VALUTAZIONE ECONOMICO-STRATEGICA E CONDUZIONE PROGETTUALE DEGLI INVESTIMENTI IN SOFTWARE ERP
Rosaura Giannizzari
Dottore in Economia Aziendale
Collaboratore alla Cattedra di Economia e Gestione delle Risorse Informatiche e Tecnologiche Facoltà di Economia, Università degli Studi di Salerno
Sommario: 1. Premessa; 2. Problematiche relative alla valutazione economico-finanziaria dell'investimento in ERP; 3. Conduzione progettuale e definizione dei possibili scenari implementativi; 4. Conclusioni e spunti di riflessione; Bibliografia.
Premessa
Il raggiungimento di adeguati obiettivi di sviluppo obbliga le imprese a dover monitorare attentamente la fluidità dei processi decisionali, l'an-damento della produttività e, più in generale, lo stato di funzionamento dell'intera catena del valore, nei suoi aspetti strategici e operativi. In tale prospettiva, la tecnologia assume un valore strategico per le aziende, contribuendo a rendere più efficaci ed efficienti i processi aziendali e consentendo, quindi, una migliore gestione delle diverse leve del valore. Le componenti infrastrutturali di base e le applicazioni
IT
(dall'ERP al CRM, fino allaBusiness
Intelligence) condizionano, infatti, il funziona-mento dell'impresa nel suo complesso e rappresentano il fattore abilitan-te per realizzare una perfetta inabilitan-tegrazione tra diverse aree e comparti aziendali e per perseguire ottimali obiettivi di consonanza e, ancor più, di risonanza con clienti e partner in generalel.L'introduzione di sistemi informativi integrati costituisce uno dei fat-tori più rilevanti dei cambiamenti organizzativi diretti al miglioramento dei livelli di efficienza gestionale. In particolare, gli ERP (Enterprise Resource Planning) sono sistemi informatici che presentano un'architet-tura unitaria e permettono una gestione integrata dei diversi processi aziendali attraverso moduli applicativi, tra loro interfacciati, che fanno riferimento a un unico sistema di
database
condiviso. I singoli moduli possono essere considerati come dei tasselli, che rendono integrato il complessivo mosaico, rappresentato dal sistema informativo, in cui sono inseriti. I sistemi ERP, inoltre, favoriscono la ridefinizione dei confini dell'impresa, consentendo una più stretta collaborazione con fornitori e distributori, riducendo costi e tempi dello scambio di informazioni e rial-locando compiti e responsabilità all'interno della rete.Tuttavia, il rischio di insuccesso di un'iniziativa, che preveda l'intro-duzione di un
software
integrato nell'ambito di un'organizzazione, risulta piuttosto elevato. La necessità di realizzare una transizione da una strut-tura aziendale organizzata per funzioni a un'organizzazione basata SUprocessi re-ingegnerizzati e i connessi mutamenti di carattere organizza-tivo e culturale (non sempre compatibili con le esigenze specifiche delle imprese e, in particolare, con quelle delle PMI) rendono l'esito del pro-
getto informatico notevolmente incerto. Di conseguenza, il rischio di
fal-limento del progetto (che si manifesta con un inutilizzo o con la
disfun-zione del sistema e che è valutabile in termini di maggiori costi, minori
ricavi rispetto a quelli attesi o perdita di opportunità rilevanti) deve
esse-re attentamente valutato sia ex ante (in fase di calcolo della convenienza
del progetto) sia ex-post (in sede di verifica dei risultati raggiunti).
A ogni modo, le esperienze sul campo dimostrano in modo chiaro e
inequivocabile i vantaggi (non solo di tipo operativo, ma anche
strategi-co e strategi-competitivo), che strategi-con tali sistemi è possibile strategi-conseguire. Il presente
lavoro, pertanto, si propone di indagare due dimensioni valutative dei
progetti: una economico-finanziaria, che mira a individuare i costi, ad
analizzare e gestire i rischi, a determinare l'entità degli investimenti e a
rapportare complessivamente tali elementi ai benefici conseguibili; e
l'al-tra sl'al-trategico-organizzativa, finalizzata ad apprezzare il valore, l'utilità e
la crucialità del sistema gestionale integrato per l'impresa dal punto di
vista organizzativo, operativo e competitivo.
2. Problematiche relative alla valutazione economico-finanziaria di
un progetto di investimento in ERP.
La stima economico-finanziara dell'ammontare di risorse che
l'im-presa deve impiegare per dotarsi di un software ERP presenta una
dupli-ce problematica, legata da un lato alla difficoltà nel determinare l'esatto
ammontare dell'investimento e dall'altro alla possibilità che l'attività di
impiego di risorse si protragga nel tempo, ben oltre il momento in cui il
progetto si intenda concluso e si trasformi in un'applicazione
funzionan-te. Solo una parte delle uscite di cassa assorbite dall'investimento,
infat-ti, viene sostenuta nella fase iniziale di sviluppo del progetto; una parte
minore, ma non trascurabile, viene effettuata in progress, poiché, anche
quando l'applicazione è ormai funzionante, sono ancora necessari
inve-stimenti diretti alla formazione del personale, alla correzione degli
erro-ri, al miglioramento delle funzionalità e a successive necessità operative
(si pensi, in generale, alla manutenzione correttiva, adattiva ed
evoluti-va). In virtù di tali considerazioni, pertanto, si ritiene che la scelta e la
valutazione di un investimento in un sistema ERP sfuggano a
metodolo-gie di analisi "tradizionali", quali ROI (return on investment), NPV (net
present value), IRR (internal rate of return) o PBP (pay back period),
basa-te sul confronto dei ricavi stimati e dei costi sosbasa-tenuti o dei flussi di
cassa in entrata e in uscita, rispettivamente, generabili e assorbiti
dall'in-vestimento2.
