Innovazione dei Processi Aziendali, Digitalizzazione e Big Data: il Caso Deloitte Analytics

Dipartimento di Impresa e Management Laurea Triennale in Economia e Management

Tesi di laurea in Organizzazione Aziendale

Innovazione dei Processi Aziendali, Digitalizzazione e Big Data:

il Caso Deloitte Analytics

RELATORE CANDIDATO

Prof. Nunzio Casalino Daniele Polletta

Matr. 224271

ANNO ACCADEMICO 2019-2020

“L’innovazione non è un punto di arrivo, ma un punto di partenza, spetta a noi trarne il giusto vantaggio”

INDICE

Introduzione ... 4

INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO TECNOLOGICO ... 6

1.1. L’innovazione ... 6

1.2. Tipologie di innovazione ... 7

1.3. Innovazione tecnologica ... 9

1.4. Gestione dell’innovazione ... 13

1.5. Cambiamento tecnologico ... 15

1.5.1. Elementi per un cambiamento di successo ... 18

1.5.2. Strategie per la realizzazione del cambiamento ... 19

DIGITALIZZAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI ...22

2.1. Sistema informativo e sistema informatico aziendale ... 22

2.2. La digitalizzazione ... 29

2.2.1. Augmented Reality e Virtual Reality: i nuovi pilastri della digital trasformation ... 32

2.3. Confronto realtà tradizionale – realtà digitalizzata ... 34

2.4. Impatti strategici ed organizzativi della digitalizzazione ... 38

2.4.1. Impatto sulla struttura organizzativa ... 40

2.4.2. Impatto sulle Risorse Umane ... 41

BIG DATA ANALYTICS ...44

3.1. I Big Data ... 44

3.2. Opportunità offerte dai Big Data ... 46

3.3. Rischi, problemi e barriere connessi all’utilizzo dei Big Data ... 47

3.4. Impatto strategico dei Big Data ... 49

3.5. Come sfruttare i Big Data? ... 52

3.6. Tecniche per l’analisi dei Big Data ... 54

3.7. Livello di maturità delle organizzazioni all’adozione dei Big Data ... 58

IL CASO DELOITTE ANALYTICS ...63

4.1. L’azienda ... 63

4.2. Digital Analytics ... 65

4.3. Deloitte Analytics ... 68

4.4. L’approccio Data Discovery ... 70

4.5. Data Strategy ... 75

4.6. People: la risorsa principale ... 80

4.7. Insight Driven Organization (IDO) ... 83

4.7.1. Barriere da superare per diventare una Insight Driven Organization ... 85

Focus - Due esempi di applicazione: il caso Poste Italiane ... 87

Conclusioni ...91

Bibliografia ...93

R i n g r a z i a m e n t i ...97

Introduzione

Le informazioni che si hanno a disposizione vengono considerate il fulcro delle organizzazioni. I manager investono gran parte del proprio tempo nello scambiare e condividere informazioni, con il fine di mantenere unita l’organizzazione. Le modalità secondo le quali i manager raccolgono ed utilizzano le informazioni sono variate drasticamente nel corso degli anni. Innovazione e miglioramento continuo sono due aspetti che da sempre caratterizzano aziende e business di successo: sviluppare la capacità di rimanere al passo con i tempi, dotandosi anche di nuove tecnologie, è fondamentale per ogni tipo di organizzazione, dalle grandi multinazionali alle piccole medie imprese. L’impatto dell’informatica degli ultimi decenni ha costretto le organizzazioni già affermate sul mercato a modificare i loro processi aziendali, adattandosi e sfruttando al meglio le tecnologie disponibili.

Il mio lavoro ha l’obiettivo di mettere in evidenza le criticità che esistono all’interno delle organizzazioni e l’impatto che la digitalizzazione ha sulla progettazione organizzativa di un’organizzazione, nonché il ruolo chiave che sta avendo sempre più l’analitica dei big data. Oggi l’obiettivo più importante per la maggior parte delle organizzazioni risiede nella capacità di acquisire un vantaggio competitivo analizzando i dati.

Il capitolo 1 “Innovazione e cambiamento tecnologico” studia come le organizzazioni cambiano e come i manager dirigano il processo di innovazione e di cambiamento tecnologico. I manager preferiscono organizzare le attività in modo prevedibile e routinario, tuttavia le organizzazioni attuali devono tenersi sempre pronte all’innovazione continua, non solo per ottenere profitti, ma anche solamente per non soccombere in un mercato caratterizzato da cambiamenti destabilizzanti e competizione sempre più crescente. Le organizzazioni hanno bisogno di incorporare il cambiamento accanto alla stabilità e facilitare l’innovazione insieme all’efficienza.

Il secondo capitolo “Digitalizzazione nelle organizzazioni” si focalizza nell’analisi delle principali criticità che si riscontrano ancora nelle varie organizzazioni, analizzando l’impatto della digitalizzazione nella progettazione organizzativa. La digitalizzazione sta cambiando sempre più i diversi processi nell’ambito dell’economia aziendale ed è necessario, per le organizzazioni, stare al passo con il processo.

Attualmente, l’utilizzo di sistemi digitali risulta essere il miglior modo per raggiungere un vasto numero di persone ed espandere il proprio business, tenendo ben presenti le difficoltà che questo processo può comportare.

Il terzo capitolo, “Big Data Analytics”, è rivolto ad analizzare i Big Data, i quali rappresentano uno dei più recenti progressi nel campo dell’information technology. La Big Data Analytics utilizza le nuove tecnologie per esaminare grandi data set alla ricerca di linee evolutive nascoste, correlazioni ed altre informazioni utili, con l’obiettivo di migliorare il processo decisionale, creando un valore aggiunto per l’organizzazione.

Sfruttando il potenziale di Analytics e Artificial Intelligence (AI), si possono scoprire connessioni nascoste in grandi moli di dati. Implementare la giusta strategia, attraverso la tecnologia più adeguata, contribuisce a creare un equilibrio tra qualità, costo e rapidità, ottenendo allo stesso tempo un valore aggiunto che può trasformarsi in un vantaggio competitivo.

L’ultimo capitolo, “Caso di studio reale: Deloitte Analytics”, si propone di analizzare un caso di studio reale, definendo nel dettaglio il fondamentale ruolo di Deloitte per le organizzazioni. Per affrontare la sfida dei Big Data, le organizzazioni devono dotarsi di piattaforme di Data Management che permettano di integrare dati di ogni forma e dimensione, superando i limiti elaborativi dei Data Warehouse tradizionali, nonché di strumenti e competenze di analisi per la generazione di conoscenza a supporto dei processi decisionali aziendali. Oggi la maggioranza delle organizzazioni è consapevole dell’importanza dei Big Data, ma non ha ancora definito una strategia volta a sfruttarne il valore. Deloitte Analytics propone un’offerta completa per la realizzazione di sistemi di Big Data Analytics, al fine di cogliere le opportunità che i nuovi dati, le nuove tecnologie e le nuove capacità analitiche sono in grado di generare.

CAPITOLO 1

INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO TECNOLOGICO

1.1. L’innovazione

L’innovazione è l’applicazione concreta di un’invenzione o di un’idea. Essa riguarda, quindi, un prodotto o processo che garantisce risultati e benefici migliori, contribuendo quindi un progresso sociale. Alcune volte, possiamo essere in presenza di un regresso, dove i risultati ottenuti non sono efficaci e migliorativi rispetto a ciò che si vuole innovare. L’invenzione è, dunque, il punto di partenza dell’innovazione. Essa è sempre frutto di un progetto, ovvero il tentativo di creare qualcosa che prima non esisteva non solo nella cultura dell’uomo, ma neanche in natura, distinguendola da una scoperta (un esempio può essere considerata l'invenzione della ruota: prima della sua invenzione, non esisteva né nella cultura umana né in natura). Anche se molto spesso l'innovazione è legata alla tecnologia sotto forma di progresso tecnico e al mercato economico, non è limitata all'ambito tecnico, ma esiste in ogni settore: la linfa vitale della competitività, dell’ottenimento di un valore aggiunto sono la sensibilità e la precisione all’innovazione. L'innovazione, in tale ambito, è un incentivo al consumo e, quindi, alla domanda di beni in grado di stimolare la crescita economica all'interno di un'economia di mercato.

