LE OPERAZIONI STRAORDINARIE

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1

LE OPERAZIONI

STRAORDINARIE

LE

LE OPERAZIONI STRAORDINARIE OPERAZIONI STRAORDINARIE VANNO VANNO CONSIDERATE COLLOCATE ALL’INTERNO CONSIDERATE COLLOCATE ALL’INTERNO

DELLE SCELTE STRATEGICHE DELLE SCELTE STRATEGICHE

CHE OGNI IMPRESA COMPIE CHE OGNI IMPRESA COMPIE

NEL PERSEGUIRE LA PROPRIA FINALITÁ NEL PERSEGUIRE LA PROPRIA FINALITÁ

OPERAZIONI STRAORDINARIE

E STRATEGIE

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3

COSTITUISCONO OPZIONI DI CUI SI DISPONE COSTITUISCONO OPZIONI DI CUI SI DISPONE

PER LE STRATEGIE PER LE STRATEGIE

SONO STRUMENTO IDONEO A CREARE VALORE SONO STRUMENTO IDONEO A CREARE VALORE

OPERAZIONI STRAORDINARIE

E STRATEGIE

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Segue

DEFINISCONO

IL SETTORE O I SETTORI

IN CUI OPERARE

Strategie corporate

(3)

5

Segue

a) imprese single

a) imprese single--businessbusiness

Strategie di sviluppoStrategie di sviluppo

(crescita) (crescita)

Strategie di attesaStrategie di attesa

(preparazione alla ripresa o a vie d’uscita) (preparazione alla ripresa o a vie d’uscita)

Strategie di contrazioneStrategie di contrazione

(ridimensionamento

(ridimensionamento –– uscita)uscita)

b) imprese

b) imprese multibusinessmultibusiness

Strategie precedenti,Strategie precedenti,

in più si cerca il mix ottimale di business in più si cerca il mix ottimale di business unitunit presenti nei vari settori e se ne coordina l’attività presenti nei vari settori e se ne coordina l’attività

Strategie corporate

DEFINISCONO I MODI

CON CUI COMPETERE

IN UN SETTORE O IN UN MERCATO

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Leadership di costo

avere una posizione con vantaggi significativi di costo nei confronti di tutti i concorrenti del settore

Differenziazione

offrire qualcosa di unico, di diverso da quanto offerto dai rivali e che il compratore percepisce come un valore superiore

Focalizzazione (costo e/o differenziazione)

concentrare le proprie risorse su una particolare nicchia di mercato, con un’offerta progettata esclusivamente per tale nicchia

7

strategie competitive

8

tende

tende a creare valore a creare valore attraverso attraverso

programmi programmi didi::

miglioramentomiglioramento delladella composizionecomposizione dell’attivo

dell’attivo

ridisegnoridisegno delladella strutturastruttura finanziariafinanziaria

risistemazionirisistemazioni societariesocietarie

crescitacrescita qualitativa/dimensionalequalitativa/dimensionale deldel pro pro--prio

prio patrimoniopatrimonio didi risorserisorse

attuazioneattuazione didi operazionioperazioni straordinariestraordinarie

STRATEGIE DI SVILUPPO

l’impresa

l’impresa che che ambisce ambisce ad essere ad essere vincentevincente UTILIZZO DELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE

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UTILIZZO DELLE OPERAZIONI STRAORDINARIE NELLE DIVERSE STRATEGIE

STRATEGIE DI SVILUPPO

(di aziende lungimiranti e tese ad eccellere)

Acquisizioni - Fusioni – Incorporazioni

- Scissioni

Alleanze

(Joint venture – Franchising – Licensing – Contratti ecc.)

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STRATEGIE DI ATTESA

imprese dotate di buona forza ma operanti in contesti non rassicuranti

imprese con debolezze diffuse imprese con idee mediocri

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STRATEGIE DI ATTESA

11 l’impresa si preoccupa soprattutto di:

•curarecurare l’efficienzal’efficienza tecnicotecnico--produttivaproduttiva

••gestiregestire alal megliomeglio ilil capitalecapitale investitoinvestito ee ii flussiflussi didi liquiditàliquidità

•• manteneremantenere unauna strutturastruttura finanziariafinanziaria equilibrataequilibrata

•• controllarecontrollare ilil gradogrado didi rischiorischio eded ii fattorifattori cheche lolo determi determi--nano

nano

•• trovaretrovare eventualieventuali vievie d’uscitad’uscita

STRATEGIE DI CONTRAZIONE

necessità:

di ridurre strutture

di ridimensionare

di ritirarsi da mercati o business

(7)

STRATEGIE DI CONTRAZIONE

riorganizzazioni – cessioni – scissioni –

conferimenti - liquidazioni

13

STRATEGIE CORPORATE DI

IMPRESA MULTIBUSINESS

le operazioni riguardano i rami d’affari

e/o le singole SBU

acquisti, accorpamenti, scorpori, vendite,

liquidazioni, nonché alleanze e accordi

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STRATEGIE COMPETITIVE

acquisizioni (o alleanze) con cui si cerca

di conquistare, conservare o potenziare

un vantaggio competitivo

15

16

Obiettivo fondamentale delle operazioni Obiettivo fondamentale delle operazioni

straordinarie: straordinarie:

migliorare la posizione competitiva migliorare la posizione competitiva

e e creare valore creare valore

OPERAZIONI STRAORDINARIE

(9)

17 anche

anche lele DISMISSIONIDISMISSIONI possonopossono crearecreare valore,valore, allorchéallorché inin imprese

imprese diversificatediversificate vannovanno adad interessareinteressare unitàunità oo areearee cheche::

sonosono inin permanentipermanenti condizionicondizioni didi perditaperdita;;

hannohanno posizioniposizioni competitivecompetitive declinantideclinanti;;

sonosono incompatibiliincompatibili concon lele altrealtre areearee;;

sisi rivelanorivelano portatriciportatrici didi potenzialitàpotenzialità cheche solosolo inin differentidifferenti contesti

contesti potrannopotranno essereessere evidenziateevidenziate..