Certamente tali metodi presentano l'indubbio vantaggio di
sintetizza-re in un'espsintetizza-ressione numerica la valutazione, facilitando il processo di
scelta tra progetti diversi. Tuttavia, tale vantaggio rappresenta al tempo
stesso un limite, trattandosi di indicatori che tendono a comprimere in
una sola grandezza la molteplicità ed eterogeneità degli effetti
dell'auto-mazione sull'impresa e sulle sue performance. Trascurando costi e
bene-fici non monetizzabili, tali strumenti di valutazione sono quindi impreci-
si e incompleti: essi possono essere agevolmente utilizzati quando l'inve-stimento abbia un impatto diretto sulle determinanti dei ricavi, dei costi e dei flussi monetari, ma molto spesso ciò non si verifica per i progetti di investimento dell'area informatica. D'altra parte, non si dimentichi che la funzione aziendale Sistemi Informativi, facendo riferimento alla catena del valore di Porter, dovrebbe collocarsi tra le infrastrutture, ossia tra le attività di supporto che non generano direttamente valore per il cliente3.
I sistemi informativi, in pratica, rappresenterebbero per l'impresa un centro di costo (responsabile dell'efficiente gestione delle relative risorse) e un centro di investimenti (per l'attività di acquisto e sviluppo di risorse informatiche), ma non un centro di ricavo4, in quanto il carattere tra-sversale della funzione Sistemi Informativi rende pressoché impossibile individuare in maniera evidente la presenza di ricavi riferibili a essa. Tuttavia, è evidente che i sistemi informativi costituiscano un "centro di valore", se non nel senso del controllo di gestione, quantomeno da un punto di vista strategico poiché i servizi e i benefici da essi offerti sono determinanti per le performance aziendali. Assume quindi importanza non tanto il ritorno, più o meno immediato, dell'investimento, quanto la libertà di movimento che si acquisisce disponendo di un sistema di infor-mazione e controllo più pronto e articolato. Pertanto, nella prospettiva delle soluzioni ERP, la logica di tali decisioni di investimento sembra poter essere quella propria delle opzioni reali: l'investimento assume valore e significato in una logica strategica, dischiudendo al management opportunità e possibilità future, al momento sconosciute o non precisa-mente definibili5. In ogni caso, per meglio cogliere e apprezzare ulteriori elementi di valore (positivi o negativi), non facilmente valutabili con i tradizionali metodi quantitativi, appare imprescindibile affiancare a tali metodi di valutazione degli investimenti anche i profili qualitativi6. Pertanto, qualora la dimensione, la complessità, l'impatto e il costo del progetto dovessero renderne giustificabile nonché opportuno la predi-sposizione, un formale studio di fattibilità, basato su un'attenta analisi costi/benefici, dovrebbe riuscire a fornire gli elementi per poter valutare la convenienza e, ancor prima, l'opportunità della realizzazione di un investimento in un sistema ERP.
Il punto di partenza dell'analisi è la definizione della situazione attuale dei processi e dei sistemi esistenti, evidenziandone le criticità e, successivamente, individuando i vincoli temporali, economici, organizza-tivi e legislaorganizza-tivi presenti, sì da giungere alla definizione degli obietorganizza-tivi sostenibili da perseguire. Il passo successivo è costituito dallo sviluppo del progetto di massima della soluzione, comprendente requisiti e speci-fiche del sistema informativo da realizzare, descrizione degli interventi sulle componenti non informatiche del processo, indicazioni sulle moda-lità di realizzazione e avvio. Il progetto, che così si delinea, dovrà essere sottoposto a un esame dei profili di rischio, che potrebbe articolarsi: - nel riconoscimento e nella definizione dei fattori di rischio, nella
valu-tazione delle probabilità di occorrenza e nella quantificazione dell'im-patto producibile su obiettivi, valore, tempi e costi del progetto;
Figura 1 - Le fasi della conduzione dei progetti ERR Definizione Esigenze formative e Dispositiv Analisi <Processi e Vinco> Studio di Fattibilità
Abbandono Sviluppo Tempi
e Costi
C
Sunk cost Test eImplementazione Rischio Tecnico Rischio / Economico Messa in Opera
Fonte: nostra elaborazione.