Joseph A. Schumpeter (1883-1950) è stato il primo economista che ha trattato in maniera approfondita il concetto di innovazione ed ha fornito alla letteratura un contributo di indubbio valore, a partire dal quale si sono sviluppate le successive teorie riguardanti l’innovazione. Nel 1912, ne la “Teoria dello sviluppo economico”, Schumpeter definì lo sviluppo come un “fenomeno distinto, estraneo a quello che può essere osservato nel flusso circolare e nella tendenza verso l’equilibrio. Esso è lo spontaneo ed improvviso mutamento dei canali del flusso, la perturbazione dell’equilibrio che altera e sposta lo stato di equilibrio precedentemente esistente”¹. Dunque, secondo l’economista austriaco, l’innovazione svolge il ruolo di determinante principale del cambiamento industriale², quale forza che distrugge l’obsoleto contesto competitivo per crearne uno completamente nuovo. È “una risposta creativa che si verifica ogniqualvolta l’economia, un settore o le aziende di un settore, offrono qualcosa di diverso, qualcosa che è al di fuori della pratica esistente (distruzione creatrice)”³.

1 Schumpeter J., Teoria dello sviluppo economico, RizzoliEtas 2013.

2 Casalino N., Ciarlo M., De Marco M., Gatti M. (2012), ICT Adoption and Organizational Change. An Innovative Training System on Industrial Automation Systems for enhancing competitiveness of SMEs, Proceedings of 14th International Conference on Enterprise Information Sy-stems - ICEIS 2012, Maciaszek, L., Cuzzocrea, A., Cordeiro, J. (Eds.), INSTICC, Setubal, Portugal, pp. 236-241.

3 Schumpeter J., Teoria dello sviluppo economico, RizzoliEtas 2013.

1.2. Tipologie di innovazione

Definito il concetto di innovazione, distinguendola dall’invenzione, ora vedremo nel dettaglio le varie tipologie di innovazione.

L’innovazione può variare quanto a campo di applicazione, tempi di realizzazione ed impatto organizzativo.

Viene proposta una visione d’insieme delle principali tipologie di innovazione ed una loro classificazione basata sull’oggetto specifico dell’innovazione.

A seconda dell’oggetto specifico dell’innovazione, come proposto anche da J. A. Schumpeter ne la “Teoria dello sviluppo economico” (1934), si possono distinguere quattro tipologie⁴:

• innovazione di prodotto: introduzione di un bene o servizio, nuovo o considerevolmente migliorato, per quello che riguarda le sue caratteristiche e gli usi per cui è concepito, compresi miglioramenti sostanziali nelle caratteristiche tecniche, nei suoi componenti e materiali, nel software incorporato, nelle modalità d’uso o in altre caratteristiche funzionali;

• innovazione di processo: implementazione di un metodo di produzione o distribuzione, nuovo o considerevolmente migliorato, incluse variazioni rilevanti nella tecnologia, nelle tecniche, nelle attrezzature, nel software;

• innovazione di marketing: implementazione di un nuovo metodo di marketing che preveda modifiche significative nel design, nel packaging, nel targeting, nella promozione, nel prezzo del prodotto;

• innovazione organizzativa: implementazione di un nuovo metodo organizzativo nelle pratiche commerciali dell'azienda, nel luogo di lavoro, nelle relazioni interne, nelle relazioni esterne.

Oltre a poter fare una classificazione basata sull’oggetto dell’innovazione, possiamo ottenere altre tre tipologie di innovazione distinguendole sulla base del grado di novità che le innovazioni hanno ottenuto, in particolare:

• innovazione radicale: introduzione di nuovi prodotti o servizi che possono dare origine a nuove aziende importanti, oppure essere causa di modifiche considerevoli all'interno di un'intera impresa, motore per la creazione di nuovi valori;

• innovazione incrementale: a differenza della prima tipologia comprende la modifica, rifinitura, semplificazione, consolidamento e miglioramento di prodotti, processi, servizi ed attività di

4 Schumpeter J., Teoria dello sviluppo economico, RizzoliEtas 2013.

produzione e distribuzione esistenti. L’innovazione incrementale sviluppa paradigmi preesistenti, è continua, ma con ritmi diversi nei vari settori; solitamente, è frutto di invenzioni degli ingegneri e del personale dei processi produttivi. Aumenta la produttività e la competitività dell’organizzazione, migliorando l’efficienza di utilizzo di tutti i fattori della produzione;

• innovazione sostanziale: è caratterizzata dalla presenza di funzionalità nuove che, pur non alterando sostanzialmente l’utilizzo del prodotto, lo migliorano, rendendolo più completo ed attraente. È orientata a raggiungere nuove nicchie di mercato, offrendo un mix di nuove funzionalità;

• innovazione rivoluzionaria: mira la sorpresa che scaturiscono nelle persone. Rappresenta un evento raro, derivante da intuizioni scientifiche o ingegneristiche, per questo motivo è considerata rivoluzionaria, realizzano quello che molte persone non pensavano fosse possibile;

L’organizzazione, mossa dall’obiettivo di sopravvivere nel mercato, è l’organismo maggiormente interessato al cambiamento in quanto sottoposta ad innovazione continua (di prodotto, processo, organizzazione e marketing). Servono continuamente nuove capacità professionali, questo influenza sia l’economia nel suo complesso, sia la struttura interna del management e le relazioni tra imprese, come ad esempio l’integrazione del R&S, il design, la produzione, le fusioni, le acquisizioni aziendali, tutto ciò con l’obiettivo di avere una maggiore copertura del mercato, una maggiore competitività, un’efficace ripartizione dei costi di R&S ed una riduzione del rischio d’impresa. Il processo di innovazione viene normalmente innescato per resistere alle pressioni della concorrenza, per avere maggiore rapidità di risposta al mercato, per soddisfare i bisogni dei consumatori, ma soprattutto ha lo scopo di aumentare il valore dell’impresa, rendendola maggiormente competitiva, diminuendo i prezzi, aumentando la qualità dei prodotti o servizi e rispettando i tempi di consegna.

Torniamo alle tipologie innovative elencate in precedenza. Tali tipologie, seppur distinte, sono reciprocamente legate: ad esempio, un’innovazione di processo può non generare innovazioni di prodotto, ma è molto probabile che un’innovazione di mercato impatti sul prodotto, generando un’innovazione in tale ambito e che questa, a sua volta, porti ad un’innovazione di processo, e così via. Si può evincere che la chiave del successo nell’innovazione non risiede tanto nel disporre di una tecnologia, un prodotto o una campagna marketing all’avanguardia, quanto nell’imprimere la giusta direzione al processo di cambiamento poiché il vero vantaggio che l’impresa possiede risiede nella capacità di riconoscere i segnali provenienti dall’ambiente esterno riguardo possibili minacce ed opportunità. La corretta analisi ed interpretazione di questi segnali esterni consente all’organizzazione di definire una strategia, acquisire o generare la conoscenza e le risorse tecnologiche necessarie per applicare il cambiamento e, infine, dà la possibilità di apprendere dall’esperienza.

Bisogna sottolineare che la gestione dell’innovazione non può essere responsabilità esclusiva di un unico dipartimento (ad esempio quello della funzione Ricerca & Sviluppo), ma deve essere presente in tutte le altre funzioni dell’organizzazione, essendo queste strettamente connesse tra di loro. Altro aspetto fondamentale per un’organizzazione riguardo tale ambito è quello di possedere un orientamento strategico aziendale fortemente innovativo in tutti i livelli gerarchici, caratterizzato dalla continua ricerca del “nuovo”.

