CAPITOLO 4
La Piazza del Duomo di Pisa: un
museo all’aperto
SOMMARIO: Introduzione – 4.1 L’Opera della Primaziale Pisana: il soggetto gestore della Piazza del Duomo di Pisa – 4.2 Il profilo organizzativo e la gestione del personale – 4.3 Le strategie ed il piano di gestione – 4.4 L’utilizzo di strumenti aziendali per la valutazione e la comunicazione dei risultati.
Introduzione
L’Opera della Primaziale Pisana è un caso particolare di gestione museale: l’ente infatti si trova a gestire non un solo museo, bensì due, oltre a quattro monumenti. Questa istituzione rientra tuttavia nella
definizione di museo data dall’ICOM1 in quanto istituzione
permanente senza scopo di lucro, che svolge le funzioni di conservazione, di ricerca e di fruizione al fine di prestare un servizio alla società e al suo sviluppo.
Secondo tale approccio il complesso monumentale della Piazza del Duomo può essere considerato come un grande “museo” all’aria aperta, che ha come obiettivi istituzionali appunto la conservazione e la fruizione di questo patrimonio unico al mondo.
1 Il museo “è un’istituzione permanente senza scopo di lucro, al servizio della società e del
suo sviluppo. È aperto al pubblico e compie ricerche che riguardano le testimonianze materiali dell’umanità e del suo ambiente: le acquisisce, le comunica e, soprattutto, le espone a fini di studio, educazione e diletto”.
L’Opera si differenzia non solo per l’oggetto della gestione2 ma anche per le modalità con cui essa viene portata avanti.
In primis l’ente è una delle poche istituzioni che opera in modo
concreto per orientare la propria gestione al cliente. Tale logica implica uno sforzo al fine di diffondere internamente all’ente una mentalità basata sulla soddisfazione delle utenze3, e quindi sulla qualità dei servizi e delle prestazioni.
Affinché l’approccio alla qualità funzioni, i responsabili della Piazza del Duomo hanno dovuto creare un sistema di relazioni interne ed esterne. Le relazioni interne riguardano la capacità di valorizzare le professionalità (considerate come una risorsa strategica da sviluppare) e di creare un team di competenze in grado di portare avanti in modo integrato i propri compiti istituzionali. Le relazioni esterne sono invece rivolte ad un coinvolgimento dei sindacati, del mercato del lavoro, dei fornitori, della soprintendenza e delle Università che hanno l’obbligo e il diritto di partecipare alla tutela, nonché alla accessibilità e promozione dell’intero complesso monumentale.
L’OPA è quindi in grado di mettere in atto politiche integrate che rispondono alle istanze dei vari portatori di interesse, differenziandosi così dalla maggior parte delle istituzioni che, oltre a non aver delle proprie politiche, non possono o non sono in grado di implementarle.
In questo capitolo verranno messe in evidenza soprattutto le strategie di gestione, di finanziamento e di qualità.
2 Le sue grandi dimensioni e la differenti strutture che compongono la Piazza richiedono
una complessità di gestione maggiore rispetto al singolo museo.
4.1 L’Opera della Primaziale Pisana: il soggetto
gestore della Piazza del Duomo di Pisa
La Piazza dei Miracoli – nota in tutto il mondo, e dal 1987 riconosciuta dall’UNESCO patrimonio mondiale dell’umanità – è gestita dalla stessa istituzione nata per sovrintendere ai lavori della costruzione del Duomo, della Torre Campanaria, del Battistero e del Camposanto, ovvero dall’Opera della Primaziale Pisana. Quest’ultima altro non è che la cosidetta Fabbriceria della Cattedrale di Pisa.
Il concetto di fabbriceria è definito dall’articolo 15 della Legge 848/1929, secondo cui:
“Sotto il nome di fabbriceria si comprendono tutte le amministrazioni le quali, con diverse denominazioni, di fabbriche, opere, maremme, cappelle, ecc., provvedono, in forza delle disposizioni vigenti, all’amministrazioni dei beni delle chiese ed alla manutenzione dei rispettivi edifici.
Ove esistano le fabbricerie, queste provvedono all’amministrazione del patrimonio e dei redditi delle chiese e alla manutenzione dei rispettivi edifici, senza alcuna ingerenza nei servizi di culto”.