OPERAZIONI STRAORDINARIE

Operazioni straordinarie sono talvolta destinate Operazioni straordinarie sono talvolta destinate

non a creare nuovo valore non a creare nuovo valore

ma a conservare quello che si detiene o a salvarne il possibile ma a conservare quello che si detiene o a salvarne il possibile

Si

Si pensipensi aa::

cessionicessioniooconferimenticonferimenti didi aziendeaziende oo didi ramirami aziendaliaziendali

aventi

aventi scarsescarse prospettiveprospettive nelnel contestocontesto inin cuicui vivonovivono

liquidazioniliquidazioni didi complessicomplessi aziendali,aziendali, se

se tempestivamentetempestivamente ee benebene condottecondotte aa terminetermine

OPERAZIONI STRAORDINARIE

(10)

19 Le

Le operazioni straordinarie operazioni straordinarie nei loro vari tipi costituiscono nei loro vari tipi costituiscono insomma strumenti

insomma strumenti perper::

II accrescereaccrescere lele dimensionidimensioni aziendaliaziendali

II

II diversificarsidiversificarsi ee diventarediventare multimulti--businessbusiness

III

III ricercare ricercare ridimensionamenti strategici ridimensionamenti strategici e e flessibilità

flessibilità

IV

IV progettareprogettare ritirateritirate oo abbandoniabbandoni

OPERAZIONI STRAORDINARIE

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ESSE SERVONO ESSE SERVONO

Per creare nuovo valore Per creare nuovo valore

Per

Per conservare conservare quello quello che già si

che già si ha o ha o perderne il minimo perderne il minimo

Le

Le problematicheproblematiche didi attuazioneattuazione possonopossono essereessere didi differentedifferente natura

natura::

OPERAZIONI STRAORDINARIE

(11)

21 Per conseguire gli obiettivi e i vantaggi indicati Per conseguire gli obiettivi e i vantaggi indicati

è naturalmente necessario è naturalmente necessario

che le operazioni siano ben progettate, che le operazioni siano ben progettate, ben realizzate, ben gestite nella fase successiva ben realizzate, ben gestite nella fase successiva

Talvolta attuate senza disegno strategico o per Talvolta attuate senza disegno strategico o per ragioni e finalità estranee all’interesse aziendale ragioni e finalità estranee all’interesse aziendale

OPERAZIONI STRAORDINARIE

IN OGNI CASO I LORO PROCESSI ATTUATIVI IN OGNI CASO I LORO PROCESSI ATTUATIVI

aiutano a formare e a far crescere visioniaiutano a formare e a far crescere visioni imprenditoriali orientate al lungo termine imprenditoriali orientate al lungo termine

sono apportatori di conoscenze e di nuovasono apportatori di conoscenze e di nuova cultura aziendale

cultura aziendale

creano tensioni stimolatrici e motivanti creano tensioni stimolatrici e motivanti nelle strutture aziendali

nelle strutture aziendali

OPERAZIONI STRAORDINARIE

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23

MISURA

DEL VALORE CREATO

creazione di valore:

rendimento generato

(13)

misurazione del valore:

rendimento generato

dalla gestione del capitale

investito

( - ) costo del capitale

25 Crediti comm.li Magazzino Immobilizzaz nette operative Attività accessorie Disp. liquide, titoli e crediti Debiti comm.li Mezzi propri Debiti finanziari

MISURAZIONE DEL VALORE CREATO

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Crediti comm.li Magazzino Immobilizzaz nette operative Attività accessorie Disp. liquide, titoli e crediti finanziari Debiti comm.li Mezzi propri Capitale Circolante Netto “Operativo” Debiti finanziari Capitale Fisso “Operativo”

+

Capitale Investito “Operativo” 27

MISURAZIONE DEL VALORE CREATO

capitale investito

Immobilizz operative nette Attività accessorie Disp.Liquid Titoli Cred.Finan Mezzi propri Capitale Circolante Netto Operativo Debiti finanziari Posizione finanziaria netta (debiti finanziari – D.L., titoli, crediti finanziari) Capitale Investito

Operativo

28

MISURAZIONE DEL VALORE CREATO

(15)

capitale

investito

operativo

netto

mezzi

propri

posizione

finanziaria

netta

29 attività accessorie attività accessorie

MISURAZIONE DEL VALORE CREATO

capitale investito

capitale

investito

operativo

netto

posizione

finanziaria

netta

mezzi

propri

MISURAZIONE DEL VALORE CREATO

(16)

capitale

investito

operativo

netto

posizione

finanziaria

netta

mezzi

propri

31

MISURAZIONE DEL VALORE CREATO

capitale investito

MISURAZIONE DEL VALORE CREATO

costo del capitale

c (costo del capitale) = WACC

Weighted Average Cost of Capital

media ponderata del costo del capitale

di debito e del capitale di rischio

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33

fonti di creazione del valore

• maggiore potere di mercato

• incrementi di efficienza

(in ogni funzione, compreso la finanza)

• abbassamento grado del rischio

aziendale

nonché

arricchimento e rivalutazione del patrimonio

di conoscenze e di competenze

fonti di creazione del valore

Trasferimento di nuove conoscenze RICAVI Potere di mercato Quota Differenziazione EFFICIENZA < COSTI < CAPIT. INVEST. Economie di scala Econ. di esperienza Econ. di scopo Gestione circolante RISCHIO Diversificazione attivitià Eliminaz.concorrenti Cattura fonti di approvvig. o canali Leva operativa