1.3. Innovazione tecnologica

Nel 1972, Nathan Rosenberg (1927-2015), economista americano specializzato in storia della tecnologia, definì per la prima volta il concetto di tecnologia come “ciò che riguarda i macchinari, gli strumenti, e la conoscenza che è contenuta nei prodotti e nei servizi (tecnologia di prodotto) e i macchinari, gli strumenti e la conoscenza che collega input e output (tecnologia di processo)”⁵. Questa definizione, ancora valida ai giorni nostri, è la prima a trattare la tecnologia non soltanto come un processo, ma come il risultato finale scaturito da tale processo, in termini di prodotti o di servizi. Nel decennio seguente, Giovanni Dosi, professore ordinario italiano di Economia, affermò che “la tecnologia è definita come un set di conoscenze che sono allo stesso tempo pratiche, cioè relative a problemi e strumenti concreti, e teoretiche, cioè non necessariamente già applicate ma praticamente applicabili. Inoltre, essa comprende know-how, metodi, procedure, esperienze di successi e di fallimenti e anche dispositivi fisici e forniture”⁶.

Dalla definizione di Dosi si può evincere un nuovo aspetto della tecnologia: oltre agli aspetti pratici, vi è anche una dose di teoria e di conoscenza, ricondotte alla ricerca, ovvero ad un campo di studi potenzialmente applicabile ma non ancora sfruttato, o allo sviluppo, tecnologia in senso stretto. Proprio perché molto spesso i due aspetti prendono forma in maniera consecutiva all’interno delle organizzazioni, la funzione che se ne occupa è denominata “Ricerca & Sviluppo”. In definitiva, la tecnologia è, dunque, un campo di studi che abbraccia strumenti, conoscenze, innovazioni di prodotto e di processo, problemi pratici e problemi concettuali.

Prendendo quest’ultima definizione come punto di riferimento, analizziamo il concetto di innovazione legata alla tecnologia. L’Enciclopedia Treccani definisce l’innovazione tecnologica come “attività deliberata delle imprese e delle istituzioni tesa a introdurre nuovi prodotti e nuovi servizi, nonché nuovi metodi per produrli, distribuirli e usarli”⁷.

5 Rosenberg N., Technology and American Economic Growth, Harper and Row, 1972.

6 Dosi G., Technological Paradigms and Technological Trajectories, Research Policy (1982).

7 Enciclopedia Treccani, Enciclopedia Italiana di scienze, lettere ed arti.

Nell’ambito economico, l’innovazione tecnologica viene intesa come l’applicazione, al funzionamento dell’organizzazione, di avanzate conoscenze tecniche e scientifiche realizzando e rendendo disponibili sul mercato delle versioni caratterizzate da un miglioramento funzionale considerevole o contenuto rispetto alle versioni precedenti, tali da consentire guadagni in termini di apertura di nuovi mercati o di ampliamento delle proprie quote di mercato.

Dunque, l’innovazione tecnologica è essenzialmente caratterizzata dal:

• miglioramento di una tecnologia fino al suo cambiamento;

• soddisfacimento delle esigenze del mercato in continuo mutamento;

• l’apertura verso nuovi mercati.

È importante mettere in evidenza quali sono i meccanismi di spinta verso l’innovazione tecnologica. Essa può svilupparsi tramite la spinta di un processo di tipo demand pull o di tipo technology push. Vediamo nel dettaglio i due meccanismi.

La teoria demand pull afferma che l’attività innovativa è fondamentalmente rivolta alla soddisfazione di nuovi bisogni che il mercato riesce ad esprimere, attribuendo al mercato un ruolo determinante nel disegnare il percorso dell’innovazione tecnologica⁸. I più convinti teorici della teoria del demand pull sono essenzialmente quelli di stampo neoclassico, i quali sostenevano che è possibile per le organizzazioni attuare una sorta di ricognizione degli eventuali bisogni insoddisfatti dei consumatori e intraprendere, quindi, un’attività innovativa di ricerca con il fine di soddisfare questi bisogni, attraverso il miglioramento dei prodotti esistenti o creandone nuovi che si adattano alle richieste della domanda di mercato.

8 G. Dosi, Technological Paradigms and Technological Trajectories, Research Policy (1982).

Figura: Fasi modello demand pull

Nel modello technology push, invece, dove l’innovazione tecnologica segue un processo lineare di tipo inverso rispetto al modello demand pull, il processo di innovazione tecnologica nasce dalla funzione Ricerca &

Sviluppo, la quale procede in maniera indipendente dalle vicende di mercato ed è il fulcro dell’attività innovativa. Quest’ultima, dunque, ha una buona autonomia, almeno nelle fasi iniziali, rispetto alle dinamiche di mercato, abbracciando quelle teorie socio-economiche che riguardano beni e prodotti non domandati dai consumatori, ma imposti dalle organizzazioni al mercato. Gli scienziati fanno scoperte in parte inattese, i tecnologi le applicano allo sviluppo di nuovi prodotti e i progettisti le trasformano in prototipi da sottoporre al mercato, lasciando agli specialisti della produzione la mansione di trovare le tecniche più efficienti per la produzione. Infine, il marketing ha l’obiettivo di posizionare il prodotto nelle menti dei consumatori, portando i consumatori all’acquisto del bene o prodotto.

Figura: Fasi modello technology push

Nello specifico, le innovazioni tecnologiche si distinguono in:

• a seconda dell’oggetto dell’attività dell’innovazione:

- di prodotto;

- di processo;

• a seconda dell’impatto che hanno sulle prestazioni del prodotto o caratteristiche del servizio:

- incrementali⁹;

- radicali.

Per le innovazioni tecnologiche, oltre a queste tipologie, abbiamo un’ulteriore classificazione. A seconda che il cambiamento interessi solo una parte o l’intero prodotto, queste innovazioni possono essere classificate come:

• architetturali: cambiamento della struttura generale di un sistema o del modo in cui i componenti interagiscono tra di loro, ma non necessariamente riconfigura tutti i singoli componenti del prodotto.

L’introduzione di un’innovazione architetturale comporta un’ampia conoscenza dei meccanismi che governano le relazioni tra le varie componenti del prodotto;

• modulari: cambiamento di uno o più componenti del prodotto senza modifiche sostanziali alla configurazione generale del sistema, alle modalità di integrazione dei componenti stessi e alle logiche di utilizzo del prodotto.

Analizzando l’andamento del tasso di miglioramento delle performance di una tecnologia e il suo tasso di diffusione nel mercato, si può evincere che questi ultimi hanno la tendenza a seguire un andamento ad “S”.

9 C. Markides, Strategic Innovation in Estabilished Companies, Sloan Managment Review, 1999.

Grafico: Limite naturale della tecnologia

Ponendo a confronto l’incremento delle prestazioni con il volume degli investimenti e l’impegno organizzativo, nella fase iniziale si può notare un andamento lento, il miglioramento delle performance è apatico in quanto i principi di base della tecnologia vengono assimilati in modo parziale e molte energie vengono perse o disperse nell’esplorazione di alternative.

Nella fase di accelerazione, l’organizzazione acquisisce un’accurata conoscenza e il miglioramento diviene più rapido. In questa fase l’attenzione è posta in tutte quelle attività che producono maggiori miglioramenti a parità di impegno, garantendo un rapido incremento delle performance. Nell’ultima fase, denominata di rallentamento, il rendimento delle risorse e delle energie impegnate inizia a decrescere, raggiungendo il limite naturale della tecnologia, in concomitanza del quale il costo marginale di ciascun miglioramento aumenta e la curva tende ad appiattirsi.

1.4. Gestione dell’innovazione

Fase di rallentamento

Fase di accelerazione Fase di

andamento lento

Il segreto per il successo nell’attività innovativa non risiede tanto nel disporre di una tecnologia, quanto nell’imprimere la direzione giusta al processo del cambiamento tecnologico in quanto il vero vantaggio che l’impresa possiede risiede nella capacità di riconoscere ed analizzare i vari segnali provenienti dall’ambiente esterno riguardo possibili minacce ed opportunità. Una giusta analisi ed interpretazione di questi segnali consente all’organizzazione di definire una strategia, acquisire o generare la conoscenza e le risorse tecnologiche necessarie per applicare il cambiamento e, infine, dà la possibilità di apprendere dall’esperienza.