L’Opera, in quanto fabbriceria, è disciplinata dal regolamento di esecuzione della Legge 222/1985, approvato con Decreto del Presidente della Repubblica 13 febbraio 1987, n. 33, a sua volta parzialmente modificato dal Decreto del Presidente della Repubblica 1 settembre 1999, n. 337.
Secondo quanto previsto dal D.p.r. 33/1987 l’Opera:
- è retta da un consiglio di amministrazione composto da sette membri, nominati per un triennio, due dal Vescovo diocesano e cinque dal Ministro dell’interno sentito il Vescovo stesso (art. 35).
- il suo fine è provvedere alle spese di manutenzione e di restauro, oltre che all’amministrazione dei beni patrimoniali anche destinati a spese di ufficiatura e di culto, e alle spese per
arredi, suppellettili ed impianti necessari alla chiesa e alla sacrestia, e ad ogni altra spesa che grava per statuto sul bilancio della fabbriceria (art. 37).
- deve redigere, in conformità agli articoli 35-45 del suddetto decreto, lo statuto, da trasmettere al Ministro dell’interno per la approvazione (art. 45)
- deve trasmettere al prefetto il bilancio di previsione e il conto consuntivo (art. 39, comma così sostituito dall’art. 2 del D.p.r. 1 settembre 1999, n. 337).
Pare a questo punto opportuno interrogarsi sulla natura giuridica delle fabbricerie [Rivella, 2005]: al contrario di quanto potrebbe dedursi da ciò che abbiamo fino ad ora affermato la Corte di
Cassazione4 e il Consiglio di Stato concordano nel negare la
“pubblicità” di tali enti, in quanto essi non solo non sono inseriti nell’organizzazione statale (anche se la vigilanza e la tutela sull’amministrazione sono esercitate dal Ministero dell’interno) ma non perseguono inoltre alcuna finalità pubblicistica. Ad esser negata è anche la qualifica di enti ecclesiastici, data l’impossibilità di una qualsiasi “ingerenza nei servizi di culto”5: le fabbricerie hanno infatti come scopo prioritario quello di provvedere alla manutenzione degli edifici sacri.
Da tali considerazioni viene conseguentemente dedotta la natura privatistica di tali enti: le fabbricerie, proprio in virtù di tale loro natura, possono acquisire la qualifica di Organizzazione Non Lucrative di Utilità Sociale (ONLUS), ai sensi del Decreto Legislativo 4 dicembre 1997, n. 460.
Per ottenere tale qualifica le fabbricerie devono però, al fine di adeguarsi alle norme contenute nel suddetto decreto, modificare il proprio statuto che deve espressamente prevedere l’esclusione di ogni
4 Con sentenza 26 ottobre 1984, n. 5485. 5 Art. 37 comma 1 D.p.r. 33/1987.
fine di lucro e il perseguimento esclusivo di una o più attività di solidarietà sociale indicate nell’articolo 10, comma 1, lettera a); nel caso specifico delle fabbricerie: la tutela, promozione e valorizzazione delle cose di interesse storico-artistico di cui alla Legge 1 giugno 1939, n. 1089.
Dal 1999 l’Opera della Primaziale Pisana si configura giuridicamente come ONLUS e, come richiesto dal D. lgs. 460/1997, ha dovuto modificare il proprio statuto; in particolare, l’articolo 1 recita:
“L'Opera della Primaziale Pisana, Fabbriceria della Cattedrale di
Pisa, con sede in Piazza del Duomo n°17, è dotata di personalità giuridica per possesso di stato attestato dal Ministro dell'Interno in data 24 novembre 1987. Essa persegue esclusivamente finalità di solidarietà sociale nei seguenti settori di attività:
a) nella custodia, tutela, conservazione e manutenzione, nonché nella promozione dell'immagine e valorizzazione, senza ingerenza nei servizi di Culto, della Cattedrale, del Battistero, del Campanile, del Campo Santo monumentale, dell'Episcopio, della chiesa di San Ranierino, dei Musei e degli altri beni di sua pertinenza, soggetti al vincolo di cui alla Legge 1° Giugno 1939 n. 1089, provvedendo in particolare modo:….
b) nella promozione della conoscenza della storia e dell'arte, in ogni sua forma e manifestazione culturale, che abbia riferimento al
complesso monumentale e agli altri beni di sua pertinenza….”
L’Opera, a differenza di altre realtà del settore museale6, possiede quindi uno statuto che ne definisce per iscritto la condizione di esistenza (status giuridico) e la ragione d’essere (mission), adempiendo così al primo standard minimo richiesto dal Codice deontologico dell’ICOM e dell’Atto di indirizzo.
