilizzato e il

relativo fabbisogno di risorse connesse al contesto ambientale e la situazione aziendale30_.

In linea generale, la struttura del piano, ossia l’indice tipico del documento, prevede: «la strategia realizzata, il fabbisogno o l’opportunità di un suo rinnovamento, il progetto strategico in cui le intenzioni strategiche si concretizzano e i principali risultati attesi, le azioni realizzative, le prospettive economico-finanziarie e le principali azioni sottostanti»31_.

diagnosi, terapie, casi aziendali, op. cit. pag. 239 tavola 8.6

29_{P. Mazzola, Il piano industriale. Progettare e comunicare le strategie d’impresa, Egea, Milano, 2003,}

pag. XI

30_{P. Mazzola, Il piano industriale. Progettare e comunicare le strategie d’impresa, op.cit., pag. 13} 31_{P. Mazzola, Il piano industriale. Progettare e comunicare le strategie d’impresa, op.cit., pag. 14}

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2.2 Riassetto economico

Un buon piano di risanamento è basato sulle potenzialità inespresse dell’azienda, sarà l’imprenditore e molti casi l’advisor ad individuarle, in modo da attivarle e valorizzarle creando i presupposti per il rilancio. L’attuazione del piano di risanamento richiede grandi doti manageriali sia per valutare la dimensione delle risorse a disposizione dell’azienda che potranno essere combinate in modo sinergico, sia abilità gestionali necessarie per raggiungere obbiettivi di breve e di medio lungo periodo.

Il problema principale in una situazione di crisi è quello di raggiungere al più presto un equilibrio accettabile tra i costi e i rischi dell’operazione di fronteggiamento della stessa,

in modo da superare la crisi prima e arrivare al successo poi32_.

«Determinante nella scelta degli strumenti da applicare è poi il diverso grado di propensione al rischio operativo rispetto a quello finanziario. A titolo di esempio indichiamo di seguito le tipologie di interventi adottabili in relazione alla diversa propensione al rischio:

1. Con alto rischio finanziario e operativo:

• Ristrutturazioni industriali volte al recupero della redditività operativa; • Risanamenti con dismissioni;

• Ristrutturazioni del debito;

2. Con basso rischio finanziario e operativo:

• Alleanze e acquisizioni; • Razionalizzazioni;

• Ristrutturazioni societarie;

3. Con alto rischio finanziario e basso rischio operativo:

• Ristrutturazioni dell’attivo; • Ristrutturazioni finanziarie;

4. Con basso rischio finanziario e alto rischio operativo:

• Ricostituzione dei margini operativi;

32_{S. Sciarelli, La crisi d’impresa il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese,}

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• Ricapitalizzazioni»33.

Dunque prima di scegliere la strategia da perseguire occorrerà analizzare i rischi connessi in relazione al loro sostenimento. L’analisi del rischio permette di gestire al meglio i processi di ristrutturazione agendo in modo flessibile.

La scelta della strategia deve essere collegata alla gestione del breve termine perché se non si stabiliscono in maniera repentina alcuni equilibri di fondo in particolare quello finanziario, e non si verifica una riduzione importante delle perdite, si indebolirà inevitabilmente il clima di fiducia e si registrerà una sentita tensione aziendale nel superamento dei successivi problemi aziendali. Il piano deve essere articolato per fasi sottolineando il raggiungimento degli obiettivi di riequilibrio nel breve e gli obiettivi di

sviluppo nel medio lungo34_.

Uno degli elementi che possono attenuare le difficoltà è quello di poter produrre subito dei risultati di miglioramento, in modo da creare fiducia in chi deve sostenere il costo del risanamento stesso. Soprattutto quando ci troviamo nel caso in cui l’imprenditore è incerto tra l’ipotesi di liquidazione e di prosecuzione dell’attività aziendale. Il raggiungimento anche se parziale e provvisorio, rappresenta un elemento indispensabile

per la continuazione del processo di risanamento35_.

L’obiettivo della prima fase è quello di arrestare l’emorragia finanziaria, con un forte taglio ai costi e al disinvestimento di aree non profittevoli, in modo da creare un clima di fiducia nella ripresa dell’azienda ricreando il presupposto verso il ritorno al normale funzionamento dell’organismo aziendale.