Gestire l’innovazione, nella definizione del modo in cui tutte queste attività dovranno integrarsi, viene considerato uno strumento efficace ed efficiente per perseguire il successo e lo sviluppo dell’impresa, creando un valore per l’organizzazione. La gestione dell’innovazione risiede, dunque, nell’organizzazione e nella direzione delle risorse umane ed economiche al fine di stimolare la creazione di nuova conoscenza, di idee che permettano di ottenere nuovi prodotti, processi e servizi, o che consentano di migliorare quelli già esistenti.

Significa guidare il trasferimento di queste stesse idee alle fasi di produzione, distribuzione ed uso¹⁰. Attraverso La gestione dei processi innovativi, facendo leva sugli elementi sopra menzionati, punta a raggiungere gli obiettivi preposti dall’organizzazione nel proprio percorso di cambiamento tecnologico.

Tramite la gestione dell’innovazione, dunque, l’organizzazione cerca di mantenere e migliorare la propria posizione nel mercato di riferimento, mirando a variegare, a seconda delle variabili esterne, la propria offerta e il modo in cui essa viene creata e somministrata ai consumatori.

Per arrivare a soddisfare questi obiettivi, l’impresa deve ciclicamente:

• vigilare l’ambiente esterno nella ricerca di segnali sulla necessità di innovare e su potenziali opportunità: il fine è quello di preparare l’organizzazione ad affrontare cambiamenti che possano influenzare il futuro prossimo e conseguire così l’adattamento all’ambiente;

• individuare una strategia concreta per il miglioramento del proprio business o per trovare una soluzione specifica ad un problema: anche le organizzazioni dotate di maggiori risorse non possono decidere di accogliere tutte le opportunità di innovazione che offre l’ambiente, ma devono selezionare quelle che possono contribuire al mantenimento e al miglioramento della competitività nel mercato di riferimento;

• attuare la strategia scelta, dedicando le risorse necessarie per metterla in pratica: acquisto di una tecnologia, lo sfruttamento dei risultati di una ricerca esistente o la realizzazione di una nuova ricerca per trovare risultati adeguati;

10 Roberts E. B. (2002), Innovation: Driving Product, Process and Market Change (The MIT Sloan Management Review Series), John Wiley & Sons, Cambridge, Mass.

• implementare l’innovazione: si parte dall’idea e si seguoni le distinte fasi del suo sviluppo, fino al lancio nel mercato come nuovo prodotto o processo;

• apprendere dall’esperienza: riflettere su elementi del passato e revisionare esperienze di successo e di fallimento. È necessario disporre di un sistema di valutazione che alimenti e assicuri il miglioramento continuo nel processo di cambiamento tecnologico.

Il ritmo di rinnovo dell’organizzazione e il conseguente ritmo di crescita della sua competitività è scaturito dalla velocità con cui si mette in moto questo ciclo. La principale sfida per le imprese innovatrici è quella di migliorare la coordinazione di queste fasi, aspetto fondamentale per la generazione di conoscenza tecnologica e per la sua applicazione commerciale nel prodotto o servizio.

1.5. Cambiamento tecnologico

Oggi le organizzazioni devono cambiare ed innovarsi per sopravvivere nel mercato, dove la competizione è molto elevata. Le nuove scoperte ed invenzioni sostituiscono i metodi tradizionali di operare, molte aziende già consolidate non riescono ad innovarsi e cercano modi per incoraggiare il cambiamento al fine di stare al passo con i cambiamenti dell’ambiente esterno, soprattutto per non soccombere ai propri competitors. Le imprese moderne, dunque, devono fare fronte alle necessità di un cambiamento strategico, tecnologico e culturale che investa tutta l’organizzazione, applicando innovazioni rapide e continue nella tecnologia, nei servizi, nei prodotti e nei processi.

Poniamo ora la nostra attenzione sul cambiamento tecnologico. I cambiamenti tecnologici sono variazioni nel processo produttivo di un’organizzazione, compresa la sua base di conoscenza e capacità, che permettono di creare una competenza distintiva e sono progettati per rendere la produzione più efficiente o per riuscire a ottenere rendimenti di scala crescenti. I cambiamenti tecnologici riguardano le tecniche utilizzate per realizzare prodotti o servizi e comprendono metodi di lavoro, macchinari e flusso del lavoro¹¹.

Le organizzazioni che non sviluppano, acquistano nuove tecnologie rischieranno con ogni probabilità essere buttate fuori dal mercato. Un’organizzazione innovativa è caratterizzata da flessibilità, responsabilizzazione

11 Daft R.L. (2017), Organizzazione Aziendale, 5 ed., Maggioli Apogeo.

dei dipendenti e assenze di regole di lavoro rigido. Di solito, il cambiamento è associato ad un’organizzazione organica e informale, che è considerata la forma migliore di organizzazione per l’adattamento ad un ambiente caotico. La flessibilità di un’organizzazione organica risiede nella libertà delle persone di creare e introdurre nuove idee, prodotte e sperimentate dai dipendenti dei livelli intermedi e inferiori. Una struttura meccanica, invece, soffoca l'innovazione attraverso l'enfasi sulle regole, ma spesso è la struttura migliore per realizzare efficientemente prodotti di routine.

Per raggiungere entrambi gli aspetti del cambiamento tecnologico, molte organizzazioni utilizzano l’approccio ambidestro, il quale consiste nell’incorporare strutture e processi di gestione che sono appropriati sia per la creazione sia per l’utilizzo dell’innovazione. Questo permette all’organizzazione di comportarsi in modo organico, quando la situazione richiede l’avvio di nuove idee, e in modo meccanico, per implementare e utilizzare le idee stesse. Altre organizzazioni, invece, per promuovere l’innovazione, creano una molteplicità di meccanismi, sistemi e processi che favoriscono il flusso di idee dal basso verso l’alto e garantiscono che le proposte vengano sviluppate in modo adeguato.

Alcune tecniche utilizzate dalle aziende per mantenere un approccio ambidestro sono:

• strutture mutevoli: l’organizzazione crea una struttura organica nel momento in cui una di questa si rende necessaria per l’avviamento di nuove idee;

• unità creative: in molte organizzazioni l'avviamento di un’innovazione è affidato ad unità creative separate. Unità di staff, come ricerca e sviluppo, l'engineering, la pianificazione organizzativa, l'analisi dei sistemi creano cambiamenti che vengono adottati in altre unità. Le unità che si incaricano di avviare il cambiamento sono strutturate organicamente per agevolare la generazione di nuove idee e nuove tecniche, mentre quelle che utilizzano tali innovazioni tendono ad avere una struttura meccanica adatta ad una produzione efficiente;

• venture team: tecnica utilizzata per dare libero sfogo alla creatività all’interno delle organizzazioni.

Spesso, ai venture team vengono assegnati luoghi di lavoro e strutture separate, in modo che non siano limitati da procedure organizzative. La venture team la si può associare ad una piccola azienda all’interno di una grande azienda. Un particolare tipo di venture team è lo skunkworks (gruppo divergente), ossia un piccolo gruppo separato, informale, dotato di ampia autonomia e spesso caratterizzato da segretezza che si concentra sulle idee più innovative per il business. Una variazione del concetto di venture team è il new-venture fund, il quale fornisce risorse finanziarie cosicché i dipendenti possano sviluppare nuove idee, prodotti o business;

• imprenditorialità aziendale interna: mira a sviluppare uno spirito imprenditoriale ed una struttura che producano un numero di innovazioni superiori alla media. Essa implica l’utilizzo delle unità creative e dei venture team, cercando anche di sfruttare le idee delle risorse umane aziendali. Il principale obiettivo è l’agevolare i champion intellettuali, i quali vengono indicati come fautori, imprenditori o agenti di cambiamento, i quali fanno in modo che idee innovatrici vengano implementate, cercando di superare la naturale resistenza al cambiamento.