6 La maggior parte dei musei pubblici non ha un proprio statuto dato che non sono dotati di
L’ente gestisce quindi il complesso monumentale della Piazza del Duomo di Pisa nel rispetto della propria missione, ovvero lo svolgimento nel tempo dei due obiettivi fondamentali di conservazione e di fruizione del patrimonio culturale. L’Opera da a queste due funzioni la stessa importanza, poiché entrambe rispondono alla necessità di garantire l’intrinseco carattere di servizio pubblico, nonché alla sua storia e al contesto culturale in cui l’istituzione è nata e vive.
Il pubblico è al centro della attività gestionale dell’Opera, sia perché garantire la pubblica fruizione del complesso monumentale è uno obiettivo statutario e normativo, sia per l’importanza del visitatore nel ricavo di gestione.
Questa visione rappresenta il segnale di una nuova concezione delle finalità e delle funzioni di questa istituzione, che non si limita alla conservazione e all’esposizione, ma pone in primo piano la fruibilità, la ricerca e la comunicazione, rendendo i luoghi e i mezzi di esposizione un terreno vivo di crescita culturale.
Per una corretta gestione, capace di raggiungere i propri obiettivi istituzionali e di rispondere alle istanze indicate dai portatori d’interesse, i responsabili hanno elaborato, sulla base dell’identità, del progetto generale, delle politiche e dei valori a cui l’istituzione ispira la sua intera gestione, la Carta dei Valori dell’Opera delle Primaziale
Pisana. I cui punti chiave sono [De Felice, 2005]:
- Orientamento all’eccellenza globale
- Orientamento all’innovazione attraverso le nuove
tecnologie
- Capacità di interagire con il territorio
- Capacità di relazionarsi in dinamiche di tipo internazionale
- Capacità di conservare la propria “memoria storica”.
La Carta rappresenta quindi il punto di riferimento nell’elaborazione degli obiettivi e nella pianificazione delle attività,
nonché il punto di riferimento per tutti gli operatori interni nello svolgimento del proprio lavoro. Possiamo quindi affermare che l’Opera è stata in grado di creare una cultura organizzativa al suo interno, ovvero è riuscita a definire il senso di appartenenza e l’identificazione delle persone ai valori e ai codici morali ed etici dell’organizzazione.
Ed è proprio grazie a questa cultura diffusa che l’Opera è stata capace di creare un “sistema” di relazioni all’interno dell’organizzazione. Tale sistema ha permesso all’ente di gestire in modo integrato i monumenti e i musei riuscendo così a conservare, a rendere fruibile ed a valorizzare l’intera Piazza del Duomo.
Le relazioni che danno vita al sistema e che permettono di conseguire gli obiettivi istituzionali dell’ente non si esauriscono però al suo interno. Per adempiere ai propri compiti esso ha infatti dovuto mantenere rapporti anche con altre parti interessate alla propria attività: la collettività, le istituzioni e i mercati di scambio.
La prima entra in rapporto con l’ente proprio grazie alla prerogativa di quest’ultimo di gestire e promuovere il patrimonio artistico ed architettonico di cui essa fruisce.
Per quanto concerne, invece, i vari soggetti istituzionali essi possono essere divisi in due categorie. Da un lato vi sono il Ministero per i beni e le attività culturali, il Ministero dell’interno, la Diocesi di Pisa, la Soprintendenza e l’amministrazione locale, che hanno il dovere ed il diritto di cooperare e controllare l’attività dell’Opera sulla base della normativa vigente, ai fini della tutela, della conservazione e della valorizzazione del patrimonio artistico. Dall’altro vi sono istituti quali le Università (Università di Pisa, Scuola superiore Sant’Anna, Scuola Normale), i centri di ricerca (CNR) e i privati che invece hanno deciso di collaborare con l’Opera, al fine di sviluppare nuovi grandi progetti tecnologici in grado di semplificare e migliorare l’attività di conservazione e fruizione.
Infine, come ogni altra istituzione, anche l’Opera Primaziale Pisana deve entrare in contatto con i mercati in cui reperisce i prodotti, i servizi e le risorse umane, al fine di svolgere le proprie funzioni.