particolare, è possibile distinguere tra rischi esterni (legati al possibile fallimento del fornitore del sistema ERP, a variazioni normative o degli standard tecnologici) e rischi interni: tra questi ultimi, inoltre, si può ulteriormente distinguere tra rischi interni tecnici (quali, per esempio, perdita di controllo dovuta a un'eccessiva dipendenza da fornitori e/o da consulenti esterni; errato dimensionamento dell'hardware) e rischi interni non tecnici (gestione del cambiamento errata o insufficiente, pianificazione interna inadeguata, costi aggiuntivi, ritardi nel pro-gramma)7;
- nella gestione dei rischi, mediante la definizione di piani, per far fronte a quelli non controllabili e per eliminare o mitigare l'impatto di quelli controllabili. La migliore strategia per la gestione del rischio, probabil-mente, verte su una scelta del fornitore che minimizzi i rischi esterni e su una scelta della soluzione informatica che minimizzi i rischi tecnici, limitando la durata del progetto (il tempo, infatti, influisce su tutti i fattori di rischio) e prevedendo il coinvolgimento del personale opera-tivo (per minimizzare la resistenza all'introduzione del nuovo sistema). Il progetto così delineato, con l'individuazione dei fattori di rischio e
delle relative modalità di gestione, deve essere quindi studiato dal punto
di vista dell'analisi costi-benefici.
Uno dei primi aspetti da considerare riguarda la delimitazione nello
spazio e nel tempo delle valutazioni da compiere. Si tratta, in altri
termi-ni, di comprendere e stabilire entro quale ambito dell'organizzazione,
orizzontale (per considerare gli effetti sul livello di coordinamento dei
processi aziendali e sul grado di razionalizzazione di compiti e
procedu-re) e verticale (per considerare le ripercussioni a livello
direzionale-stra-tegico, in termini di grado di incertezza dei processi decisionali, di
impatto competitivo e di qualità nei rapporti con gli interlocutori esterni)
valutare, sia ex ante sia ex post, l'efficacia e l'efficienza dell'investimento.
Inoltre, il protrarsi nel tempo delle analisi e delle attività per la
progetta-zione, la scelta, l'implementazione e la gestione di ogni investimento
informatico comporta la necessità di definire l'orizzonte temporale
nel-l'ambito del quale circoscrivere la valutazione. Risulterebbe riduttivo,
infatti, effettuare valutazioni statiche, che considerino solo la fase di start
up del progetto, mentre appare sicuramente più utile spingere l'analisi su
tutto il ciclo di vita dell'investimento utilizzando il TCM (total cost of
management), il cui oggetto di riferimento è costituito dai costi hardware
e software, sostenuti per garantire il complessivo e continuo
funziona-mento del sistema informativo, nonché dai costi relativi alle attività
tec-niche e di formazione, svolte, rispettivamente, dal personale e a suo
sup-porto8.
Per quanto concerne, in particolare, i costi da sostenere per la
predi-sposizione e l'impiego della strumentazione informatica, i costi certi
riguardano principalmente:
a) i costi legati alla licenza, che la software house rilascia all'azienda per
l'utilizzo dello strumento informatico (canone periodico o pagamento
in un'unica soluzione);
b) i costi per la progettazione e l'implementazione del software, che, nei
normali progetti di realizzazione di sistemi ERP, risultano
preponde-ranti rispetto ai costi del pacchetto. In particolare, l'implementazione
comprende i costi per le attività di:
- analisi dei processi da implementare;
- parametrizzazione del pacchetto ERR Mediante tale operazione
l'a-zienda configura il software in relazione alle proprie specificità
orga-nizzative e gestionali, intervenendo nell'ambito del range di
possibi-lità originariamente offerto dal pacchetto e non sul codice dei
pro-grammi (di norma immodificabile, a meno di un notevole aggravi()
di costo). l'impegno di parametrizzazione (o configurazione)
dipen-de da quali e quanti moduli dipen-del pacchetto dipen-debbano essere
imple-mentati;
- personalizzazione del sistema ERP, ossia sviluppo di funzionalità
richieste dal cliente e non nativamente presenti nel gestionale. Tale
attività rappresenta una delle voci principali del costo di
implemen-tazione. Occorre limitare il più possibile il ricorso alle estensioni, in
quanto esse possono ritardare la data di implementazione (e, quindi,
l'uso del nuovo sistema), sono costose sia nella prima implementa-
INCERTI
CERTI
o.
c!;\
zione sia nella realizzazione delle nuove versioni e possono
compro-mettere l'integrità del pacchetto di base. L'attività di estensione
comprende la realizzazione/modifica dei rapporti di stampa
(report), dei moduli di inserimento dati (form), la conversione dati
(consistente nel popolare il database del nuovo sistema a partire
dagli archivi preesistenti) e la realizzazione di interfacce9;
c) costi organizzativi, per l'addestramento e la formazione del
persona-le all'uso del nuovo applicativo, che variano in funzione del numero
di utenti chiave (per i quali viene richiesto il servizio), della
percen-tuale e della tipologia dei processi organizzativi (che si intendono
gestire con l'ERP), di quanti e quali moduli facciano parte della
solu-zione, nonché del tipo di formazione/consulenza richiestal°;
d) costi della manutenzione ordinaria del pacchetto di base e delle
estensioni (per la conservazione dello stato di efficienza del
program-ma) e straordinaria (sostenuti per l'aggiornamento nel tempo della
procedura e per il miglioramento dell'efficienza). La manutenzione
del pacchetto di base, in genere, viene offerta dal produttore a un
canone annuale, quotato solitamente come percentuale del prezzo
della licenza del pacchetto.