In tema di cambiamento tecnologico, ottimi spunti vengono offerti da Atos, leader mondiale nella digital trasformation, che nel 2018 ha presentato “Journey 2022”, la più recente pubblicazione della propria comunità scientifica, in cui viene preannunciato che nel 2022 il mondo sperimenterà un ribilanciamento tra come interagiamo con la tecnologia e come la implementiamo. Da questa pubblicazione di Atos, possiamo evincere che i cambiamenti tecnologici di successo si baseranno soprattutto sul raggiungimento di un giusto equilibrio nei rapporti tra uomo e digitale, e meno sulla pura tecnologia. Mentre le potenzialità delle tecnologie emergenti, come l’Artificial Intelligence e l’automation, diventano più chiare ed ambiziose, le questioni etiche e di uguaglianza assumono maggiore importanza, dove la crescente tensione tra "l'arte del possibile" e "l'arte del permesso" dovrà essere affrontata dalle moderne organizzazioni.

Atos ritiene che le organizzazioni che pongono clienti, dipendenti e cittadini effettivamente al centro della propria strategia digitale, riconoscendo e gestendo i fattori etici della tecnologia, saranno quelle che otterranno un valore aggiunto e un conseguente vantaggio competitivo nel 2022 ed oltre.

Le sfide e le scelte tecnologiche non sono un dilemma nuovo per le organizzazioni, tuttavia la natura e l'impatto dei dilemmi emergenti stanno cambiando. L’obsolescenza delle competenze, ad esempio, ha sempre avuto bisogno di essere gestita, ma nei giorni nostri siamo dinanzi ad una situazione in cui il sistema educativo tradizionale fornisce skills che saranno obsolete prima ancora di poter essere utilizzate, rischiando che il ritmo del cambiamento tecnologico impedisca all’uomo di tenere il passo con la velocità di apprendimento richiesta.

Figura: Nuova visione del cambiamento tecnologico

Queste sono le parole di John Hall, redattore capo di Journey 2022 e membro della comunità scientifica di Atos: "Abbiamo individuato interessanti sfide nelle aree tecnologiche analizzate, non tutte saranno percepite positivamente dalla società. Le organizzazioni dovranno considerare attentamente il modo in cui i valori culturali sono trasmessi nei propri prodotti e servizi. Nel nostro viaggio verso il 2022, le domande

"Potremmo?" e "Dovremmo?" devono sempre andare di pari passo".

1.5.1. Elementi per un cambiamento di successo

Possono essere individuati diversi stadi dell'innovazione, i quali si manifestano sotto forma di una sequenza di eventi. Le innovazioni sono tipicamente assimilate da un’organizzazione attraverso una serie di passi o elementi¹²:

• idea: consiste in un nuovo modo di fare le cose; può essere rappresentata da un nuovo prodotto o servizio, da un nuovo concetto di gestione o da una nuova procedura per il lavoro comune all’interno dell’organizzazione. Le idee possono venire dall’interno o dall’esterno di quest’ultima. La creatività è l’insieme delle idee nuove che possono soddisfare le esigenze percepite e rispondere ad opportunità;

• bisogno: le idee, nella maggior parte dei casi, non vengono considerate seriamente a meno che non ci sia una necessità percepita di cambiamento, la quale si verifica quando i manager osservano nell’organizzazione un divario tra le prestazioni effettive e le prestazioni desiderate, provando a creare un senso di urgenza in modo che gli altri capiscano la necessità di effettuare un cambiamento;

• adozione: si verifica quando chi detiene il potere decisionale sceglie di portare avanti un’idea che era stata proposta. I manager chiave e i dipendenti devono essere in accordo per poter sostenere il cambiamento;

• implementazione: si verifica quando i membri dell’organizzazione utilizzano una nuova idea, tecnica o comportamento. Può esservi la necessità di acquistare materiali e apparecchiature ed è possibile che i lavoratori debbano essere formati adeguatamente per sfruttare tale nuova idea. Se le persone non utilizzano la nuova idea, allora non avviene nessun cambiamento;

• risorse: per realizzare un cambiamento sono necessarie energie ed attività umane. Il cambiamento richiede tempo e risorse sia per creare sia per realizzare una nuova idea. La maggior parte delle innovazioni richiedono dei finanziamenti speciali per poter essere sviluppate.

1.5.2. Strategie per la realizzazione del cambiamento

12 Daft R.L. (2017), Organizzazione Aziendale, 5 ed., Maggioli Apogeo.

La fase di realizzazione del cambiamento è la fase più importante del processo, ma anche la più difficile in quanto il cambiamento comporta trasformazioni impegnative e costituisce motivo di disagio per i manager e per le risorse umane.

Le organizzazioni moderne hanno bisogno di un management in grado di riconoscere chiaramente la necessità del cambiamento, facendo si che questo si concretizzi realmente, rendendosi però conto che tutto ciò ha conseguenze per i dipendenti. Un cambiamento ha successo solo quando i dipendenti sono disposti a dedicare il tempo e l’energia necessari per raggiungere nuovi obiettivi, sopportando anche tensioni e difficoltà.

I top manager si occupano di costruire un senso di impegno comune a livello dell’intera organizzazione, facendo attraversare alle risorse umane i tre stadi del processo di sviluppo¹³ dell’impegno nei confronti del cambiamento:

• preparazione: i dipendenti conoscono il cambiamento attraverso promemoria, riunioni, discorsi ufficiali e si rendono conto che il cambiamento influirà sul loro lavoro;

• accettazione: i manager dovrebbero aiutare i dipendenti a sviluppare una comprensione dell’impatto complessivo del cambiamento e dei risultati positivi che possono derivare dalla sua realizzazione;

• sviluppo del senso di impegno comune: prevede le fasi di insediamento, processo di prova del cambiamento, che da ai manager la possibilità di discutere i problemi dei dipendenti e di costruire una motivazione verso l’azione concreta, e di istituzionalizzazione, dove i dipendenti vedono il cambiamento non come qualcosa di nuovo, ma come parte normale delle attività organizzative.

Un cambiamento di successo¹⁴ può essere ottenuto sfruttando diverse tecniche, in particolare:

• diffondere un senso di urgenza e necessità al cambiamento: quando i manager riscontrano una reale necessità di cambiamento;

• istituire una coalizione per guidare il processo di cambiamento: i manager devono formare una coalizione di persone provenienti da ogni parte dell’organizzazione che abbiano il potere e l’influenza sufficienti a guidare il processo di cambiamento. Deve esserci il sostegno del top management per ogni progetto di cambiamento;

13 Daft R.L. (2017), Organizzazione Aziendale, 5 ed., Maggioli Apogeo.

14 Daft R.L. (2017), Organizzazione Aziendale, 5 ed., Maggioli Apogeo.

• creare una visione e una strategia per raggiungere il cambiamento: i manager si concentrano sulla formulazione e l’articolazione di una visione convincente e di una strategia che guideranno il processo di cambiamento;

• trovare un’idea che risponda alla necessità: implica procedure di ricerca, come colloqui con altri manager, creazione di task force, con il compito di esaminare il problema;

• elaborare piani per superare la resistenza al cambiamento: il manager deve riconoscere l’esistenza di conflitti, minacce e potenziali perdite percepite dai dipendenti. I manager possono utilizzare delle strategie per superare il problema della resistenza, ad esempio un allineamento alle necessità e a gli obiettivi degli utenti, includere gli utenti nel processo di cambiamento, comunicando e formando loro, fornire sicurezza psicologica e, in rari casi, forzare l’innovazione se è necessario;

• creare team di cambiamento;

• incoraggiare i champion intellettuali: chi si fa promotore di una nuova idea si assicura che tutte le attività tecniche siano completate e corrette.

