3. OLTRE LA PARTNERSHIP:
UN CAMBIAMENTO DI PROSPETTIVA
di S. Barile e M. Saviano
3.1. Introduzione: il cambiamento di prospettiva in economia
d’impresa
Finalità del presente contributo è tracciare il percorso evolutivo dell’o-rientamento di marketing nella gestione d’impresa, evidenziando, alla luce dell’Approccio Sistemico Vitale (ASV)1, le tappe fondamentali di
cam-biamento che hanno condotto ad un ampliamento della visione da una spettiva prevalentemente riduzionistica ad una prospettiva che recupera pro-gressivamente l’ottica sistemica2.
Una delle più significative spinte al cambiamento negli ultimi decenni è emersa dal riconoscimento dei limiti del riduzionismo, e del concetto colle-gato di oggettività, quale metodologia di approccio allo studio dei fenomeni imprenditoriali. L’applicazione del riduzionismo ai fenomeni naturali ha condotto alla determinazione di innumerevoli leggi, capaci di consentire all’uomo il governo del mondo concreto. La conseguenza rilevante di tale approccio è costituita dal determinismo, ovvero dalla possibilità di disporre di leggi fisse adeguate a spiegare le dinamiche dei fenomeni nel tempo e 1 Per i principali contenuti della metodologia, si rinvia a Golinelli G.M., 2000; Barile S., 2000; Golinelli G.M., 2002, Vol. II; Golinelli G.M., 2005, Vol. I, II; Barile S. (a cura di), 2006, 1a ed., 2008, 2a ed.; Barile S., 2009; Golinelli G.M., 2010; Golinelli G.M., 2011. La bibliografia completa dei lavori della comunità scientifica dell’ASV è contenuta nell’Ap-pendice al Volume: Golinelli G.M., Viable Systems Approach, Governing Business
Dynamics, Kluwer-Cedam, Padova, 2010; AA.VV., Contributions to theoretical and practi-cal avances in management. The Viable Systems Approach (vSa), ASVSA, Associazione per
la ricerca sui Sistemi Vitali, International Printing, Avellino, 2011.
2 Secondo Kuhn, le teorie e le ipotesi della scienza, nel loro progredire, sono condizionate non tanto da oggettivi risultati derivati dall’applicazione del metodo epistemologico in esse-re, quanto da estemporanei cambi di prospettiva. Cfr. Khun T., 1962.
nello spazio. Il riduzionismo e il determinismo hanno consolidato la fiducia nella possibilità di poter disporre di un modello rappresentativo sempre più dettagliato dello stato di tutte le parti componenti uno specifico fenomeno e, conseguentemente, di essere in grado di predeterminare ogni risultato3.
Nei primi anni del secolo scorso, tale concezione epistemologica fu destabi-lizzata da alcuni fondamentali risultati: la relatività, che minava il principio di oggettività e, quindi, riaccreditava l’unica alternativa possibile, la sog-gettività, e la meccanica quantistica, che poneva in discussione il principio di causalità comportando la crisi dell’intera struttura del determinismo4.
La crisi del determinismo e del paradigma analitico-riduzionistico si è manifestata in economia d’impresa essenzialmente nella incapacità di tali metodi di indagine a spiegare fenomeni emergenti in un contesto caratteriz-zato da crescente instabilità, discontinuità ed elevato dinamismo. Il para-digma manageriale in essere dava per scontato che esistesse una struttura universale delle imprese e che, ricorrendo alle tecniche giuste, fosse sempre possibile intervenire per ripristinare l’efficienza delle prestazioni aziendali. La realtà delle imprese, e delle organizzazioni sociali in genere, è, tuttavia, molto diversa. Anzitutto, non sono mai del tutto chiari tanto il percorso quanto gli obiettivi, ma sono anche cangianti nel tempo e nello spazio i ca-ratteri tanto delle componenti umane, tecniche ed economiche impegnate nei processi, quanto delle relazioni instaurate tra le componenti stesse. Tali condizioni rendono la dotazione di schemi interpretativi costruiti sulla base di modelli rappresentativi di configurazioni note e stabili dell’ambiente i-nadeguata a interpretare molte dinamiche emergenti del reale.
I recenti sviluppi teorici della comunità scientifica della Service-Dominant Logic5, collegati ai risultati della più ampia comunità scientifica della Service
Science Management and Engineering6 affermano il superamento di quella che
3 Cfr. Barile S., Trunfio M., ARNIA, 2000. 4 Cfr. Russell B.
5 Si vedano Vargo S.L., Lush R.F., 2004; Lusch R.F., Vargo S.L. (Eds.), 2006: 333-343; Vargo S.L., Lusch R.F., 2006; Achrol R.S., Kotler P., 2006: 333-343; Lusch R.F., Vargo S.L., O’Brien M., 2007, vol. 83: 18; Lusch R.F., Vargo S.L., O’Brien M., 2007, vol. 83: 5-18; Vargo S., Lusch R.F., 2007; Vargo S.L., Lusch R., 2008, vol. 36: 1-10. Proposte di inte-grazione nella prospettiva dell’ASV sono contenute in Barile S., Polese F., 2010; Barile S., Saviano M., 2010; Mele C., Pels J., Polese F., 2010.
6 Si vedano Maglio P.P., Srinivasan S., Kreulen J.T., Spohrer J., 2006: 81-85; Spohrer J., Ma-glio P.P., Bailey J., Gruhl D., 2008a, vol. 36, n. 1: 18-20; MaMa-glio P.P., Spohrer J. (Eds.), 2008b, vol. 47, n. 1.; Spohrer J., Anderson L., Pass N., Ager T., 2008. Proposte di integrazione nella prospettiva dell’ASV sono contenute in Barile S., Polese F., 2010b; Spohrer J., Golinelli G.M., Piciocchi P., Bassano C., 2010; Saviano M., Bassano C., Calabrese M., 2010.