Figura 2 - Il rischio economico nei progetti ERP.
Benefici
Costi
CERTI INCERTI
Fonte:
nostra elaborazione.
I costi incerti riguardano invece gli oneri indotti essenzialmente dai
rischi connessi all'acquisizione del software, come, per esempio, la
scar-sa aderenza del sistema alle reali esigenze informative aziendali,
l'insuf-ficiente addestramento degli utilizzatori, la non corretta valutazione
del-l'impatto del nuovo sistema su ruoli e mansioni organizzative, etc. La
misurazione, in tal caso assai difficile e scarsamente preventivabile, con-sisterebbe nella trasformazione dei rischi in costi tangibili, legati agli interventi correttivi necessari.
L'individuazione e la successiva quantificazione dei benefici derivabili dall'investimento in un ERP avvengono verificando quali obiettivi siano stati conseguiti, a livello operativo e strategico. In particolare, con riferi-mento all'aspetto operativo, per mezzo dell'automazione e/o dell'elimina-zione di procedure secondarie per l'azienda, nonché tramite l'integrazio-ne delle diverse funzioni e una maggiore condivisiol'integrazio-ne dell'informaziol'integrazio-ne, è possibile individuare e quantificare i benefici certi ottenibili con l'inve-stimento, in termini di economie di costo raggiunte e di riduzione dei tempi occorrenti per l'esecuzione dei processi". Circa l'altro aspetto, ine-rente il conseguimento di obiettivi di tipo strategico e la capacità di inci-dere sulla complessiva competitività aziendale, i benefici producibili dai software ERP sono per lo più incerti, prevalentemente stimabili in termi-ni di economie di flessibilità e di apprendimento e misurabili, per esem-pio, osservando la riduzione dei costi di coordinamento e di transazione interna ed esterna.
In modo più specifico, alcuni benefici possono considerarsi diretta-mente imputabili alla maggiore efficienza e al risparmio di tempo nel gestire un determinato numero di transazioni mediante il software gestionale e, di fatto, spesso si traducono in una riduzione del personale addetto alle attività amministrative. I benefici riguardanti, invece, gli effetti indotti da una migliore qualità del lavoro realizzato e dell'informa-zione prodotta mediante gli ERP possono, più propriamente, considerar-si indirettamente collegati all'oggetto di investimento in esame. Rientrano in questo ambito:
- la riduzione dei costi amministrativi (sostenuti, per esempio, per le atti-vità di verifica, accertamento e correzione degli errori);
- una migliore gestione delle variabili del capitale circolante, dovute, per esempio, a una procedura più accurata di gestione del magazzino; - una riduzione del fabbisogno di cassa, collegata alla diminuzione, tra
l'altro, dei tempi di emissione delle fatture di vendita tramite una pro-cedura automatizzata di fatturazione (e, più in generale, a un controllo più stringente sui tempi di incasso);
- un aumento del fatturato, connesso alla possibilità di sperimentare tec-niche nuove di gestione delle vendite, di avere informazioni di dettaglio a consuntivo, di fornire al cliente un servizio migliore in termini di eva-sione dell'ordine o gestione del rapporto.
I benefici possono, tra l'altro, classificarsi in tangibili (se monetizza-bili e direttamente incidenti sui livelli di efficienza) e intangimonetizza-bili (cfr. Figura 3). Questi ultimi possono riguardare in particolare la riduzione dei costi di coordinamento tra le diverse attività, legata a una più razio-nale e coerente organizzazione delle procedure e a una loro maggiore integrazione; i riflessi organizzativi dell'impostazione di flussi comunica-tivi uniformi, allineati e basati su un linguaggio standardizzato; i vantag-gi in termini di magvantag-giore certezza del contesto informativo nell'ambito del quale vengono attivati i processi decisionali.
Figura 3 —
I benefici derivabili dall'investimento in software ERP
Benefici tangibili Benefici intangibili
• riduzione del personale addetto al- • miglioramento del servizio all'utenza le attività amministrative e maggiore soddisfazione
• miglioramento dell'output del pro- • miglioramento dell'immagine
cesso dell'organizza7ione
• riduzione dei costi di duplicazione • maggiore autonomia del personale e immissione dati • maggiore accuratezza, affidabilità e • riduzione dei costi dovuti a dati er- disponibilità dell'informazione
ronei • miglioramento della metodologia di • miglioramento della produttività lavoro
del personale • maggiore efficacia e rapidità del pro- • semplificazione delle procedure cesso decisionale
• tempestività delle comunicazioni interaziendali
• riduzione del tempo richiesto per la produzione di documenti • riduzione dei supporti cartacei
Fonte: adattato da DI BERARDINO D., op. cit., in TETI A., op. cit., Hoepli, Milano, 2007.