CAPITOLO 2

LA DIGITALIZZAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI

2.1. Sistema informativo e sistema informatico aziendale

L’organizzazione, mossa dall’obiettivo tenere sotto controllo l’andamento generale e prendere opportune decisioni, sia per espressa previsione di legge, ha bisogno di rappresentare ed analizzare i risultati derivanti dalle proprie attività. Tali fatti vengono rappresentati sotto forma di dati, aggregati in informazioni, a loro volta trasferiti su supporto intelligibile (foglio cartaceo, foglio elettronico), entrando poi a far parte del Sistema Informatico Aziendale.

I dati rappresentano i mattoni con cui sono costruite le informazioni, le quali, opportunamente combinate, costituiscono l’oggetto dei documenti. Parte integrante di questa analisi è l’informatica, intesa come scienza che si occupa dell’informazione automatica, rende possibile immagazzinare e trattare enormi quantità di dati in tempi piuttosto brevi, immensamente più brevi se paragonati al tempo che richiederebbe trattare gli stessi dati senza il loro ausilio. L’informatica si occupa della teorizzazione dei modelli e della realizzazione dei programmi che rendano più efficiente ed efficace la produzione, la fruizione e la conservazione dei documenti.

L’ingegneria informatica, invece, si occupa di aspetti più basilari, ma altrettanto indispensabili, del funzionamento delle macchine: in particolare, di hardware e di linguaggi per il funzionamento di base.

L’organizzazione, per compiere la maggior parte delle attività che riguardano la raccolta, il trattamento e la conservazione dei dati e delle informazioni, confida nell’informatica; questi sono compiti importanti che riguardano aspetti sensibili dell’azienda, è quindi necessario uno standard elevato per tutti i prodotti informatici, siano essi hardware o software. Ci sono applicazioni che consentono di ottimizzare l’organizzazione dei processi produttivi, la gestione del magazzino, eccetera. Gli impatti organizzativi sono dunque molto ampi. Per effettuare una scelta è necessario trattare un numero di informazioni vasto e di tipologia differente¹⁵. A sua volta, per poter raccogliere, elaborare e diffondere in modo efficiente dati e informazioni, ovvero per gestire le risorse informative di un’azienda, è necessario il ricorso ad una pluralità di strumenti, procedure e risorse umane.

Il Sistema Informativo Aziendale (SIA) è un sottosistema del Sistema Aziendale, in quanto si occupa in vario modo delle informazioni¹⁶, e può essere definito come quell’insieme di mezzi, personale e procedure attraverso

15 Rilevazioni recenti indicano una produzione di documenti nei soli Stati Uniti superiore ai tre miliardi all’anno. Fonte:

Megginson et al., Management, FrancoAngeli 2002, p. 727.

16 Clerici (a cura di), Informatica per l’economia, EGEA 2013, p.473.

cui l’azienda raccoglie, immagazzina ed elabora i dati per produrre le informazioni di cui necessita per lo svolgimento delle sue attività, distribuendole nel momento opportuno alle persone autorizzate che ne abbiano bisogno¹⁷; i dati sono dunque gli input, e le informazioni gli output del Sistema Informativo, mentre le procedure, i principi e il personale sono ciò che ne permettono il funzionamento. Un sistema vivo e vitale, come quello aziendale e organizzativo in generale, non può fare a meno di dotarsi di un ottimo sistema informativo per poter organizzare al meglio le proprie attività, prendere decisioni strategiche, relazionarsi con l’ambiente esterno. Il Sistema Informativo consente un più efficiente ed efficace processo informativo, ovvero quell'insieme di scambi di informazioni tra le varie componenti dell'azienda¹⁸ e tra essa e l’esterno, sia nello scambio da persona a persona, sia nello scambio informativo tra le persone e le macchine.

I requisiti che il Sistema Informativo Aziendale deve soddisfare in merito al processo di creazione e distribuzione delle informazioni, che si integrano con le caratteristiche sopra menzionate dei dati e delle informazioni, in particolare¹⁹, riguardano:

• selettività: capacità del sistema di fornire tutte e le sole informazioni utili. È inefficiente un sistema che non discrimini l’utilità delle informazioni che gestisce in quanto sovraccarica inutilmente il management;

• flessibilità: capacità del Sistema Informativo Aziendale di adattarsi, di volta in volta, alle mutevoli esigenze conoscitive aziendali (fenomeno sempre più all’ordine del giorno a causa della sempre maggiore instabilità dei mercati internazionali e, quindi, delle imprese nei quali vi operano); inoltre, è essenziale in quanto ogni azienda è diversa dalle altre, con esigenze peculiari, per cui un sistema che non tenga conto di tali peculiarità difficilmente potrà soddisfare i bisogni informativi;

• affidabilità: sicurezza percepibile del sistema stesso e del personale addetto; la sicurezza viene sottoposta anche a verifiche, le quali ne migliorano la percezione in un processo iterativo;

• accettabilità: garantisce che non vi siano forme di ostruzionismo o di mancanza di collaborazione da parte dei lavoratori, dato che esso funziona grazie agli input del personale. E in relazione con la fruibilità da parte dei destinatari, intesa come facilità ad impararne l'utilizzo, anche in maniera intuitiva, provvedendo a formare adeguatamente il personale tramite corsi di formazione;

• tempestività: velocità di trattamento delle informazioni, considera il tempo intercorso tra l’acquisizione e la disponibilità per l’utente, passando per l’elaborazione, e alla velocità netta del sistema nel

17 Brusa, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffré, 2000, p.321.

18 Zavani, Di Toma, L’innovazione nei processi amministrativi delle PMI, FrancoAngeli 2012, p. 18.

19 Marasca, Marchi et al. (a cura di), Controllo di Gestione, Knowità 2009, pp.132 e ss.

rispondere alle queries. È importante rilevare il trade-off tra tempestività del sistema ed accuratezza dei dati e delle informazioni²⁰: una maggiore tempestività presuppone minori verifiche dovute alla limitazione temporale, comportando tendenzialmente una minore accuratezza dei dati. L’equilibrio tra i due aspetti va bilanciato con le necessità dei livelli decisionali: a livello operativo si richiede un maggior grado di accuratezza, accettando livelli inferiori di tempestività, mentre al top management interesseranno maggiormente dati tendenzialmente meno accurati, ma immediatamente disponibili.

Il ciclo del Sistema Informativo Aziendale consta di quattro fasi²¹:

• raccolta dati (data);

• produzione informazioni (information);

• creazione nuova conoscenza (knowledge);

• utilizzazione conoscenza (wisdom);

La raccolta dei dati e la produzione di informazioni sono elementi oggettivi, ovvero sono particolarmente aderenti agli oggetti o agli eventi che li hanno generati, d’altro canto la creazione di nuova conoscenza e la sua utilizzazione sono invece soggettive, dipendenti dal soggetto conoscitore, dalla sua conoscenza pregressa e dalla capacità di mettere il tutto in relazione per raggiungere gli obiettivi aziendali, rispettando la mission e la vision.

20 Marasca, Marchi et al. (a cura di), Controllo di Gestione, Knowità 2009, pp.135.

21 Clerici (a cura di), Informatica per l’economia, Egea 2013, p. 475.

Figura: Esempio di ciclo “data → information → knowledge → wisdom”

Il Sistema Informatico, sottosistema del Sistema Informatico Aziendale, è dato da quella parte di risorse umane e materiali (principalmente hardware e software) che gestisce i processi del Sistema Informatico Aziendale in maniera automatica tramite l’utilizzo di strumenti informatici, denominati Information and Communication Technology (ICT)²². Le innovazioni nell’ITC sono di grande importanza ed hanno un rilevante impatto sull’intera organizzazione.