è stata definita come Goods-Dominant Logic e l’affermazione del paradigma del servizio quale base generale dello scambio.
Alla luce dell’ASV, risulta chiaro come la G-D Logic sia, in effetti, e-spressione di una prospettiva dominante di tipo “strutturale” e dell’approccio analitico riduzionistico, mentre la S-D Logic, muovendo dal ripensamento delle regole dello scambio in un’ottica relazionale, attraverso l’affermazione del paradigma del servizio, si indirizzi implicitamente verso l’adozione del paradigma sistemico.
Al fine di illustrare quanto affermato, ripercorriamo le principali tappe evolutive dell’approccio di marketing in economia d’impresa, soffermandoci sulle fasi più significative di cambiamento, cui sono riconducibili, in parte sovrapponendosi, numerosi contributi di letteratura e filoni di pensiero7.
3.2. Il cambiamento di prospettiva nell’evoluzione dell’approccio
di marketing
Il marketing rappresenta una disciplina aziendale in continua evoluzio-ne8, che ha segnato tappe fondamentali del cambiamento di prospettiva in
economia d’impresa. La tradizionale rappresentazione dell’evoluzione del marketing riconduce a fondamentali passaggi di fase in cui la prospettiva
7 Naturalmente, il percorso delineato in questa sede non offre una rappresentazione compiu-ta dell’evoluzione del marketing, ma ne coglie compiu-talune dinamiche fondamencompiu-tali emergenti alla luce della prospettiva assunta. È nostra opinione che l’ASV consenta di ricondurre prospet-tive diverse ad un comune schema interpretativo generale, con i vantaggi di una visione d’insieme, di un comune linguaggio e della più agevole comparabilità delle interpretazioni. Nell’ambito della letteratura italiana di marketing, si riportano solo alcuni tra i numerosi contributi che hanno alimentato diversi filoni di studio. Anche qui si coglie un’evoluzione da un approccio generale di marketing focalizzato prima sul prodotto e poi sul cliente ad una crescente attenzione all’aspetto relazionale, particolarmente rilevante in un contesto di Pic-cole e Medie Imprese, e ai servizi. Per citare solo alcuni tra i principali riferimenti, si veda-no: Fabrizi C., 1967; Stanton W.J., Varaldo R., 1986; Panati G., Franch M., 1987; Cercola R., 1990; De Vita P., 1990; Trevisan I., 1991; Mele R., 1993; Cozzi G., Ferrero G., 1996; Cozzi G., Ferrero G., 1996; Carù A., 1996; Fornari D., 1996; Pellicelli G., 1997; Sabbadin E., 1997; Valdani E., Adams P., 1998; Guatri L., Vicari S., Fiocca R., 1999; Cercola R., Bo-netti E., 1999; Varaldo R., 1999; Fornari D., 1999; Cherubini S., 2002; GrandiBo-netti R., 2002; Guenzi P., 2002; Ravazzi G., 2003; Santamato V.R., 2002; Lugli G., Pellegrini L., 2005; Collesei U., 2006; Pellicelli G., 2006; Carù A., 2007; Grandinetti R., 2008; Castaldo S., 2009, Cherubini S., Eminente G., 2009; Valdani E., 2009.
cambia attraverso successivi spostamenti di focus dalla produzione, al pro-dotto, al mercato, al cliente9, così come rappresentato nella Figura 3.1.
Il cambiamento complessivo così realizzato ha rappresentato una rivolu-zione “copernicana” che ha spostato il focus sul cliente quale centro intorno al quale si addensano le proposte di soddisfazione di bisogni. Si passa, così, dallo studio “scientifico” del processo produttivo e del prodotto allo studio “scientifico” del mercato e del consumatore/cliente. La letteratura si arric-chisce di modelli, tecniche e strumenti sempre più sofisticati e focalizzati sul cliente e sulle dinamiche dei processi di acquisto e di consumo. Si rico-noscono, quindi, i limiti di una visione eccessivamente focalizzata sulla componente manifatturiera dell’offerta, che lasciava un ruolo residuale e accessorio a quella di servizio10 e si assegna una crescente rilevanza ai
ser-vizi rispetto ai beni, che porrà presto il problema teorico della distinzione tra beni e servizi11.
Fig. 3.1 – Lo spostamento del focus dalla produzione al prodotto al mercato al cliente
Fonte: elaborazione propria
9 Cfr. Kotler P., 1991; Lambin J., 1993. 10 Cfr. Gummesson et al., 2010: 5.
A ben vedere, in sostanza, si realizza uno spostamento del focus da una parte (produttore) all’altra (consumatore) della relazione di mercato, che sembra tuttavia lasciare immutata la logica transazionale dello scambio.
Nuove condizioni di contesto conducono poi ad una revisione delle re-gole di marketing consolidate evidenziando presto che ciò che conta non è tanto conquistare nuovi clienti, ma mantenere e fidelizzare quelli esistenti. Tale constatazione avvia un più significativo cambio di prospettiva, caratte-rizzato dallo spostamento del focus sulla relazione, aprendo al marketing relazionale (Relationship Marketing, RM) e all’influsso della teoria dei network12. Si comprende che, di fatto, ciò che lega il consumatore al
pro-duttore è la relazione che nasce sul presupposto del bisogno e veicola il prodotto quale mezzo per soddisfarlo.