Le dismissioni sono operazioni di disinvestimento, come business units e partecipazioni, che hanno l’obiettivo di migliorare il ritorno del capitale investito. La logica è quella di concentrarsi sul core business aziendale in modo la migliorare la propria specializzazione. Le risorse ottenute dalle attività dismesse e reinvestite in attività mantenute devono generare un ritorno maggiore rispetto alle attività dismesse. È ovvio che affinché il nuovo impiego sia economicamente conveniente il suo ritorno in termini di ricavi deve essere

33_{E. Fusa, La ristrutturazione nelle PMI, prevenire e risolvere le crisi economiche e patrimoniali, Egea,}

Milano, 2002, pag. 52

34_{S. Sciarelli, La crisi d’impresa il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese,}

op.cit., pag. 86

35_{S. Sciarelli, La crisi d’impresa il percorso gestionale di risanamento nelle piccole e medie imprese, op.}

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59 maggiore rispetto a quanto si generava nel precedente impiego. In ogni caso, la dismissione ha l’obiettivo di generare cash flow al fine di garantire una maggiore

flessibilità dell’azienda36_.

La fase successiva sarà caratterizzata da una razionalizzazione dell’uso delle risorse per

riottenere livelli accettabili di efficienza operativa37_{. «Con la razionalizzazione si cerca}

di recuperare eventuali capacità presenti in azienda ma inutilizzate, tendendo così a migliorare i margini di profitto. Si tratta in pratica di operazioni di: ristrutturazioni delle linee produttive, cambiamenti nei canali distributivi e commerciali, delocalizzazione

della produzione»38_.

In ogni situazione di crisi c’è sempre uno squilibrio fondamentale tra costi e ricavi, che in particolare è dovuto ai costi maggiori sostenuti rispetto alla profittabilità dei fattori, e da un eccessivo livello delle spese generali. Alcuni costi essendo legati alla struttura dell’azienda, non sono eliminabili se non attraverso interventi importanti e sistemici. La loro riduzione è uno degli obiettivi centrali del piano di risanamento. Fra i costi fissi vi sono senz’altro le spese generali sulle quali è possibile effettuare degli interventi immediati come per esempio i compensi del consiglio di amministrazione, le consulenze aziendali, o costi che possono essere tagliati in funzione delle esigenze di riequilibrio economico. Nella riduzione dei costi particolare attenzione viene posta sul lavoro diretto di produzione, trascurando spesso il lavoro indiretto, cioè quello legato all’attività di supporto alla produzione, queste in genere rappresentano le aree nelle quali si trovano le

maggiori inefficienze39_.

Ulteriori interventi possono e devono essere rivolti alle attività di approvvigionamento di beni e servizi, rinegoziando i termini di fornitura sempre sulla base del piano di risanamento. Un'altra area di particolare importanza è rappresentata dai costi variabili che hanno un elevato peso nel conto economico, ad esempio materie prime o merci per l’impresa. Gli interventi di riduzione dei costi sono particolarmente significativi e negoziabili nelle condizioni assicurate al personale aziendale per lo svolgimento di

36_{E. Fusa, La ristrutturazione nelle PMI, prevenire e risolvere le crisi economiche e patrimoniali, op.cit.}

pag. 53-54

cit., pag. 91

38_{E. Fusa, La ristrutturazione nelle PMI, prevenire e risolvere le crisi economiche e patrimoniali, op.cit.}

pag. 53

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60 missioni o per gli spostamenti in sedi periferiche. Un esempio sono il livello degli alberghi consentito, il rimborso delle spese di auto o budget di rappresentanza. La riduzione di questi costi che possiamo definire di servizio sono in linea con l’interventi di austerità

amministrativa e in linea con la logica di risparmio40_.

Nell’operazione di riassetto economico non sempre è sufficiente operare sui costi, perché essenzialmente una parte consistente di questi rappresenta costi fissi. Quindi l’attenzione si sposta nella necessità di espandere i ricavi per ricreare il giusto rapporto tra costi fissi, costi variabili e ricavi. L’obbiettivo è la riconquista del punto di pareggio che sostanzialmente rappresenta la prima tappa di ogni turnaround.

La crisi ad ogni modo può essere ricollegata ad un diminuzione del volume di affari. Che può essere generato da un eccesso di rigidità che si tradurrà in un arresto dello sviluppo economico. Nasce per questo motivo il bisogno impellente di perseguire politiche di espansione dei volumi di vendita per tentare di riavvicinarsi al punto di pareggio, per ritornare nell’area dei profitti. La logica sarà quella di concentrarsi sui prodotti a maggiore

redditività, con benefici che si diffonderanno in tutto il sistema aziendale41_.