Attraverso il
feedback
informativo dell'analisi costi/benefici si delinea infine il progetto conclusivo, che dovrà essere in seguito maggiormente descritto e dettagliato, al fine di consentire l'avvio delle successive fasi operative.3. Conduzione progettuale e definizione dei possibili scenari imple-mentativi
Anche se con rilevanti eccezioni, la maggior parte dei progetti di introduzione di sistemi informativi integrati prevede una sequenza abba-stanza "standard", regolare e lineare di fasi operative12. La prima fase consiste nella formazione del gruppo di lavoro, che ha l'incarico di piani-ficare e condurre il progetto da implementare. Un gruppo di lavoro com-prende sia il personale dell'organizzazione che implementerà il sistema sia i consulenti esterni all'azienda. Durante la fase di analisi, il gruppo di lavoro raccoglie le informazioni e i requisiti tecnico/gestionali riguar-danti i processi (cfr. Figura 1). La raccolta delle informazioni viene effet-tuata mediante interviste, studio della documentazione disponibile, ana-lisi in loco dei processi da implementare, incontri con gli utenti finali e analisi dell'ambiente di produzione. In parallelo, si definiscono i requisi-ti del sistema da realizzare e, quando tutte le informazioni siano state raccolte, si suggerisce un'architettura tecnica complessiva compatibile con i processi da implementare da un punto di vista informatico. La fase termina con la redazione di un documento tecnico, che illustra il model-lo attuale del
business
(così come rilevato nel corso dell'analisi) e l'archi-tettura tecnico/applicativa della soluzione scelta come migliore per l'im-plementazione.
La fase di intervento sul sistema comprende attività operative, quali la progettazione di dettaglio e la realizzazione del nuovo sistema. t in questa fase che vengono realizzate la parametrizzazione e la personaliz-zazione del pacchetto base, nonché la conversione dei dati. Scopo di que-st'ultima attività è il recupero, la verifica e la conversione di tutti i dati necessari al funzionamento del nuovo sistema, inclusi i dati storici memorizzati dai precedenti sistemi informativi. Durante la fase dei test e del passaggio in produzione, infine, il gruppo tecnico configura l'ambien-te di produzione ed esegue i l'ambien-test di inl'ambien-tegrazione e accettazione, mentre il gruppo di progetto trasferisce all'interno dell'organizzazione le soluzioni completate, addestrando gli utenti finali.
In generale, i progetti di implementazione prevedono che venga for-nito un supporto all'organizzazione per il rimanente periodo di vita del sistema. I termini di tale supporto possono variare da contratto a con-tratto, ma, generalmente, includono l'assistenza sul pacchetto di base e la manutenzione correttiva ed evolutiva sulle estensioni e sulle personaliz-zazioni.
Terminata l'implementazione, al fine di valutarne il maggiore o mino-re successo, potmino-rebbe essemino-re conveniente sofisticamino-re l'analisi, identifican-do i possibili scenari verificabili a seguito dell'entrata in funzione della nuova struttura informatica e distinguendo in via esemplificativa, uno scenario ottimistico, uno normale (o di massima verosimiglianza) e uno pessimistico.
In particolare, si potrebbe definire ottimistico uno scenario caratte-rizzato da:
- perfetta adattabilità del software alle esigenze aziendali. Tale condizio-ne è garantita solo mediante l'utilizzo di un gestionale customizzato, che offra la possibilità di personalizzare • al massimo il sistema finale. Tuttavia, il difficile riferimento a una soluzione finale standard rende ardua una preventiva quantificazione dei costi necessari; inoltre, questa soluzione, rispetto alle altre, presenta certamente tempi di sviluppo più ampi;
- massima scalabilità13 della soluzione, ottenibile con l'implementazione di un ERP integrato, che consenta di aggiungere ulteriori funzionalità senza dover modificare le caratteristiche fondamentali del sistema; - massima facilità d'uso e di gestione della soluzione finale;
- massima ottimizzazione dei processi in termini di qualità e scambi; - abbattimento considerevole dei costi interni per il personale IT;
- tempi di sviluppo brevi (che le software house indicano all'incirca nel-l'ordine dei tre o quattro mesi), conseguibili unicamente con l'adozione di pacchetti specializzati. Questi ultimi si differenziano dagli ERP pro-priamente detti, ad ampia copertura funzionale e in grado di gestire in maniera integrata l'insieme dei processi aziendali, per il fatto di fare riferimento a specifiche aree funzionali, evidenziando notevoli vantaggi soprattutto in termini di personalizzazioni necessarie 14 e di minimo impatto sul resto dei sistemi informativi adottati in azienda.