Il focus sulla relazione attiva, quindi, un fondamentale cambio di pro-spettiva: non da una parte all’altra, ma dalle parti alla relazione (Fig. 3.2a). Si afferma, così, l’approccio relazionale di marketing, che, fino alla perso-nalizzazione del one to one, si indirizza a stabilire e mantenere solide rela-zioni con i clienti. Gli approcci relazionali si affermano nel marketing ab-bracciando sia i beni sia i servizi, e sia il contesto relazionale B2C sia quel-lo B2B, come evidenziato nell’ambito del Relationship Marketing, del CRM (Customer Relationship Management), del one-to-one e di altri mo-delli simili come quello delle “30Rs” di Gummesson (2006).
In un contesto in cui è diffusamente percepito un crescente dinamismo, nell’intento di catturare la crescente complessità dei processi di interazio-ne13, il paradigma relazionale, inizialmente centrato sulla dimensione
diadi-ca della relazione, avvantaggiandosi del contributo della social network theory, si “allarga” poi, come proposto nella concezione del Many to Many Marketing14 (Fig. 3.2b) e, esprimendo la volontà di considerare l’insieme delle relazioni che si attivano nelle articolate maglie dei processi di scam-12 Cfr. Grönroos C., 1994: 347-360; Gummesson E., 2006; Gummesson E., 2008; Gummes-son E., Polese F., 2009; Storbacka K., Nenonen S., 2009: 360-372. Per la letteratura italiana, si rinvia alla nota 7. Si vedano, in particolare, Costabile M., 2001 e Grandinetti R., 2008 e Esposito De Falco S., Massaroni E., Rossi S., 2009; Piciocchi P., Saviano M., Bassano C., 2011.
13 Cfr. Barile S., Saviano M., 2011.
14 L’approccio relazionale assume un ruolo decisivo nel realizzare e consolidare il cambio di prospettiva: «The outcome of these years of service research, once radical and controversial, have created a foundation for what some have called a shifting paradigm. The convention says that we have gone from small scale self-supporting communities to global and large scale mar-kets, and to the division of the roles of supplier/consumer and employer/employee». Gummes-son E., Lusch R.F., Vargo S.L., 2010: 6.
bio, palesa l’implicita necessità di una visione olistica. Tale necessità nasce dalla consapevolezza che all’osservazione diadica della relazione sfugge tutto un contesto relazionale estremamente rilevante per la piena compren-sione delle dinamiche dello scambio.
Alla luce dell’ASV, tale fase rappresenta un momento fondamentale in quanto, attraverso lo spostamento del focus sulle relazioni, realizza un pas-saggio essenziale per superare i limiti di una visione riduzionistica eccessi-vamente focalizzata sulle parti, sugli oggetti e getta le basi per un nuovo paradigma dello scambio in ottica relazionale di servizio. Infatti, sarà pro-prio grazie alla maggiore attenzione posta sulla relazione che sarà possibile cogliere il passaggio chiave per un vero e proprio cambio paradigmatico verso l’ottica sistemica di servizio, in cui il focus si sposta dalla relazione all’interazione.
Fig. 3.2 – Lo spostamento del focus dalle parti alla relazione e dalla relazione diadica (one-to-one) alle relazioni multi-attori (many-to-many)
Fonte: Gummesson, 2006
Cogliendo i limiti dell’approccio riduzionistico della Goods-Dominant Logic, eccessivamente focalizzata, come si è detto, sui beni oggetto dello scambio, piuttosto che sul processo dello scambio e sulle finalità soggettive che lo attivano, la proposta interpretativa della Service-Dominant Logic centra la prospettiva di una generale ottica di servizio in cui i diversi attori della struttura di relazioni, agendo come integratori di risorse, interagisco-no sulla base del mutuo accordo su reciproche value proposition e
generan-do il valore in mogeneran-do contestuale e dinamico (Vargo & Lusch, 2004; Lusch & Vargo, 2006)15.
In tale ottica, il valore non è incorporato nel prodotto o servizio, se non co-me potenziale attitudine di un eleco-mento a “servire” ad uno scopo, esplicitata nella value proposition e concretizzata nel processo di interazione (Fig. 3.3).
Come Gummesson et al. (2010) evidenziano, ciò che la S-D logic af-ferma è una più realistica visione di ciò che attualmente sta accadendo. I clienti e i cittadini assumono il ruolo di “risorse operanti” (attive)16
(di-remmo, nella prospettiva dell’ASV, in quanto sistemi vitali).
Essi creano per se stessi e co-creano con gli altri, integrando beni e ser-vizi in sistemi di serser-vizio efficienti. S-DL e SSME riconoscono il network e la complessità sistemica al centro del many-to-many marketing e dell’ap-proccio sistemico vitale17.
Fig. 3.3 – Lo spostamento del focus dalla relazione all’interazione
Fonte: Nostra elaborazione da Vargo S., Lusch, 2007; Vargo S., 2009
In questa fase, a parere di chi scrive, maturano le condizioni per l’adozione del paradigma sistemico: il focus sull’interazione centra 15 Si vedano anche Gummesson E., Lusch R.F., Vargo S.L., cit.; Gummesson E., 2010. Cfr., inoltre, Grönroos C., 2006: 320-333. Nell’ambito della letteratura italiana, si vedano, tra gli altri, Carù A., 2007; Valdani E., 2009.
16 Sulle distinzioni tra risorse, capacità e competenze in ottica ASV, cfr. Siano A., Confetto M.G., Basile G.
l’elemento chiave della prospettiva sistemica e della natura dinamica di processo dello scambio. In tal senso, l’affermazione della logica di servizio può segnare un passaggio fondamentale per il cambio di paradigma verso il marketing sistemico, quale approccio di marketing strategico basato sugli assunti e sui principi del pensiero sistemico18.