L’obiettivo di riequilibrio economico può essere distinto in: • Obiettivi di marketing;

• Obiettivi di efficienza produttiva;

• Obiettivi di validità delle strutture e del management42.

Nella definizione degli obiettivi di marketing è necessario la piena conoscenza della posizione concorrenziale dell’azienda. Possiamo definirla attraverso:

• Le caratteristiche del settore d’appartenenza in termini di sviluppo, maturità e decadenza. In quanto l’appartenenza ad un settore in crisi mina sensibilmente le possibilità di ripresa dell’azienda; in quanto i settori in difficoltà portano al decadimento fisiologico delle aziende più deboli. Mentre in un settore sviluppato l’aumento della domanda rende possibile e più agevole il recupero di aziende in gravi difficoltà, a meno che in queste vi siano gravi vizi alla base.

cit., pag. 95

cit., pag. 96

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61 • Può essere definita attraverso il rapporto tra capacità produttive esistenti nel settore e domanda. In quanto in presenza di una forte sovracapacità produttiva, le aziende meno robuste saranno fatalmente eliminate. In queste condizioni l’impresa in crisi avrà più difficoltà anche perché i concorrenti saranno mossi ad operare per la sua eliminazione. Tuttavia in particolari situazioni l’azienda in difficoltà può individuare una nicchia nella quale inserirsi assicurandosi la sopravvivenza.

• La posizione concorrenziale di un’azienda dipende anche dai fattori fondamentali che caratterizzano la concorrenza. Questo significa tenere in considerazione non solo i concorrenti in senso stretto, ma anche i potenziali entrati, i prodotti sostitutivi nonché il potere contrattuale dei clienti e dei fornitori. Quanto più è alta la rivalità, quanto più le barriere all’entrata sono basse, o ci sono importanti minacce di prodotti sostitutivi oppure una grande forza contrattuale da parte di clienti e fornitori, minore è la possibilità di ripresa dell’azienda che in questa

situazione si troverà ad operare in condizioni di difficoltà elevate43_.

Queste informazioni preliminari consentono di poter prendere importanti decisioni operative e strategiche sugli aspetti di marketing per il piano di risanamento. In particolare è possibile definire i ricavi che si suppongono realizzabili con l’identificazione di specifici obiettivi di volume e di prezzi. Questi obiettivi tengono conto di una serie di iniziative che fanno riferimento ai vari strumenti del marketing-mix, cioè: ai prodotti, alle reti di vendita, alla pubblicità e promozione, all’organizzazione della distribuzione e alle

politiche dei prezzi44_.

L’efficienza produttiva è un altro fondamentale elemento per il raggiungimento dell’equilibrio economico. In linea generale l’azienda deve avere un livello dei costi di produzione competitivo rispetto alla concorrenza. A livello operativo è necessario controllare questi costi, cioè misurarli in modo corretto paragonandoli a quelli dei concorrenti in modo tale da individuare gli interventi volti a migliorare l’efficienza. Se

l’azienda non ha costi simili alla concorrenza, si dovrà intervenire necessariamente45_.

Occorrerà ovviamente vedere dove e come questi interventi risultano inevitabili. Gli interventi spesso si riferiscono al personale. Nelle aziende in difficoltà non è difficile

43_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 82-83} 44_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 84} 45_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 85}

(18)

62 riscontrare esuberanza di personale. Questo può essere dovuto ad una serie di cause, come progressi nella tecnologia, perdita di volumi di vendita, errori di previsione in relazione agli sviluppi attesi. In queste situazioni l’obbiettivo sarà quello di adeguare l’organico alle effettive esigenze della produzione. Obiettivo non facile per le implicazioni sociali che ne derivano. Per questo motivo bisogna procedere per gradi: ricorso alla cassa integrazione, blocco del turn-over, incentivazione delle dimissioni. Rappresentano le forme più note che permettono di alleggerire le conseguenze sociali. Gli interventi sul personale possono anche riguardare aspetti diversi, cioè di tipo qualitativo. Problemi come l’addestramento, l’assenteismo, il contenimento di conflitti sono esempi frequenti e interventi necessari ai fini di un piano di risanamento. Spesso risultano indispensabili

affinché il programma di riequilibrio economico sia proponibile46_.