Possiamo quindi affermare che questo è un caso di studio abbastanza isolato nella sua eccellenza. L’ente è infatti in grado, come vedremo successivamente, di assicurare servizi di qualità che rispettino i bisogni e le aspettative di un insieme di soggetti che, a diverso titolo, si configurano come i portatori di interesse nei confronti dell’Opera.
4.2 Il profilo organizzativo e la gestione del
personale
Come abbiamo già potuto vedere [§ Cap. 2.1], gli obiettivi e le attività di una istituzione museale devono riguardare le collezioni, il contenitore e il pubblico [Mottola Molfino e Morigi Govi, 2004]. Per la loro realizzazione è necessario in primis il personale, organizzato e gestito.
L’Opera della Primaziale Pisana è un significativo esempio di organizzazione e di gestione del personale, poiché è in grado di assolvere efficientemente ed efficacemente a tutti i compiti del core
business (restauro, manutenzione, custodia, sorveglianza e
amministrazione) con proprio personale. Ciò è dovuto al fatto che l’organigramma dell’Opera deriva dalle radici dell’istituzione e dalla missione perseguita, e la gestione delle risorse umane è in mano all’ente stesso. Con una tale modalità di organizzazione del personale l’ente riesce a compiere non solo le funzioni fondamentali, ma anche ad andare oltre, rispondendo alle sfide che gli vengono poste dai diversi portatori di interesse e dal concetto moderno di museo.
L’Opera si differenzia quindi da molte realtà museali, che hanno invece una pianta organica scaturita da decisioni politiche che non
tengono conto né delle reali esigenze di gestione della singola istituzione museale né della necessità di amministrare le risorse umane dall’interno per ottenere dei risultati di valore.
Passando all’analisi dell’organigramma dell’Opera della Primaziale Pisana possiamo per prima cosa notare che questo ha una struttura funzionale con una articolazione in cinque livelli gerarchici. Questa forma organizzativa garantisce la specializzazione nello svolgimento di particolari compiti ottenendo così più elevate prestazioni impiegando minor tempo e minori risorse. Come vedremo più avanti le aree funzionali diventano vere e proprie scuole. Proprio questa specializzazione porta ad uno sviluppo orizzontale dell’organizzazione e di conseguenza anche ad uno sviluppo verticale, necessario per coordinare e dirigere le attività operative.
La figura principale al vertice della linea gerarchico-funzionale è il Presidente del Consiglio di amministrazione: “eletto dalla
Deputazione dell’Opera nel suo seno”7, scelto quindi fra i componenti
del Consiglio di amministrazione, composto “da sette membri scelti
tra concittadini di specchiata moralità, di ottima condotta e professanti la religione cattolica; essi sono nominati per un triennio, due dall’Ordinario Diocesano, e cinque dal Ministro degli Interni, sentito l’Ordinario Diocesano”8. Egli è il leader e il responsabile
ultimo del museo. È infatti il rappresentante e il garante della missione e dell’identità del museo, nonché dell’attuazione e dello sviluppo del progetto culturale e scientifico.
Da qui la struttura si dirama in due direzioni funzionali: quella amministrativa (che si occupa della gestione del museo e dei servizi e rapporti con il pubblico) diretta dal Segretario, e quella tecnica (che si occupa della manutenzione, della sicurezza delle strutture e delle collezioni) diretta da una specifica Direzione tecnica.
7 Art. 4 comma 2 dello Statuto dell’Opera della Primaziale Pisana. 8 Art. 3 comma 1 dello Statuto dell’Opera della Primaziale Pisana.
Ad eccezione della manutenzione tecnica, affidata al Direttore tecnico, le restanti aree, ovvero:
- l’area segreteria9
- l’area ragioneria10
- l’area sorveglianza e vigilanza11
- l’area patrimonio artistico12
- l’area economato13,
sono comprese nella parte amministrativa diretta dal Segretario, che sovraintende all’andamento dei servizi amministrativi, è responsabile della gestione del personale e provvede agli adempimenti deliberati dalla Deputazione.
Il Direttore tecnico, nel caso in esame, dirige invece l’area tecnica, sovraintendendo all’andamento dei lavori di manutenzione ordinaria e straordinaria nella Piazza, e attuando un monitoraggio costante sullo stato di conservazione della fabbrica monumentale.
L’area tecnica si compone di quattro settori specifici (restauro, impianti elettrici, impianti termo-idraulici, impianti edili), il cui personale è programmato, organizzato e coordinato dal Responsabile dell’area tecnica al fine di eseguire la manutenzione ordinaria e straordinaria delle fabbriche monumentali, dei musei, dell’Episcopio e degli edifici civili come prescritto dallo Statuto.