3.3. Dalla logica relazionale alla logica di servizio
Con la finalità di costruire un corpus di conoscenze che tenga conto del-le implicazioni dell’ottica di servizio quadel-le paradigma universadel-le dello scambio, la Service Science Management and Engineering lancia la sfida di “astrarre” una scienza del servizio seguendo un approccio multidisciplinare per produrre un corpus di conoscenze transdisciplinari19.
La spinta al cambiamento ha, evidentemente, indirizzato a cercare nuovi approdi, nuove risposte che conducessero a risultati più soddisfacenti, con-statando la necessità di allargare la prospettiva alla molteplicità di campi disciplinari interessati all’ampia varietà dei sistemi di servizio e recuperan-do in tal morecuperan-do una irriducibile visione unitaria20.
Si rivoluziona così la logica dello scambio. Non più nell’ottica del pro-duttore/fornitore, non più centrata sul prodotto/servizio offerto, ma in un’ottica allargata all’insieme degli attori coinvolti nel processo di intera-zione emergente dal mutuo accordo su reciproche value propositions. La struttura relazionale assume la configurazione di una piattaforma di servi-zio continuamente ridefinita nelle diverse prospettive interessate. Il valore, emergendo dinamicamente dal contesto, evolve da valore d’uso a valore di contesto.
Dal tradizionale concetto di valore di scambio, si perviene, quindi, ad una accezione di valore d’uso di contesto dove risulta fondamentale il con-cetto di soluzione concertata. Il paradigma della logica di servizio ricondu-ce, quindi, qualsiasi atto di scambio, sia di beni sia di servizi, ad un proces-so di interazione in cui ogni attore diviene integratore di riproces-sorse e contribui-sce alla creazione di valore. Il bene, così come il servizio, non incorpora valore in sé, bensì una potenziale valorizzazione, veicolata al fruitore attra-18 Cfr. Von Bertalanffy L., 1968; Mella P., 2005; Emery F.E. (a cura di), 2006.
19 Cfr. IfM and IBM., 2008; Maglio P.P., Vargo S.L., Caswell N., Spohrer J., 2009: 395-406. Si vedano, inoltre, Badinelli R., 2010 e Metcalf G.S., 2010.
20 Cfr. Lovelock C., Gummesson E., 2004: 20-41. Un’interessante chiave interpretativa è proposta in Pels J., Möller K., Saren M., 2009: 322-336.
verso una value proposition, che trova concreta espressione solo nel mo-mento dell’effettiva interazione di servizio. In sostanza, il fruitore non rice-ve valore prodotto, ma accoglie una value proposition in linea con le pro-prie aspettative di soddisfazione co-generando il valore nel sistema di frui-zione in modo contestuale e dinamico21.
Il concetto di “scienza del servizio” si spinge addirittura oltre la logica del servizio, ritenendo che il soggetto decisore ideatore della proposta deb-ba assumere l’onere di ricercare dinamicamente gli spazi di consonanza con il fruitore, anticipandone le esigenze e favorendone i propositi. D’altro can-to, presuppone che il fruitore possa di fatto partecipare alla governance dell’offerta, preoccupandosi di fornire indirizzi ed orientamenti22.
Il proposito contenutistico ed esplicativo della service science recupera nel framework concettuale sistemico vitale un significativo modello inter-pretativo. Il concetto fondante insiste sul ritenere essenziale la fase di anali-si del contesto da parte del soggetto decisore (proponente), con conseguente rilevazione ed evidenziazione di tendenze comportamentali e aspettative dei fruitori, in modo da poter ipotizzare modalità realizzative di offerta che, pur riferendosi a imprescindibili vincoli strutturali (disponibilità di risorse non solo economico finanziarie), possa indirizzare alla definizione di rego-le di fruizione in linea con rego-le attese dei fruitori.
A parere di chi scrive, la sfida lanciata dalla Service Science può trovare una risposta concreta nella collaborazione allo sviluppo di un paradigma comune e generale di rappresentazione di sistemi di servizio da parte di comunità scientifiche aperte al confronto. Diviene allora interessante co-gliere i numerosi elementi di convergenza (consonanza, in termini ASV) tra le diverse prospettive dell’ASV, del RM, della S-D Logic e della SS.
3.4. Il contributo interpretativo del paradigma struttura-sistema
Nell’ambito del quadro fin qui delineato di orientamenti, cambiamenti ed evoluzioni manifestatesi nel contesto del marketing, ma di ben più
am-21 Cfr. Lusch R.F., Vargo S.L., 2006; Sharpe N.Y., Katzan H.J., 2008; Maglio P.P., Spohrer J. (Eds.), 2008; Maglio P.P., Vargo S.L., Caswell N., Spohrer J., 2009: 395-406; Lusch R.F., Vargo S.L., Tanniru M., 2010; Maglio P.P., Kieliszewski C.A. Spohrer J.C. (Eds.), 2010. Prime proposte di integrazione della prospettiva dell’ASV con la S-D logic e la Service Science sono contenute in Barile S., Polese F., Linking, 2010 e Barile S., Polese F., 2010. 22 Cfr. Wolfson A., Tavor D., Mark S., Schermann M., Krcmar H., 2010: 216.
pia portata, l’ASVe, in particolare,il paradigma struttura-sistema23 offrono un significativo contributo interpretativo riconducendo la varietà degli ap-procci individuata e le relative dinamiche ad un quadro unitario utile ad e-videnziare le connessioni logiche tra i diversi paradigmi.