Le aziende in difficoltà sono spesso costrette a trascurare per lunghi periodi di tempo l’adeguamento dei loro impianti alla cambiate esigenze delle tecniche di produzione; ne risultano impianti obsoleti o comunque non adeguati per competere efficacemente con i produttori dotati di impianti aggiornati. Per questo motivo è abbastanza frequente per il riassetto economico un intervento sugli strumenti produttivi. Il piano di risanamento prevede allora nuovi investimenti, necessari per ripristinare la posizione di competitività. Questo porta ad effettuare complessi studi sotto il profilo tecnico e sulla valutazione dei relativi fabbisogni finanziari. In questi casi per attuare un’adeguata strategia di risanamento è necessario disporre di idonei mezzi; proprio per questo motivo sorge il problema dell’individuazione delle fonti atta a coprire questo fabbisogno. Tuttavia è comune la condizione di impossibilità da parte di un’azienda in crisi di avviare

investimenti, proprio per la mancanza di risorse finanziarie47_.

È possibile menzionare l’importanza della ricerca sui prodotti e sui processi produttivi per il risanamento. In quanto in alcuni settori la mancanza di un’adeguata attività di ricerca non consentirà la possibilità di raggiungere traguardi significativi. Sono proprio le carenze della ricerca a determinare la cause delle difficoltà aziendali.

Un'altra attività necessaria per il riassetto economico riguarda il necessario intervento degli oneri finanziari. Situazioni di crisi sono molte volte originate da situazioni patrimoniali squilibrate con un eccessivo ricorso all’indebitamento, ma anche dalla

46_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 85} 47_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 86}

(19)

63 qualità del credito disponibile, cioè il ricorso alle più onerose forme di indebitamento, che porterà ad avere un elevata incidenza degli oneri finanziari. L’azienda è in una condizioni insostenibile quando l’incidenza ha livelli nettamente superiori rispetto alla media del settore, portando a perdite anche quando opera in normali condizioni di efficienza produttiva e di marketing. Le aziende con debiti finanziari consistenti sono caratterizzate da una debolezza continua, che le espone ad alti rischi. E questo senza evidenziare le ripercussioni sul morale del management che non vede ripagato il suo

sforzo da risultati positivi a livello di bilancio aziendale48_.

La componente finanziaria è spesso tra le cause più frequente di dissesti aziendali e le ragioni sono ricollegate alle difficoltà di ottenere prestiti obbligazionari a normali condizioni o di ottenere mezzi finanziari a titolo di capitale proprio dal mercato. Tutto ciò inoltre viene esaltato con l’inflazione che appesantisce in modo rilevante l’incidenza degli oneri finanziari e spingendoli a livelli insopportabili. In ogni caso, nei piani di risanamento un obiettivo necessario è la definizione di un livello di oneri finanziari allineato con la concorrenza. Questo risulta possibile attribuendo all’azienda un’adeguata struttura patrimoniale.

All’origine delle perdite ci possono essere anche sbagliate politiche d’acquisto. In questo caso è necessario affidare questo tipo di attività a un sogetto competente, tuttavia è bene mettere in evidenza come il risanamento sia sempre strettamente condizionato dalla presenza di un adeguato management. Infatti senza la presenza di una figura di rilievo con la necessaria capacità di avvedutezza non è possibile nessun piano. Spesso nelle aziende in crisi alcuni management risultano compromessi da precedenti insuccessi o si sentono sfiduciati per questo motivo si consiglia di introdurre figure esterne per dare

energia e vitalità a tutto il sistema aziendale49_.

Appare evidente che le capacità del soggetto economico sono condizioni essenziali e preliminari per la formazione di qualsiasi piano di risanamento. Per periodi limitati si può anche pensare che le capacità manageriali si possono sostituire all’imprenditore carente o assente ma a lungo termine è di fondamentale importanza la presenza di un valido soggetto economico. Per questo motivo il programma di risanamento prevede spesso la ricerca difficile di soci disposti a costituire un nuovo soggetto economico oppure ad

48_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 87} 49_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 88}

(20)

64 integrare un soggetto esistente ma non più idoneo. Non è raro che i piani di risanamento restano solo su carta se non c’è la presenza di adeguati soci. A tal punto che i piani più credibili sono quelli che vengono realizzati dai potenziali nuovi soci anche se, a differenza dei vecchi soci, la loro valutazione di ripresa dell’azienda è relativamente limitata. La credibilità del piano non dipende solo dalla obiettività dei suoi contenuti ma dipende

molto dai soggetti economici che lo presentano50_.