L’ICT è formata due componenti, in particolare:

• Tecnologia dell’Informazione: si occupa, prevalentemente, dell’efficace ed efficiente gestione, trattamento e conservazione dei dati e delle informazioni;

• Tecnologia della Comunicazione: si occupa maggiormente degli aspetti comunicativi che riguardano le informazioni: come distribuirle e come mettere in contatto le persone per scambiarsele

Le due componenti, che sono in strettissima relazione, contribuiscono insieme alla realizzazione della diffusione della conoscenza.

22 Zavani, Di Toma, L’innovazione nei processi amministrativi delle Pmi, FrancoAngeli 2012, p 18.

Il fattore umano gioca un ruolo attivo nel concetto di Sistema informativo Aziendale: come personale utilizzatore, con cui si intende i destinatari degli output (si possono ricomprendere anche coloro che svolgono attività di data entry, come attività subordinata ad altre, molto frequente nel livello operativo); come personale specifico per il funzionamento del sistema, strutturato o fornito da aziende terze, che dovrebbe essere selezionato per una corretta gestione del Sistema Informatico Aziendale²³, specie con l'accrescimento delle dimensioni aziendali, ma la sua importanza non è da sottovalutare anche nel caso di piccole e medie aziende.

Il Sistema Informatico Aziendale deve essere configurato scrupolosamente, in modo tale da rispondere alle esigenze dei vari soggetti conoscitori. Infatti, dalla definizione di Sistema Informativo, notiamo che gli input che lo attraversano (i dati grezzi) vengono elaborati e trasformati in informazioni, le quali vengono raccolte e rese intelligibili tramite documenti (cartacei o digitali). I documenti, e quindi le informazioni in essi contenute, rispondono ad una precisa esigenza informativa, occasionale o ripetitiva, che può essere di diversa natura, e, quindi, destinata a diversi soggetti con differenti ruoli all'interno dell'organizzazione.

I principali canali di flussi informativi sono:

• all’interno dell’organizzazione:

- bottom-up: raccolta dati operativi per fornire informazioni al management e a fini amministrativi;

- top-down: comunicazione ai livelli operativi delle decisioni assunte a livello manageriale;

• dall’esterno verso l’interno: raccolta dati esterni di supporto al management;

• dall’interno verso l’esterno: comunicazioni obbligatorie o volontarie verso gli stakeholder (soggetti distinti dall’azienda che a vario titolo hanno interesse a conoscere determinate informazioni aziendali)²⁴.

Il mondo degli stakeholder esterni all'organizzazione è molto variegato e dinamico, principalmente sulla base di fattori politico-economici e giuridici, comprendendo di norma gli Enti pubblici, le Associazioni di consumatori e gli azionisti. Gli Enti pubblici, basandosi sulle informazioni fornite dall'azienda, hanno il potere di imporre tributi, comportamenti e altri adempimenti; gli azionisti, facendo soprattutto riferimento ai documenti ufficiali annuali, semestrali ed altri, possono intervenire sulla gestione in fase di assemblea e prendere decisioni sul mantenere, dismettere o acquistare nuove azioni; le Associazioni di consumatori possono condizionare i comportamenti dei consumatori, o anche farne valere i diritti in sede giudiziaria, nel

23 Clerici (a cura di), Informatica per l’economia, Egea 2013, p. 478.

24 Clerici (a cura di), Informatica per l’economia, Egea 2013, pp. 479 e ss.

caso dalle loro informazioni risultino dei comportamenti non in linea con quanto previsto a tutela dei loro associati o comunque dalla legge. Dunque, da quanto detto, si evince l'importanza della comunicazione di informazioni nei confronti dell'ambiente esterno e di quanto questa possa influenzare il complessivo andamento economico aziendale.

Ponendo l’attenzione sui destinatari interni all'organizzazione, troviamo i dipendenti e i manager. Il loro status di destinatari di determinate informazioni può cambiare in base ad alcune variabili organizzative, come ad esempio al maggiore accentramento delle decisioni al vertice o, per contro, come avviene in un’azienda più orientata ad una gestione improntata ai concetti di learning organization e di empowerment, con tutte le possibili combinazioni intermedie. Prendendo come primo paradigma un'azienda fortemente accentrata, di dimensioni medio-piccole e a conduzione familiare, possiamo osservare che il destinatario tipico della maggior parte delle informazioni a cui attribuire un significato e far conseguire delle decisioni viene a coincidere con la figura dell'imprenditore stesso (provenendo in parte dall’interno dell’azienda con andamento bottom-up, in parte dall’esterno dell’azienda), il quale successivamente impartirà ai suoi dipendenti le indicazioni (nuove informazioni) seguendo una formula di tipo top-down²⁵. All’aumentare delle dimensioni e del numero dei dipendenti, passando a tipologie organizzative più evolute, si può osservare che il fabbisogno informativo dell'azienda aumenta, l'imprenditore è spesso sostituito da un insieme di soggetti, il top management, che tende a delegare maggiormente le decisioni principalmente al middle management (alcune decisioni possono anche venire delegate ai livelli operativi), ottenendo una differenziazione della tipologia di informazioni, della loro finalità, degli strumenti utilizzati per gestirle e dei soggetti utilizzatori.

Con quest’analisi viene evidenziato lo stretto legame tra il Sistema Informativo Aziendale e la struttura gerarchica aziendale, e di come il Sistema Informativo Aziendale non deve ostacolare nessun canale comunicativo-informativo, pena l’inefficienza o l’inefficacia aziendale, ma deve prevedere tutti i possibili canali, al limite essere progettato in modo tale da poter essere riconfigurato in tempi accettabili per permettere ogni flusso comunicativo-informativo necessario.

Ai fini della comprensione del funzionamento del Sistema Informativo Aziendale e della sua capacità di soddisfare le esigenze informative all’interno dell’azienda, è utile dunque la suddivisione dell'organizzazione nei tre macro-livelli organizzativi²⁶:

• Top management;

• Middle management;

25Daft R.L. (2017), Organizzazione Aziendale, 5 ed., Maggioli Apogeo.

26 Clerici (a cura di), Informatica per l’economia, Egea 2013, p. 481.

• Livello operativo.

Il top management, che si occupa prevalentemente di decisioni strategiche di medio-lungo periodo, necessita di informazioni basate su molti dati esterni, sufficientemente sintetici, prevalentemente di tipo qualitativo, e non necessitano di una tempestività massima; il middle management, invece, ha le principali mansioni di attuare le decisioni strategiche nel breve periodo e di controllare gli andamenti, attingendo ad informazioni prevalentemente interne, basate su report sintetici e con cadenze almeno mensili; infine, il livello operativo, che si occupa di eseguire le attività quotidiane di tipo operativo e di supporto e di prendere decisioni di lieve impatto, avrà bisogno soprattutto di informazioni interne, quantitative, dettagliate e con una forte tempestività.

Tenendo conto di questa suddivisione, una buona progettazione del Sistema Informativo Aziendale può offrire le più moderne e sempre più diffuse soluzioni con il fine di servire al meglio le esigenze di ciascun livello, che comprendono principalmente²⁷:

• Sistemi Informativi Transazionali (TPS): supportano il livello operativo automatizzando le attività maggiormente ripetitive, come il controllo del magazzino e l’emissione di fatture;

• Supply Chain Management (SCM): crea una rete tra produttori, grossisti e commercianti, integrando le loro informazioni ai fini di migliorare il servizio per l’utente finale e abbassare le inefficienze e quindi i costi;

• Customer Relationship Management (CRM): si occupa della gestione dei rapporti con i clienti, della loro fidelizzazione, dell’ampliamento e del supporto post-vendita;

• Knowledge Management (KM): rivolti alla creazione di nuova conoscenza, alla sua condivisione, elaborazione, apprendimento e tutela;

• Enterprise Resource Planning (ERP): sono sistemi modulari progettati per fornire sottosistemi comunicanti ed integrati di gestione del business;

• Decision Support System (DSS): strumento manageriale che raccoglie dati, cerca relazioni e fornisce reports al middle management;

27 Clerici (a cura di), Informatica per l’economia, Egea 2013, p.487.

• Business Intelligence (BI): forniscono al top management informazioni a tutto campo, aggregate, interne ed esterne per formulare ipotesi di azione strategica;

• Data Warehouse (DW): sistemi di immagazzinamento e organizzazione dati, a loro volta composti da Data Mart (sottosistemi specifici per funzioni o processi);

• Data Mining (DM): programmi complessi che consentono di scavare tra i dati alla ricerca di relazioni tra variabili.