Il paradigma struttura-sistema rappresenta una proposizione fondamen-tale da porre, in via prioritaria, alla base dell’approccio sistemico. Una di-stinzione non nuova che, richiamando quella più generale tra visione statica e visione dinamica, si presenta ricca di significative sfumature interpretati-ve per rappresentare, analizzare e comprendere “come sono fatte” e “come si comportano” le organizzazioni.
La struttura, quale composizione di elementi correlati, è caratterizzata dai seguenti elementi concettuali24:
− è individuabile un confine fisico tra ciò che appartiene alla struttura e ciò che è estraneo ad essa;
− è costituita da componenti alle quali è assegnata una specifica fun-zione;
− è configurata da un insieme di stabili connessioni tra le componenti. Tali elementi, evidentemente, non risultano utili alla individuazione di aspetti riconducibili alla dinamica comportamentale della struttura stessa, rispetto alla quale sono importanti non tanto e non solo le connessioni e la loro successione sequenziale, quanto le relazioni tra le componenti dalle quali dinamicamente si attivano le interazioni.
La prospettiva del sistema enfatizza i seguenti aspetti:
− seppur esiste ed è giustificato il concetto di confine in termini struttu-rali, esso ha poco senso in ottica sistemica. Il contatto con il sistema rende partecipi; il sistema è assorbente; allorquando sussiste, è da in-tendersi come totalità;
− il sistema è formato da molte componenti spesso diverse, soggette ad un piano comune, deliberato da un soggetto decisore, anche composi-to, che consente il perseguimento di un unico fine: la sopravvivenza; − dalle connessioni, intese come legame fisico tra l’accolta di
compo-nenti compresenti in un ambiente, il focus viene trasferito sulle rela-zioni, considerate come regole finalizzate a favorire l’interazione tra componenti. L’attivazione delle relazioni produce un effetto di inte-razione tra le componenti che conduce all’emersione di un potenziale sistema dalla struttura.
23 Cfr. Barile S., Saviano M., 2011. 24 Ibidem.
L’indagine della struttura, usufruendo metodologicamente del contribu-to dell’approccio analitico, offre descrizioni accurate e dettagliate del fe-nomeno osservato. La comprensione del funzionamento richiede, invece, un ulteriore sforzo di indagine volto a cogliere la dinamica del fenomeno, nella sua unitaria manifestazione. In effetti, l’analisi strutturale, spingendosi fino al dettaglio micro osservabile, è in grado di fornire descrizioni che, quanto più sono minuziose e articolate tanto più sembrano allontanare dalla visione del complessivo funzionamento del fenomeno. L’interpretazione sistemica, invece, produce rappresentazioni dei fenomeni certo più somma-rie, ma altresì più esplicative del loro reale funzionamento.
Alla luce della distinzione tra struttura e sistema, risulta chiaro com-prendere come i limiti attribuiti a quella che è stata definita G-D Logic sono riconducibili ai limiti attribuiti all’ottica riduzionistica nel fornire una vi-sione unitaria dei fenomeni osservati. Il Relationship Marketing e la pro-spettiva più ampia del many-to-many hanno avviato il cambio di paradigma spostando il focus dalle parti alle relazioni; la S-D Logic ha poi spinto una rivoluzione paradigmatica progressivamente emergente gettando le basi per una teoria generale di marketing basata sul servizio, quale nuovo paradigma dello scambio.
Come accade nelle fasi di transizione verso un nuovo paradigma, il di-battito è serrato e i soggetti coinvolti tendono ad esprimere una certa resi-stenza al cambiamento, espressione del consolidato riferimento al paradig-ma vigente e dell’azione di uno scheparadig-ma concettuale dominante, che pur pa-lesa evidenti limiti interpretativi.
Molti studiosi hanno partecipato al dibattito, focalizzandosi innanzitutto sulla definizione di “servizio”, indagandone la natura e le caratteristiche e orientandosi inizialmente a definirlo in termini di differenze rispetto ai beni e ai prodotti, palesando, così, l’implicita adozione dello schema interpreta-tivo generale del paradigma industriale dominante. I servizi, quindi, intesi come tipologie di output, sono generalmente definiti e descritti, in modo residuale, per “negazione” rispetto alle peculiarità dei prodotti: il servizio è considerato non materiale, non tangibile, non immagazzinabile, non stan-dardizzabile ecc.
La S-D Logic propone, in effetti, una concezione radicalmente nuova di servizio, espressa nella necessità di distinguere tra beni/servizi, da un lato, e logica di servizio, dall’altro. Il servizio non è la versione “non-materiale” del prodotto, bensì un concetto con caratteristiche di significato proprie, che esprime una attitudine a servire ad uno scopo, quale processo emergen-te da un oggetto, maemergen-teriale o immaemergen-teriale che sia, così come da una persona o, in modo più articolato, da strutture organizzate di risorse (sistemi di
ser-vizio). Quindi, la logica dello scambio proposta si basa su una interpreta-zione del concetto di servizio che si discosta significativamente dalla visio-ne tradizionale dell’economia dei servizi (Vargo & Lusch, 2004; Lusch & Vargo, 2006; Spohrer et al., 2007).
Sulla base dell’ASV, diviene chiaro che il passaggio dell’attenzione dai beni/servizi al “servizio” come logica generale dello scambio, significa uno spostamento del focus dall’output al processo: in questo la nuova conce-zione esprime implicitamente il passaggio da una visione riduzionistica e statica incentrata sui beni, quali oggetti fisicamente identificabili, ad una visione sistemica e dinamica incentrata sui processi di interazione tra l’insieme di componenti (soggetti e beni) organizzati in sistemi di servizio. La S-D Logic propone, in sostanza, una visione di servizio come processo, evidenziandone la natura dinamica, interazionale e contestuale.