Figura 4 - Scenari di sbocco del progetto ERR
Ottimistico
Esito
Implementazione Normale
Pessimistico
Fonte: nostra elaborazione
Uno scenario "normale" potrebbe essere invece caratterizzato da: - miglioramento complessivo delle performance aziendali in seguito
all'adozione dell'ERP. La quantificazione di tali miglioramenti potreb-be avvenire attraverso misure di customer satisfaction (quali, per esem-pio, la percentuale di transazioni commerciali realizzate grazie all'ERP e considerate valide) o mediante misure volte a valutare la riduzione delle inefficienze nell'ambito dei processi coinvolti (quali, per esempio, la percentuale di tempi morti o il tempo di risposta alle richieste durante l'espletamento dell'ordine);
- riduzione del time-to-market, conseguita, per esempio, attraverso l'eli-minazione di strozzature nell'ambito dei processi interessati dall'im-plementazione e mediante una maggiore puntualità nelle consegne; - complessiva riduzione dei costi fissi, essenzialmente legata alla
ridu-zione delle inefficienze operative, conseguita anche mediante la forma-lizzazione e la standardizzazione delle procedure e dei comportamenti adottati dal personale;
- riduzione dei costi interni sostenuti per il personale IT;
- tempi di sviluppo normali ossia "nella media" (da un minimo di tre a un massimo di 16-18 mesi, previsti per l'implementazione di gestionali completi, dotati anche dei moduli extended 15 in un'organizzazione di grandi dimensioni);
- stabilità del fornitore del software rispetto alle dinamiche di mercato; - compatibilità con altri sistemi informativi eventualmente utilizzati in
azienda;
- bassa necessità di competenze tecniche interne e, al tempo stesso, bassa dipendenza da personale esterno nelle fasi successive alla messa in opera del sistema.
Proprio in relazione a quest'ultimo elemento, in molti progetti gli utenti hanno denunciato, tra i fattori di maggiore difficoltà nell'utilizzo del nuovo sistema, la mancanza di training e di supporto adeguato16. Questo problema è particolarmente critico nella fase successiva alla par-tenza (ritenendo sovente terminato il progetto) e riguarda sia il livello di
competenze tecnico-gestionali necessarie sia gli interventi di fine tuning del sistema rispetto a fattispecie non previste o non adeguatamente coperte dalla configurazione finale.
Molti progetti di minor successo, inoltre, sono accomunati dal fatto che il lavoro riorganizzato, in seguito all'adozione di un ERP, può essere caratterizzato da incoerenze socio-tecniche, generatrici di un aumento del grado di ripetitività, da mancanza di attenzione e motivazione nello svolgimento delle mansioni da parte degli utenti e da incoerenza tra sistema informativo e meccanismi organizzativi. In tale situazione "pes-simistica" si verificano:
- scarsa adattabilità del software alle esigenze aziendali (elemento ricor-rente soprattutto con l'adozione di ERP integrati);
- necessità di competenze tecniche interne elevate e, al contempo, eleva-ta dipendenza da personale esterno a causa della complessità della soluzione finale, riscontrabile soprattutto in caso di adozione di pac-chetti custom;
- tempi di sviluppo molto lunghi (si segnalano casi di aziende che hanno impiegato oltre 18 mesi per la messa in opera del sistema), in particola-re in caso di scelta di ERP customizzati, sui quali grava il notevole peso, anche dal punto di vista finanziario, delle estensioni realizzate interve-nendo sul codice del programma;
- uscita dal mercato del fornitore o del prodotto, con conseguente diffi-coltà nel gestire le normali attività di manutenzione e aggiornamento del software;
- incompatibilità con altri sistemi informativi presenti;
- errata/insufficiente gestione del cambiamento nell'ambito dell'organiz-zazione, che genera dis-benefit". Spesso ciò è connesso all'assenza di un'adeguata sponsorizzazione da parte del vertice aziendale o persino alla presenza di possibili interessi in contrasto con il modello cui si tende attraverso l'implementazione. Non sempre, infatti, la resistenza al cambiamento è soltanto culturale e irrazionale, essendo frequenti casi di sviluppo di strategie negative di "controimplementazione", attuate attraverso azioni di ostruzionismo più o meno implicite. Ciò si verifica in quanto l'introduzione in azienda di un software ERP si accompagna a cambiamenti e riorganizzazioni consistenti nelle man-sioni, nelle attività e nei modi di procedere consolidati all'interno del-l'impresa.
4. Conclusioni e spunti di riflessione.
I sistemi ERP, da un lato, lasciano intravedere una transizione orga-nizzativa verso strutture piatte, organizzate su processi efficienti, con personale dotato di tutte le informazioni necessarie e pienamente responsabilizzato sulle operazioni compiute; dall'altro, conducono a fenomeni di aumento della centralizzazione e della formalizzazionernon-ché a riduzioni di autonomia gestionale e di possibilità di innovazione organizzativa. Tuttavia, la tecnologia ERP è sostanzialmente neutra
rispetto alle scelte organizzative, nel senso che le patologie, che
dovesse-ro verificarsi a seguito della sua implementazione, non sarebbedovesse-ro da
imputarsi allo strumento informatico in sé, ma alle scelte metodologiche
e progettuali attuate nel contesto aziendale.
E evidente, infatti, che il successo o l'insuccesso nell'introduzione di
un sistema gestionale integrato siano legati non tanto alle caratteristiche
tecniche della soluzione informatica, quanto:
- al peso attribuito a elementi organizzativi di vitale importanza, quali il
pieno coinvolgimento degli utenti, in termini sia di comprensione dei
loro fabbisogni sia di supporto alla comprensione dell'ottimale
funzio-namento del sistema;
- alla gestione della componente politica, culturale ed emotiva del
cam-biamento indotto;
- alla coerenza del sistema rispetto alle altre variabili organizzative;
- all'efficacia con cui vengono riorganizzati i processi aziendali.