La raccolta e/o produzione di informazioni è un processo finalizzato a fornire tutti gli strumenti necessari per assumere la migliore decisione possibile. Il potere decisionale non spetta a tutti in ugual misura, ma è giustificato dalla posizione gerarchica, visibile in organigramma, o dal ruolo che si ricopre e, quindi, dalle responsabilità che si hanno nei confronti del resto del personale e dell’azienda in generale. Per arrivare ad una decisione, un soggetto dovrà attingere prima di tutto alla conoscenza precedentemente accumulata (tramite studi, tirocini, stage e ogni altra esperienza formativa) cui rapportare le informazioni attuali, e deve applicare diversi tipi di ragionamenti e operazioni (deduzioni, elaborazioni statistiche) o intuizioni (immaginazione applicata alla risoluzione di problemi concreti)²⁸.

Concludendo, si può evincere che il compito dei sottosistemi informativi è proprio quello di instradare le informazioni opportune (in senso quantitativo e qualitativo) ai soggetti effettivamente preposti a prendere quel tipo di decisioni.

2.2. La digitalizzazione

La digitalizzazione consiste in quel processo che trasforma dati e informazioni in una serie di segnali elettrici o elettromagnetici comprensibili dai computer, e ricomprende l’implementazione degli strumenti di gestione e conservazione tramite i moderni strumenti ICT.

Il processo di digitalizzazione parte dalla semplice trasformazione dei dati presenti in azienda in informazioni ad essa utili. La raccolta di informazioni e la loro conseguente combinazione con le diverse conoscenze provenienti dall’esterno risulta particolarmente importante in quanto permette la realizzazione di nuove prospettive per l’organizzazione. Dunque, questo cambiamento parte dalla creazione di nuovi modelli di business in successione ad un’attenta rivisitazione delle strategie aziendali, data l’introduzione del digitale in

28 Martinez, Organizzazioni, informazioni e tecnologie, pp 13 e ss.

azienda, dove un ruolo chiave è giocato dalla reattività dell’azienda ai segnali provenienti dall’ambiente esterni.

Oggi le organizzazioni hanno un valido strumento nelle loro mani, infatti il digitale ha la capacità di essere plasmato ed adattato ai più eterogenei contesti ed obiettivi, assumendo significati del tutto nuovi a seconda delle necessità dell’organizzazione. Questo comporta, quindi, l’impossibilità di determinare un processo di trasformazione digitale che possa essere guidato da una best practice. Tutte le organizzazioni nascono con lo stesso potenziale livello di conoscenze, abilità e possibilità di formazione data la loro comune diffusione e relativa disponibilità nell’ambiente competitivo: ogni impresa ha la possibilità, a parità di risorse, di ottenere uno stesso risultato economico di un’altra. Tuttavia, le disparità nei mercati o nei settori derivano dal fatto che la capacità di generare un maggiore valore aggiunto non poggia sulla disponibilità delle risorse in un’organizzazione, bensì dall’azione su ogni individuo presente al suo interno il quale agisce unendo la conoscenza disponibile con quella che invece si è creata a seguito dell’esperienza e delle relazioni²⁹.

È necessario, dunque, che la trasformazione avvenga in parallelo con una continua e aggiornata consapevolezza delle capacità e degli obiettivi aziendali. L’obiettivo non è la modifica del core aziendale, ma il suo arricchimento: mentre il sistema di base continua a essere in funzione, l’implementazione delle nuove tecnologie infonde una rinnovata operatività, ora più efficiente e sicura, fornendo le capacità essenziali per la ricerca di nuove soluzioni³⁰. Le organizzazioni, tuttavia, oltre ad avere l’abilità di indentificare e rispondere alle nuove opportunità, diventa indispensabile acquisire anche la capacità di adattarsi velocemente ai cambiamenti del mercato e dei competitors. Devono, dunque, essere in grado di implementare, testare, perfezionare ed eventualmente abbandonare con agilità le novità del loro ambiente competitivo³¹.

L’aumento della pervasività del digitale viene considerato un aspetto importante da considerare nella formulazione delle strategie aziendali. Considerevoli criticità si presentano per alcune organizzazioni dal momento in cui queste continuano a formulare strategie digitali isolate dal resto della totalità aziendale, senza perseguire quindi una strategia uniforme. Come risultato, la digitalizzazione spesso finisce per apparire un insieme di ambiziose, ma allo stesso tempo scoordinate, iniziative³². Si inizia a parlare, quindi, della digital business strategy, una strategia organizzativa formulata e messa in atto facendo leva sulle risorse digitali per l’ottenimento di un maggior valore aggiunto. La digital business strategy è vista come un elemento transfunzionale: grazie alle piattaforme digitali, i ricchi scambi di informazioni all’interno e all’esterno delle imprese permettono la formulazione di strategie che includono ogni funzione organizzativa e, di conseguenza,

29 Venier F., Trasformazione digitale e capacità organizzativa. Le aziende italiane e la sfida del cambiamento, Edizioni Università di Trieste, 2017.

30 Venier F., Trasformazione digitale e capacità organizzativa. Le aziende italiane e la sfida del cambiamento, Edizioni Università di Trieste, 2017.

31 Chalons C. & Dufft N., The role of IT as an enabler of digital transformation, 2017.

32 Chalons C. & Dufft N., The role of IT as an enabler of digital transformation, 2017.

anche una stretta interconnessione dei processi in atto. Con l’aumentare della digitalizzazione dei settori e delle imprese, una digital business strategy corrisponderà sempre più alla strategia stessa delle imprese³³. Sempre in ambito strategico, per una digitalizzazione sostenibile si necessita l’uso delle tecnologie digitali con il fine di realizzare un valore aggiunto per l’azienda. Si richiede, dunque, un cambio di prospettiva nella creazione della strategia stessa³⁴.

Da un recente studio condotto da Capgemini Consulting in collaborazione con MIT Sloan Management Review sul tema della trasformazione digitale, “Embracing Digital Technology: A New Strategic Imperative”, emerge che le imprese non si concentrano esclusivamente sulla creazione o modifica di strategie digitali dedicate. Si riscontra, infatti, una comune attività in tre aree chiave organizzative:

• customer experience: l’introduzione del digitale in azienda permette di ottenere una profonda conoscenza di specifici mercati e di singoli clienti. Da qui, la possibilità di sviluppare e personalizzare i prodotti e le singole esperienze di vendita, migliorando il servizio per il consumatore;

• processi operativi: il digitale dona ai processi operativi agilità di risposta ai cambiamenti esterni e alle nuove necessità e permette, in particolare alla forza lavoro, di dedicare una maggiore attenzione alle attività più importanti dal punto di vista del valore creato;

• modelli di business: dall’introduzione di nuovi prodotti tecnologicamente avanzati alla possibilità di rendere sostenibile lo status di “impresa globale” grazie ad una rinnovata flessibilità. Quest’ultima, nel dettaglio, permette all’impresa la creazione di globali sinergie, restando reattivi nel contesto locale.

In conclusione, la digitalizzazione viene considerata sia una fonte per la creazione di un valore aggiunto che porta ad un possibile vantaggio competitivo per l’azienda sia una determinante della creazione di nuovi interrogativi per il management riguardo le modalità di progettazione della nuova organizzazione.

33 Bharadwaj, A., Sawy, OA.El., Pavlou, PA., Venkatraman, N: Digital business strategy: toward a next generation of insights.

MIS Q. 37, (2013).

34 McDonald, M. P. & Rowsell-Jones, The Digital Edge: Exploiting Information & Technology for Business Advantage, 2012.