Da tale prospettiva è agevole comprendere come la tradizionale qualifi-cazione di “immaterialità” riferisce ad una concezione di servizio, come output, ancorata al paradigma riduzionistico e alla visione strutturale, tipica di quella fase di transizione paradigmatica che non riesce a definire il nuo-vo (il “non noto”) se non ricorrendo al noto. In tale ottica, la distinzione tra prodotti e servizi si rivela un falso problema dovuto ad una eccessiva foca-lizzazione sugli oggetti e sulle loro caratteristiche.
Il passaggio dalle economie agricole a quelle industriali, fino a quelle dei servizi è stato descritto distinguendo tra prodotto e servizio essenzial-mente sulla base dell’immaterialità del secondo rispetto al primo e ha con-dotto a trattare la distinzione come se procon-dotto e servizio configurassero di-versi stati di una stessa materia, il primo quale bene allo stato “solido” e il secondo quale bene allo stato “gassoso”. Il dibattito è, quindi, stato posto in termini di alternativa tra una visione dicotomica o di continuum del rappor-to tra beni e servizi. Chi proponeva di considerare la distinzione prodot-to/servizio come un continuum tra un estremo e l’altro ha sicuramente con-tribuito al superamento della visione dicotomica. Tuttavia, nella S-DL la relazione tra beni e servizi non è orizzontale, ma verticale25. Non si tratta di un continuum tra beni puri e servizi puri. In ottica dell’ASV, si può affer-mare che i beni, come meccanismi di distribuzione di valore, rappresentano in qualche modo una focalizzazione sulle componenti (materiali e immate-riali) di una struttura dalla quale emerge un processo di servizio. In tal
sen-25 S-DL «is concerned with the vertical relationship between service and goods, rather than the horizontal difference between services and goods». Vargo S., Lush R.F., 2008: 29.
so, il servizio rappresenterebbe non una categoria di prodotto, ma una logi-ca generale che regola il processo di slogi-cambio.
Anche l’attributo di complessità tradizionalmente utilizzato per qualifi-care i servizi rispetto ai prodotti esprime, di fatto, una non compiuta re-interpretazione delle regole dello scambio e l’ancoraggio alla visione ridu-zionistica, tipico della G-D Logic. In tal senso, la rivoluzione compiuta dal Relationship Marketing, prima, e dalla Service-Dominant Logic, poi, indi-rizzano verso una teoria generale dell’interazione, che ritrova nel paradig-ma sistemico una base scientifica di partenza irrinunciabile.
Sulla base di quanto fin qui esposto, appare possibile riassumere i nessi chiave tra le diverse prospettive in un quadro di insieme che evidenzi la ratio dell’interpretazione proposta in ottica sistemico vitale (Tab. 3.1). Tab. 3.1 – Prospettive e paradigmi di marketing
Prospettiva Focus Paradigma
Riduzionistica Parti Goods-Dominant Logic
(G-DL)
Relazionale Relazioni Relationship Marketing
(RM)
Network Reti Many-to-Many Marketing
(MtoM) Sistemica Interazioni Service-Dominant Logic
(S-DL)
Sulla base dell’ASV e alla luce del paradigma struttura-sistema, pos-siamo affermare che la G-DL riconduce ad una più generale Structure-Dominant Logic e lo spostamento verso la S-DL può significare uno spo-stamento verso una più generale Systems-Dominant Logic.
In tale prospettiva, risulta chiaro che (Barile, Saviano, 2010):
− un sistema di servizio (visione dinamica) emerge da una struttura di servizio (visione statica);
− più sistemi possono emergere dalla stessa struttura allo stesso modo in cui un sistema può emergere da più strutture;
− una struttura di beni (statica) esprime il potenziale di co-creazione di va-lore solo attraverso un processo (dinamico) di interazione di servizio. Una struttura di servizio non è che la focalizzazione (statica) di un si-stema di servizio. Il bene e il servizio sono differenti focalizzazioni (par-ti/processo) di uno stesso sistema. Alla luce del dualismo struttura-sistema, quindi della distinzione tra una Structure-Based e una System-Based View,
come evidenziato in Tabella 3.2, emerge la connessione logica tra i diversi paradigmi di marketing, espressione di diverse prospettive, che li lega in uno schema unitario, evidenziandone la complementarità piuttosto che l’alternatività26.
L’impostazione seguita suggerisce, quindi, implicitamente che i diversi paradigmi possano “dominare” dinamicamente in funzione di differenti condizioni di contesto e configurazioni relazionali (Brodie et al., 2006), non disegnando un continuum, né una dicotomia, ma essendo reciproca-mente necessari ai fini dell’efficace ed efficiente funzionamento di qualsi-voglia sistema di servizio.
Tab. 3.2 – La rilettura di prospettive e paradigmi in ottica ASV
La duplice prospettiva struttura-sistema Paradigmi Focus RM Relationship Relazione Structure-Based View (StBV)
MtoM Network Relationship Relazione ASV Structure-Systems & Viable Systems Relazione/
Interazione S-DL Service-Logic of Marketing & value
Co-creation
Interazione Systems-Based
View (SyBV)
SS Service Systems Management Engineering and Design
Interazione
3.5. Oltre la partnership
Se come postulato nella S-DL, «all economies are service economies» e tutti i processi di scambio sono riconducibili a interazioni di servizio, è ne-cessario individuare un approccio di governo dei sistemi di servizio che colga pienamente le implicazioni delle nuove regole dello scambio, come
26 «There are two alternative but complementary scientific perspectives from which we can conceive of the new discipline. The first and historically dominant perspective is based on reductionism, the second takes a systems perspective. […] togheter they will provide a sound foundation for the development and embedding of the new discipline of service sci-ence». Cfr. Ng Irene, Maull R., Smith L.
proposto dalla S-D Logic, e sia in grado di rappresentarne la natura dinami-ca di processo, come chiarito dall’ASV27.