Questo risulta molto evidente quanto il piano di risanamento prevede l’immissione di nuove risorse a titolo di capitale, necessarie per nuovi investimenti per raggiungere l’equilibrio economico. In questo caso è molto raro che il vecchio soggetto economico ha le risorse a disposizione, e quindi il passaggio di controllo ad una nuova società diventa inevitabile. Nella logica di cambiamento del soggetto economico diventa importante separare il passato dal futuro. Cioè bisogna evitare di far cadere sui nuovi soggetti i rischi della gestione precedente. Da ciò la decisione frequente di separare nettamente, anche sul

piano dei rischi la vecchia e nuova gestione51_.

Lo strumento che viene spesso utilizzato è quello della formazione di una nuova società con la presenza di tutte le attività interessanti della vecchia azienda e passività che devono essere necessariamente trasferite ma comunque proporzionate all’attivo e supportabili dalla nuova società. In questo modo sia le attività che le passività non idonee per il piano

di risanamento vengono escluse dalla nuova società52_.

2.3 Rapporto con gli istituti bancari e ristrutturazione del debito

Qualsiasi operazioni di ristrutturazione genera degli effetti che coinvolgono in modo diverso gli stakeholders aziendali come: azionisti, fornitori, banche e dipendenti ognuno dei quali ha conoscenze della crisi ed obiettivi diversi. L’advisor in sede di negoziazione non può prescindere dal tenere in considerazione i loro diversi comportamenti e caratteristiche. Quest’ultimi hanno conoscenze della crisi e informazioni a disposizione di diversa natura. E in base alle diverse fonti informative utilizzate hanno una diversa tempistica nella conoscenza della crisi che li porterà a reagire in modo diverso per

proteggere la loro posizione53_.

50_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 91} 51_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 91} 52_{L. Guatri, Crisi e risanamento delle imprese, op.cit., pag. 92}

(21)

65 Con riferimento alla figura dell’azionista bisogna fare alcune precisazioni: l’azionista non coinvolto nella gestione dell’impresa, dove anche se non rappresenta un soggetto terzo è un entità esterna al processo decisionale, ha limitati poteri decisionali diretti. In questo caso l’azionista sarà in grado di ottenere le informazioni degli avvenimenti aziendali, con il bilancio oppure attraverso informazioni non sempre disponibili ad altri stakeholder come ad esempio il rapido turnover del top management, il ripetuto fallimento del lancio di nuovi prodotti o il progressivo peggioramento della posizione finanziaria dell’azienda. Questi elementi forniscono segnali di una iniziale situazione di crisi. Diversa è la posizione dell’azionista-imprenditore perché ha una conoscenza approfondita del business e ha un ottimo livello informativo che li permette di identificare le situazioni di crisi prima degli altri. Tuttavia quest’ultimo è molto coinvolto anche psicologicamente nella gestione aziendale e raramente ammetterà nella fase iniziale, in cui la crisi inizia a manifestarsi, il necessario intervento da intraprendere per un processo di turnaround. Il piano di risanamento difficilmente avrà successo se non c’è un chiara intenzione di cambiamento da parte dell’azionista-imprenditore.

L’ultima decisione in merito alle tecniche operative di risanamento spetta all’azionista, che è lo stesso soggetto che propone l’avvio del processo di risanamento. Il turnaround avrà una maggiore possibilità di successo se è attivato nella fase iniziale della crisi dunque

il ruolo dell’azionista è particolarmente importante54_.

Il processo di risanamento coinvolge tutto il sistema aziendale influenzando in diversa misura gli stakeholder aziendali che hanno conoscenze, esigenze ed obiettivi diversi. In particolare, il fornitore ha interesse che l’attività del suo cliente continui, in quanto il perseguimento dell’attività economica è legata alla possibilità di recupero di eventuali crediti non ancora incassati. Il fornitore ha a disposizione segnali anticipatori della crisi che sono in particolare la difficoltà di recupero dei crediti, e la richiesta di dilazione del pagamento delle forniture. Il piano di ristrutturazione comporta, nella maggioranza dei casi, dilazioni nei pagamenti oppure lo stralcio di una parte dei crediti. Quindi il fornitore viene coinvolto in misura rilevante nell’approvazione del piano di ristrutturazione in

quanto ha un ruolo chiave nel processo produttivo55_.