D'altra parte, se i processi aziendali non vengono realmente
re-inge-gnerizzati, ma semplicemente meglio automatizzati, è difficile che si
possano ottenere dei cambiamenti significativi nell'operatività aziendale.
Le organizzazioni, che non attuino correttamente l'introduzione di un
sistema ERP pianificando al contempo un efficace sistema di change
management, si troveranno giocoforza a dover sostenere nel tempo costi
crescenti per riparare processi trasformati in modo non efficace e per
rettificare atteggiamenti, percezioni e comportamenti non corretti,
ormai radicati e, quindi, difficili da modificare.
Affinché l'ERP dispieghi le proprie potenzialità di integrazione
nel-l'intera azienda, occorre quindi focalizzarsi non solo sulla tecnologia,
ma anche sull'organizzazione e sui suoi stakeholder, adottando un
approccio sistemico alla gestione degli aspetti organizzativi dei progetti
di sviluppo dei sistemi Enterprise Resource Planning. Questi sono infatti
«... generatori di valore a uno stato di potenzialità: tali potenzialità
hanno bisogno di un innesco organizzativo al fine di trasformarsi in
comportamenti reali, diffusi all'interno dell'azienda)) 18•
L'introduzione in azienda di una piattaforma ERP, quindi, non può e
non deve essere considerata alla stregua di un mero progetto
informati-co, sottovalutandone le implicazioni di ordine organizzativo-strategico:
introdurre un sistema gestionale integrato non significa semplicemente
cambiare un software, bensì cambiare la logica con cui si pensa e si
gestisce un sistema di processi. Il rischio è che si verifichi una
situazio-ne, in cui non è il sistema informativo a modellarsi sulle necessità
del-l'impresa, ma è l'impresa che, per "poter lavorare", deve adeguarsi alle
specifiche e alle procedure del sistema ERP. Quando si verifica una
cir-costanza del genere, caratterizzata da una conflittualità tra obiettivi
d'impresa e funzionalità del sistema informativo, difficilmente
l'imple-mentazione di questi applicativi riesce a raggiungere i risultati attesi e
ancora più difficilmente riesce a rispettare i costi e i tempi di
installazio-ne previsti.
quindi indispensabile il coinvolgimento del management
dell'azien-da a tutti i livelli, a cominciare dell'azien-dal top management: a esso si richiede la
capacità di incoraggiare le persone a saper operare nella nuova situazio-ne e di riuscire a contrastarsituazio-ne la resistenza al cambiamento in un'ottica di empowerment, ossia di arricchimento delle capacità e di assunzione di responsabilità maggiori rispetto al passato. Fondamentale risulta, a tal fine, una comunicazione tempestiva, coerente e continua della finalità, degli obiettivi del progetto e delle sue ricadute sull'operatività a tutti i livelli aziendali, sl da assicurare l'esistenza di un chiaro e diretto collega-mento tra l'operatività delle persone, i risultati raggiunti e il riconosci-mento di questi risultati.
NOTE
I Per approfondimenti sui concetti di consonanza e risonanza si veda ampiamente GOLINELLI G.M., L'approccio sistemico al governo dell'impresa. L'impresa sistema vitale, Cedam, Padova, 2005, pag. 209 e segg.
2 Per approfondimenti sul tema dei metodi per la valutazione finanziaria degli investi-menti si veda METALLO G., Finanza sistemica per l'impresa, Giappichelli, Torino, 2007, pag. 299 e segg.
3 Sul concetto di catena del valore e sulla distinzione tra attività primarie e di supporto
si veda ampiamente PORTER M.E., Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano, 1987.
4 In realtà, per lo meno nelle aziende ICT-based, la funzione sistemi informativi viene percepita anche come centro di profitto, in virtù dei benefici indotti sulle performance aziendali dal suo funzionamento. Tuttavia, ai fini della determinazione dei costi dell'ICT, il metodo di imputazione basato sull'aggregazione degli stessi intorno a delimitati oggetti contabili (centri di costo/profitto/investimento) non risulta del tutto adeguato, in quanto l'ICT pervade interamente le operazioni e l'organizzazione dell'azienda, nonché i suoi out-put, determinando un'attribuzione dei costi altamente soggettiva, data la numerosità delle basi di imputazione da scegliere. Si veda, al riguardo, Di BERARDINO D., Information techno-logy e metodologie di valutazione economico-finanziarie, in TETI A., Business and Information System Analyst, Hoepli, Milano, 2007, pag. 6.
5 Cfr. MICALIZZI A., Opzioni reali. Logiche e casi di valutazione degli investimenti in
condi-zioni di incertezza, Egea, Milano, 1997, pag. 39 e segg.
6 L'investimento in un progetto IT, infatti, a maggior ragione quando riguardi
l'informa-tica di back office, non può essere apprezzato compiutamente se non tenendo in considera-zione anche aspetti ulteriori la sola dimensione quantitativa, pena la perdita di alcune com-ponenti di valore. Si veda, al riguardo, METALLO G. - FESTA G., "Creation and Measurement of Value in Information Technology Service Management", atti do The Eighth Annual GITMA (Global Information Technology Management Association) World Conference, Napoli, 17-19 giugno 2007.