Gli approcci sviluppati nell’ambito dei diversi paradigmi sopra riportati tendono ad affermare una diversa concezione del rapporto di scambio e del-le relazioni di mercato che va oltre il tradizionadel-le concetto di partnership. In sostanza, già a partire dalla visione del Relationship Marketing si avverte implicitamente la necessità di ripensare la logica della partnership, appa-rendo in sé non sufficiente a garantire le ricercate sinergie o comunque do-vendo individuare le condizioni che la rendano effettivamente efficace in termini di condivisione e collaborazione per il raggiungimento di obiettivi comuni. A ben vedere, l’insoddisfazione è quella che emerge dal ricono-scimento che la partnership spesso tradisce finalità opportunistiche e specu-lative piuttosto che di armonica condivisione, palesando così il permanere della logica di mercato.
La sedimentazione delle nuove visioni dello scambio nel contesto delle relazioni di mercato, a partire dal paradigma relazionale, è essenzialmente centrata sul superamento della logica transazionale e sull’affermazione di nuove regole del processo di interazione. La visione tradizionale delle rela-zioni di mercato è, infatti, caratterizzata dal prevalere della logica transa-zionale, in cui i rapporti tra gli operatori sono costituiti da scambi isolati, relazioni temporanee che iniziano e si concludono con l’atto di scambio e hanno ad oggetto la specifica transazione, prescindendo da ogni altra consi-derazione che non sia di carattere operativo rispetto alla transazione stessa. La transazione, quindi, si configura «quando la relazione […] prende la forma di un contratto attraverso il quale le parti si vincolano a diritti e ob-blighi giuridicamente sanzionati […]». Il contenuto della relazione è la spe-cifica prestazione prevista dal contratto, «[…] che costituisce la ragion d’essere del rapporto allacciato sotto forma di transazione»(Vaccà, 1989: 129). La relazione, dunque, ha un ambito di riferimento decisamente circo-scritto e il valore generato è un valore di scambio, generalmente considera-to come aggiunconsidera-to, “incorporaconsidera-to” nei prodotti/servizi offerti.
Anche quando, come nel caso delle transazioni ripetute (Webster, 1992), l’atto di scambio tra le parti si ripete, coinvolgendo aspetti relaziona-li che in qualche modo vanno oltre la semprelaziona-lice transazione economica, an-cora non si attivano logiche diverse da quella transazionale. La ripetizione della relazione è, infatti, cosa ben diversa dalla stabilizzazione della stessa: nel primo caso, l’azione si ripete nell’ambito di una medesima struttura di 27 Di Nauta P., Polese F., Saviano M., 2011.
fini e di obiettivi; nel secondo, invece, mutano le finalità ed emergono pre-supposti di condivisione, che rendono le parti veri e propri partner di un progetto comune. Lo stesso può dirsi anche per quelle relazioni di lungo termine (Webster, 1992) che, pur favorendo un certo consolidamento del rapporto, rafforzano il legame tra le parti, senza tuttavia modificarne la lo-gica di base. Permane, infatti, una lolo-gica opportunistica, per cui gli operato-ri si sentono parti di un rapporto centrato sullo scambio e ad esso solamente finalizzato; l’oggetto e il fine coincidono; le parti si sentono in posizioni antagonistiche e le loro azioni sono finalizzate ad accrescere il proprio tor-naconto, in una logica di gioco “a somma zero”.
L’approccio transazionale risulta inadeguato nella organizzazione di strut-ture relazionali complesse quali quelle che caratterizzano l’attuale contesto economico imprenditoriale. Secondo Vaccà, infatti, «non è possibile ipotiz-zare che forme organizzative complesse, come i sistemi e le reti che sono presenti nella realtà industriale, possano essere ridotte teoricamente a somma di transazioni, sia per la parzialità degli aspetti giuridico-formali nel funzio-namento delle organizzazioni, sia per la priorità dell’economia dell’insieme su quella delle singole parti» (Vaccà, 1989: 131). I limiti di tale approccio rispetto all’organizzazione di forme complesse risiedono innanzitutto nel fat-to che «l’aspetfat-to formale-negoziale coglie solo la superficie delle relazioni che nella realtà esistono e agiscono in un sistema complesso», laddove «di-ventano invece rilevanti gli aspetti informali che riguardano il senso di identi-tà, le comunicazioni e la circolazione delle informazioni nella trama delle re-lazioni tra imprese diverse» (Vaccà, 1989: 130-131; Barile, 2009).
Quando le parti acquisiscono la consapevolezza della possibilità di un gioco “a somma maggiore di zero”, la loro visione si amplia, palesando la possibilità di generare valore, attraverso lo sviluppo di sinergie nello svolgi-mento di attività in collaborazione. Emergono, a questo livello, i presupposti per la creazione di strutture stabili di cooperazione, che mutano il modo di concepire le relazioni. Gli attori, comunque, mantengono la loro autonomia: i vincoli posti alla loro azione strategica sono ristretti e soprattutto chiaramente definiti; al di fuori dell’ambito di cooperazione, chiaramente circoscritto, essi sono soggetti dotati di assoluta autonomia strategica. Si definiscono così em-brionali configurazioni sistemiche che possono evolvere verso sistemi in via di compimento, seguendo un percorso bottom up e/o top down28.