(22)

66 Le banche, nell’insieme degli stakeholder, hanno un ruolo chiaramente fondamentale nel processo di ristrutturazione perché la loro accettazione al piano è una condizione essenziale per poter aspirare alla realizzazione di un programma di ristrutturazione. Le banche hanno a disposizione informazioni dettagliate per identificare in anticipo un’eventuale situazione di crisi come i bilanci, ma anche le informazioni che provengono dalla centrale rischi o ai dati relativi ai prestiti.

L’atteggiamento adottato dalle banche in un processo di ristrutturazione è il London

Approach che è nato alla fine degli anni settanta, è un processo attraverso il quale le

banche cooperando si impegnano ad affrontare le situazioni di crisi. Anche se non ha regole rigide e precise, il codice ha dei criteri generali di comportamento che hanno l’obiettivo di massimizzare i vantaggi degli accordi stragiudiziali, il tutto guidato dalla

Bank of England56.

Gli accordi extragiudiziali sono per natura instabili, perché sono degli accordi tra soggetti che hanno interessi diversi. Dunque la presenza di un’autorità indipendente come la Bank

of England ha reso gli accordi più realizzabili. Infatti le probabilità di successo dei patti

stragiudiziali con la presenza di un’autorità indipendente, autorevole ed in grado di esercitare una forte pressione ha fatto aumentare la probabilità di successo dei patti stragiudiziali.

Quando la banca si accorge della presenza di difficoltà finanziarie dell’azienda, effettua

un steering commitee (comitato guida)57_{tra le banche che nella fase iniziale stabilirà una}

moratoria per il rimborso dei crediti e successivamente nominerà un advisor che avrà il compito di analizzare le cause della crisi ed realizzerà il piano di risanamento.

In Italia la prima procedura bancaria per la soluzione della crisi aziendale risale al 1994 con «l’istruzione di vigilanza per gli enti creditizi», che definisce le linee guida per acquisire partecipazioni in società in difficoltà. Nel 1999 è stato approvato «il codice di comportamento tra banche per affrontare i processi di ristrutturazione atti a superare le crisi d’impresa» che ha l'obiettivo di evidenziare tempestivamente la situazione di difficoltà dell'azienda definendo i conseguenti comportamenti. Il codice di

57_{Lo steering commitee è un gruppo di figure esterne all’azienda che esercita il controllo strategico sul}

progetto che è chiamato ad occuparsi, tramite delle riunioni periodiche nelle quali le persone che sono responsabili della realizzazione del progetto aggiornano il comitato sullo stato di avanzamento dei lavori. www.it.wikipedia.org/wiki/Steering_committee

(23)

67 comportamento è caratterizzato dal principio di correttezza e trasparenza nei rapporti tra

le banche e le aziende in crisi58_.

Con Basilea II che è entrato in vigore nel gennaio 2007, è stato imposto agli istituti di credito di tutti i paesi aderenti tra i quali anche l’Italia, un sistema di rating attraverso i 3 importi pilastri:

1. Requisiti minimi patrimoniali;

2. Controllo degli organi di vigilanza;

3. Disciplina del mercato e trasparenza.

Questo ha avuto un impatto notevole sui processi di ristrutturazione che ha limitato molto la possibilità di concedere nuova finanza, perché il sistema di rating di Basile II risulta

limitativo per le imprese in crisi59_.

La novità fondamentale rispetto a Basile I, consiste nel dover accantonare capitale in maniera proporzionale al rischio che si genera dai vari crediti contratti, valutandolo con lo strumento del rating. Dunque le banche classificano i propri clienti in base alla loro livello di rischiosità, e si adeguano di conseguenza ai meccanismi predisposti. Le aziende di piccole e medie dimensioni a loro volta dovranno iniziare ad adottare politiche gestionali e di bilancio per rafforzare la propria struttura per superare in modo positivo

l’esame del rating60_.

Tutte le norme e i codici di comportamento che si sono avuti dopo il 1994 in Italia, oltre il fatto che le aziende italiane intrattengono rapporti finanziari con molti istituti di credito, diversamente di quanto accade negli altri paesi europei, ha portato ad avere un atteggiamento poco attivo da parte delle banche italiane ad affrontare situazioni di crisi finanziaria, cosa che negli ultimi anni è cambiata.

Queste condizioni influenzano il comportamento delle banche verso un’azienda in difficoltà finanziaria, rappresentando per l’advisor un elemento da prendere in

considerazione in sede di negoziazione del piano di risanamento61_.