7 n rischio di un'applicazione informatica assume diverse connotazioni. Tuttavia, il rischio di complessivo fallimento del progetto raramente viene preso in considerazione dalle imprese, pur costituendo un aspetto molto rilevante della valutazione. Al riguardo si veda DAMERI R. P., La valutazione dell'Information Technology in azienda, ISEDI, Milano, 2005, pag. 209.
811 TCM rappresenta un'evoluzione dell'applicazione del concetto di TCO. Il total cost of
ownership nasce con l'intento di determinare il costo totale di un elemento infrastrutturale, non limitandosi a contabilizzare il costo di acquisizione, ma calcolando la somma di tutti i costi sostenuti nell'arco della vita utile di tale elemento per mantenerlo in funzione. Tuttavia, in ambito informatico, il TCO viene applicato principalmente all'hardware e non agli altri componenti dei sistemi informativi, ossia il software applicativo, i dati e le perso-ne. Una corretta applicazione del TCO richiede quindi un totale cambiamento del suo ambito di applicazione, con il passaggio dal costo di proprietà di dispositivi hardware al costo dei sistemi informativi, ossia al total cost of management. Per una trattazione più completa del tema si veda DAMERI R. P., op. cit. , ISEDI, Milano, 2005, pag. 116 e segg.
9 Cfr. AUTORITÀ PER L'INFORMATICA, i Quaderni, supplemento al n. 3/2002 di Informazioni,
pag. 52 e segg.
10 Il tipico progetto di implementazione prevede: un addestramento di sistema, che a sua volta comprende una sessione di veduta generale, un'introduzione al singolo modulo e un addestramento di dettaglio sulla specifica applicazione; un supporto di sistema per gli utenti chiave, con il quale si fornisce loro assistenza in loco durante l'uso effettivo dell'ap-plicazione; il supporto e l'assistenza per il consolidamento dei profili professionali degli utenti.
II Cfr. AUTORITÀ PER L'INFORMATICA, op. cit., pag. 13 e segg.
12 Cfr. AUTORITÀ PER L'INFORMATICA, op. cit., pag. 32 e segg.
13 La scalabilità è un fattore critico per le applicazioni distribuite, in quanto permette
di adattarsi all'aumento di utenti, all'incremento delle operazioni e dei dati e alla diversifi-cazione delle funzionalità richieste.
14 Nel gran numero di pacchetti esistenti sul mercato, infatti, può essere certamente
trovato quello che si adatta in modo migliore alle funzionalità richieste dagli utenti dell'or-ganizzazione.
15 La logica della maggiore integrazione sta portando i sistemi ERP verso nuove aree di
attenzione, in virtù dell'apertura dei confini dell'impresa a sistemi e realtà esterne a essa. Attraverso la presenza di moduli aggiuntivi di SCM e CRM, capaci di gestire e pianificare, rispettivamente, la catena di distribuzione dal fornitore al cliente e di svolgere attività di customer care e supporto al cliente finale, il sistema informativo integrato diventa la "spina dorsale", che tiene unita l'extended enterprise.
16 Cfr. RAVAGNANI R., "Patologie organizzative", in: Economia & Management, maggio
2000, pag. 86 e segg.
17 I dis-benefit si presentano come minori benefici (o come elementi di impatto
negati-vo) rispetto ai risultati attesi dalle iniziative e dai progetti di informatizzazione, che pesano in modo consistente, ma poco evidente, sul risultato complessivo dei processi di automa-zione. Per approfondimenti si veda DAMERI R. P., op. cit., ISEDI, Milano, 2005, pag. 154 e segg.
18 Fonte: BERETFA S. - POLO A., "Sistemi ERP e Business Process Management: il
lega-me mancante", Economia & Managelega-ment, gennaio-febbraio 2002, pagg. 107 e segg.
BIBLIOGRAFIA
AUTORITÀ PER L'INFORMATICA, i Quaderni, supplemento al n. 3/2002 di Informazioni.
BERETTA S. - Poi.° A., "Sistemi ERP e Business Process Management: il legame mancante", Economia & Management n. 1, gennaio-febbraio 2002.
DAMERI R.P., La valutazione dell'Information Technology in azienda, ISEDI, Milano, 2005. DI BERARDINO D., "Information technology e metodologie di valutazione economico-finan-
ziarie", in TETI A., Business and Information System Analyst, Hoepli, Milano, 2007. GOLINELLI G.M., L'approccio sistemico al governo dell'impresa. L'impresa sistema vitale,
Cedam, Padova, 2005.
METALLO G. - FESTA G., "Creation and Measurement of Value in Information Technology Service Management", atti do The Eighth Annual GITMA (Global Information Technology Management Association) World Conference, Napoli, 17-19 giugno 2007. METALLO G., Finanza sistemica per l'impresa, Giappichelli, Torino, 2007.
MICALIZZI A., Opzioni reali. Logiche e casi di valutazione degli investimenti in condizioni di incertezza, Egea, Milano, 1997.
PORTER M.E., 11 vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano, 1987.