L’emergere della logica sistemica indirizza ad un fondamentale cambio di prospettiva segnato, innanzitutto, dal passaggio da una visione transazionale ad 28 Cfr. Golinelli G.M., 2005, Vol. I; Saviano M., 2003.
una visione relazionale che orienta le parti a sviluppare relazioni che vanno progressivamente arricchendosi di contenuti e che legano in modo diverso e più forte, orientando verso un fine comune e strutturandosi in configurazioni varie (Brodie et al., 2009). Il soggetto di governo, adottando una logica rela-zionale, cerca di ottenere un elevato coinvolgimento delle parti, che, pur man-tenendo la loro autonomia, devono sviluppare una consonanza inter-sistemica tale da consentire una stabile, o comunque efficace, integrazione nella struttura del sistema vitale. Se ciò non avviene, non emerge un unico e unitario sistema vitale, ma si configurano solo possibili sistemi in via di compimento, che pos-sono rimanere tali, evolvere a sistemi vitali o involvere a sistemi embrionali.
La variazione del grado di compimento del sistema che, in ragione delle logiche di autotutela che vengono ad essere celebrate dal suo organo di go-verno, così come dalle sue componenti, vede affievolirsi la consonanza anche al suo interno con una conseguente tendenza verso configurazioni relazionali “in via di compimento” o, addirittura, “embrionali”, è dovuta proprio alla modificazione del livello di comprensione del contesto da parte dell’organo di governo. Si può così innescare un meccanismo di crescente instabilità che, se non compreso adeguatamente dai vari sistemi che vivono il contesto, può ulteriormente accelerare la diffusione di condotte distorsive generando così una crescente percezione di complessità e, dunque, un’ulteriore instabilità dei sovrasistemi che lo popolano.
Alla luce dell’ASV è possibile, dunque, rileggere le dinamiche evolutive che conducono verso un nuovo paradigma di riferimento che sembra chia-ramente indirizzarsi verso una logica di sistema che va oltre il concetto tra-dizionale di partnership.
In tale contesto, principi, postulati, criteri e logiche di azione dell’Ap-proccio Sistemico Vitale possono rappresentare un valido riferimento metodo-logico tanto come approccio di indagine quanto come approccio di governo delle interazioni, proponendo in estrema sintesi uno spostamento del focus:
− dalla oggettività alla soggettività; − dalla visione interna alla visione esterna; − dalla visione statica alla visione dinamica; − dalle parti/relazioni alle interazioni.
L’azione di governo è quindi esercitata ricercando il delicato tra compe-titività e consonanza, driver complementari e co-essenziali dell’azione di
governo delle interazioni29, l’uno tendente ad esercitare una resistenza volta ad assicurare il miglioramento continuo delle performance del sistema, af-fermandone e rafforzandone l’identità distintiva, l’altro tendente ad instau-rare condizioni di armonia relazionale per conseguire un potenziale collet-tivo, un ideale senso di appartenenza al sistema nel perseguimento di finali-tà condivise30.
La competitività induce un prevalente orientamento alla logica di mer-cato, definendo e difendendo i confini strutturali del sistema e disegnando una ideale linea di separazione per la massima focalizzazione sugli interessi e sui risultati attesi del sistema, anche quando adotta strategie collaborative; è quindi caratterizzata da:
− un focus sui risultati di breve termine; − un prevalere delle parti sul sistema; − una chiusura nei confini;
− un meccanismo relazionale di tipo win-lose; − un prevalere di interazioni antagonistiche;
− il rischio di cadere in comportamenti opportunistici.
La consonanza induce, invece, un prevalente orientamento alla logica di sistema, aprendolo ad un’interazione senza confini e senza separazioni nell’intento di sviluppare una identità collettiva convergendo sinergicamen-te verso finalità condivise; è quindi caratsinergicamen-terizzata da:
− un focus sui risultati di lungo termine; − un prevalere del sistema sulle parti; − un’apertura senza confini;
− un meccanismo relazionale di tipo win-win; − un prevalere di interazioni sinergiche;
− il rischio di cadere in condizioni relazionali di sudditanza.
Il risultato di armonizzazione, di interazione virtuosa tra le due forze di competitività e consonanza è la risonanza, che rende possibile l’esistenza di una coscienza collettiva capace di definire obiettivi condivisi e perseguirli con determinazione. Mentre la competitività segue una logica di causalità classica, la consonanza sembra seguire una logica di retro-causalità dove assume rile-vanza la capacità di sviluppare visioni di scenari futuri, non quali estrapolazio-ni di trend passati, bensì quali anticipazioestrapolazio-ni di eventi desiderati cui il sistema è 29 Cfr. Golinelli G.M., 2011.
sinergicamente e armonicamente finalizzato catalizzando la partecipazione di tutte le componenti interne ed esterne identificate dal decisore31.
La consonanza rappresenta, quindi, un criterio generale di governo delle interazioni con l’insieme di sovrasistemi che dinamicamente presentano vari gradi di rilevanza: dal mercato della fornitura, al mercato di consumo, al mercato della distribuzione, al mercato del lavoro, al mercato finanziario ecc. La valutazione e lo sviluppo di condizioni di consonanza e la definizione del-le più appropriate strategie relazionali possono avvadel-lersi dei recenti sviluppi del Management Sistemico Vitale (Barile, 2009, 2011) nell’ambito dei quali è proposto un modello di rappresentazione del sistema vitale come Varietà in-formativa, che indirizza l’indagine delle condizioni relazionali al triplice li-vello di caratterizzazione dell’identità del sistema vitale (in termini di cono-scenza) che distingue tra categorie valoriali, schemi interpretativi e unità in-formative, caratterizzati da pesi rispettivamente decrescenti nell’influire sulle condizioni di consonanza e sui risultati di risonanza32.
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