60_{www.dream.tn.it/File/Basilea_2_e_il_suo_impatto_sulle_imprese.pdf}_{. [Basile II]}

(24)

68 In sintesi i ruoli che le banche ricoprono nell’ambito di un processo di ristrutturazione aziendale sono:

• Approvazione del programma: dato che le banche hanno un peso molto importante all’interno dell’insieme dei creditori, ricoprono un ruolo fondamentale nell’approvazione del piano di risanamento. Una grande novità riguarda la riforma della legge fallimentare, che con l’introduzione della figura dell’esperto ex

2501-bis che attesta la validità del piano di risanamento, è stato introdotto un elemento

di tutela per i creditori che prima approvavano i piani con il rischio, di vedere revocati i propri atti, pagamenti, garanzie concesse per eseguire il piano in caso di fallimento. L’effetto di questa norma è stata la più frequente richiesta preventiva da parte delle banche della dichiarazione positiva del piano da parte dell’esperto per poi sottoporre al proprio comitato l’interno programma;

• Supporto finanziario al piano: nei piani di risanamento è presente una moratoria/stralcio del debito pregresso e l’erogazione di nuova finanza;

• Monitoraggio e verifica: questa fase prevede la verifica del raggiungimento dell’obiettivo previsto dal piano e se è opportuno si applicano le dovute correzioni. Tale attività viene svolta dagli istituti di credito sia con la presenza di propri rappresentanti nel consiglio di amministrazione o collegio sindacale,

oppure con verifiche periodiche da parte dell’advisor62_.

Le situazioni di crisi si originano da fattori economico-reddituali, patrimoniali, finanziari o strutturali. E in base alle diverse cause che originano la crisi ci sono soluzioni di natura economica-strutturale, patrimoniale e o finanziaria. Tuttavia il fattore maggiormente scatenante è quello finanziario, o comunque indipendentemente dal fattore scatenante la crisi si tradurrà prima o poi in una manifestazione finanziaria, proprio per questo deve

essere gestito dall’advisor63_.

L’assenza di risorse finanziarie è una condizione tipica di qualsiasi situazione di criticità, che comporterà inevitabilmente per la continuazione dell’attività economica l’esigenza di reperire i mezzi finanziari necessari per riportare l’azienda in uno stadio di equilibrio finanziario. C’è da sottolineare che questi mezzi finanziari dovranno essere idonei e

(25)

69 adattati per sostenere il processo di turnaround per permettere alla società di uscire dallo stato di crisi in cui si trova.

Possiamo affermare che il reperimento di risorse finanziarie è una condizione necessaria. E rappresenta un obiettivo della strategia di risanamento o nello specifico il mezzo per creare la disponibilità necessaria per sopportarla.

Nella situazioni di squilibrio finanziario, il business aziendale, è rappresentato dal flusso di cassa che si origina dall’attività corrente dell’azienda che utilizza capitale proprio e capitale di terzi, però in codesta situazione il business aziendale non è in grado di remunerare in modo adeguato il capitale di rischio. Anzi il free cash flow, cioè il flusso di cassa, è negativo. Ci troviamo quindi si una situazione patologica di tipo economico, che potrà essere risolta con interventi di natura straordinaria di tipo economico-strutturale

nell’ambito del piano di risanamento64_.

Il piano di ristrutturazione finanziaria dovrà tenere in considerazione il supporto finanziario che l’azienda avrà bisogno per:

• Implementare le azioni individuate nel piano e consentire di realizzare i loro risultati, in modo da ripristinare l’equilibrio a breve e medio/lungo termine; • Riportare in equilibrio i mezzi propri e mezzi di terzi e che l’indebitamento sia in

linea con i flussi di cassa generati dall’attività tipica.

Con riferimento ai mezzi propri, i piani di ristrutturazione prevedono in molti casi un aumento di capitale da parte degli azionisti e o da parte di nuovi investitori che decidono di entrare nel capitale dell’azienda. Questo consentirà la riduzione dell’esposizione finanziaria netta oltre che essere un segnale importante e decisivo per gli stakeholder, dimostrando che gli azionisti sono i primi a credere nella validità del piano. La sola conversione di eventuali debiti verso soci in capitale, da un lato aiuta a ottenere un maggior equilibrio patrimoniale e dall’altro non genera effetti di cassa e di riflesso nessun

impatto da un punto di vista finanziario65_.

La ristrutturazione finanziaria prevede i seguenti fattori:

(26)

70 • Erogazione di nuova finanza: il problema principale di un’azienda in crisi è l’ottenimento dal mercato dei capitale delle risorse, che rappresentano la testa di ponte, necessarie per poter conseguire l’attività iniziale di turnaround, durante la quale vengono sviluppate le analisi per la definizione del piano di ristrutturazione. Questa nuova finanza può essere ottenuta sia attraverso la riattivazione delle linee di credito autoliquidanti, che sono le prime che vengono ridotte dalle banche non appena si manifesta la situazione di difficoltà, oppure attraverso l’erogazione di una vera e propria finanza. Questo nuovo prestito viene accettato dal creditore finanziario quando il rischio di perdere la nuova finanza ed il costo per concederla è inferiore rispetto al beneficio costituito dall’aumento della probabilità di recuperare anche dei crediti precedenti. Al fine di rendere meno gravoso questo maggior rischio, il piano di risanamento può prevedere la concessione di specifiche garanzie per l’ottenimento di una nuova finanza, queste garanzie possono essere sia garanzie reali come quelle immobiliari, oppure legate alla continuazione dell’attività; come per esempio canalizzare tutti gli incassi per

l’ottenimento della nuova finanza oppure la dismissione di asset non strategici66_.

• Nuova struttura finanziaria: il piano di risanamento prevede il consolidamento del debito iniziale e la richiesta di nuove linee di finanziamento di medio/lungo periodo. Con il consolidamento del debito esistente si va a sostituire un credito di firma, autoliquidante con lo scoperto di conto corrente o con le linee salvo buon fine, con un credito privilegiato che è supportato da garanzie reali collegate al realizzo di attività non tipiche dell’azienda come immobili e partecipazioni. Il rimborso di questo nuovo debito prevede dei periodi di pagamento dei soli interessi oppure delle soluzioni bullet che prevedono il ripagamento dell’intera

quota capitale in un momento futuro. Sono soluzioni che agevolano l’azienda67_.

Con riferimento al finanziamento a breve, la nuova finanza necessaria per consentire la gestione delle fasi iniziali dovrebbe provenire dalle linee di credito autoliquidanti che vengono generate dal manifestarsi di alcuni eventi, come il ritorno alla normalità dell’ottenimento dei ricavi e il sostenimento dei costi.

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71 L’equilibrio della nuova struttura finanziaria dipende oltre che dalle negoziazioni,

anche dalla necessità finanziaria indicata nel piano68_.

• Ratio e convenant: il piano di risanamento prevede per tutta la sua durata il rispetto di alcuni indicatori di performance complessiva della società rappresentativi del livello di indebitamento, al fine di monitorare l’andamento aziendale e prevedere il meccanismo di default per la tutela degli istituti di credito. Tipicamente vengono adottati ratio come il rapporto tra posizione finanziaria netta ed EBITDA,

posizione finanziaria netta e patrimonio netto, oneri finanziari e fatturato69_{. Questi}

ratio possono essere utilizzati sia come obiettivo, che se raggiunti fanno

modificare i parametri contenuti nella manovra finanziaria. O come possibile elemento di default oltre il quale i creditori possono richiedere la restituzione del credito attivando una procedura di preallarme. Oppure come parametro di monitoraggio dell’andamento del piano; che verrà comunicato agli istituti di

credito trimestralmente, semestralmente o annualmente70_.

2.4 Riassetto organizzativo

Nell’affrontare una situazione di crisi, il riassetto organizzativo ha un’importanza fondamentale. La ristrutturazione organizzativa richiede molto spesso un cambiamento forte, significativo e repentino della struttura e dell’organico aziendale; deve essere realizzato con modifiche sostanziali, rapide e imposte dal vertice imprenditoriale in modo da agevolare la creazione di una forte motivazione al cambiamento. La trasformazione in senso rivoluzionario può essere l’unica via per sostituire la cultura e le routine aziendale che rappresentano la base della crisi stessa. Il fronteggiamento della crisi in molti casi necessita di un profondo mutamento degli uomini, delle strutture e della stessa cultura

aziendale71_{. È abbastanza difficile pensare di avviare un processo di risanamento senza}

che si realizzino cambiamenti nelle persone chiavi che ricoprono i principali ruoli di

69_{Cfr. paragrafo 1.2.1}