9 I cui principali incarichi sono: provvedere all’istruttoria, predisporre e formare gli atti e i
documenti riferiti all’attività amministrativa e generale, seguire gli adempimenti relativi alla tenuta del protocollo e della corrispondenza, curare il repertorio degli atti del Segretario.
10 I cui principali incarichi sono: predisporre, sotto la supervisione del Segretario, il
Bilancio di Previsione e il Bilancio Consuntivo, provvedere alla gestione economica del personale provvedendo a tutti gli adempimenti fiscali ed assicurativi, provvedere agli adempimenti fiscali dell’ente.
11 I cui principali incarichi sono: è il responsabile del servizio di biglietteria, custodia,
vigilanza e sicurezza svolto all’interno dell’area monumentale. É inoltre responsabile della gestione del personale addetto alla custodia e vigilanza, ne stabilisce i turni settimanali. Provvede a far rispettare i luoghi di pertinenza, coordinandosi con le forze dell'ordine.
12 I cui principali incarichi sono: la cura della documentazione relativa al patrimonio
artistico dell’Opera, la cura gli archivi e le biblioteche, l’aggiornamento del registro dei beni artistici, la cura della realizzazione e dell’aggiornamento della cartellonistica e del sistema di informazioni al pubblico del complesso monumentale.
13I cui principali incarichi sono: provvedere agli approvvigionamenti necessari all’Opera,
riscontrare la regolarità di fatture, notule, ricevute e apporre il visto per la liquidazione contabile, tenere aggiornati i registri e procedere all’inventario di magazzino
Analizzando la pianta organica si individuano anche delle posizioni di staff, che forniscono consigli, suggerimenti o pareri ai responsabili di linea fornendo assistenza specialistica.
Organigramma dell’Opera della Primaziale Pisana14
La pianta organica appena descritta è composta da 70 dipendenti15, così suddivisi: 11,11% 62,99% 9,10% 6,3% 8,4% 2,1% 0 10 20 30 40 50 60 70 Personale Amministrazione Sorveglianza Vigilanza Restauratori Operai Culto
Questa ripartizione del personale permette all’Opera di raggiungere quegli obiettivi di efficienza e di efficacia che tanto sono richiesti alle istituzioni museali. Infatti, pur differenziandosi dalla struttura dei musei pubblici e dalla Carta della professionalità dell’ICOM, l’Opera riesce ad organizzare e gestire le risorse umane al fine di raggiungere gli obiettivi della propria missione.
L’organigramma dell’Opera della Primaziale Pisana si differenzia quindi dalla impostazione della “Mappa delle principali professionalità museali” dell’ICOM. Quest’ultima è infatti costruita intorno alla figura centrale del Direttore, il quale secondo l’ICOM deve essere uno specialista in discipline attinenti la specificità del museo, poiché leader e responsabile ultimo del museo. Nel nostro caso invece questo ruolo è svolto dal Presidente del Consiglio di amministrazione, a cui viene richiesto solamente di essere una persona con specchiata moralità, di ottima condotta e professante la religione
cattolica. L’ente non ritiene quindi obbligatorio attribuire il ruolo
centrale a persone che abbiano intrapreso percorsi formativi artistico-culturali, ma considera più importante far cadere la scelta su una
15 “Questi numeri crescono notevolmente con contratti di tipo stagionale nel periodo
compreso tra marzo-ottobre in quanto aumentano gli orari di visita ai monumenti/musei”
persona capace di elaborare strategie per la conservazione e per la fruizione del complesso monumentale, e di metterle in pratica. Ed è proprio questa capacità richiesta al Presidente che permette all’Opera di ottenere ottimi risultati in tutte le strategie intraprese, come vedremo nel prossimo paragrafo.
Lo stesso discorso può essere riferito anche al direttore tecnico. Secondo la Mappa delle professionalità dell’ICOM questo ruolo dovrebbe essere svolto dal conservatore che ovviamente deve aver svolto un percorso di formazione nelle materie attinenti la specificità del museo. L’Opera richiede invece che il Direttore tecnico abbia delle competenze tecniche e che nel settore come quello del restauro sia supportato dalla Soprintendenza16 e da collaborazioni con altri enti pubblici o privati impegnati in questo settore.
L’altra grande differenza rispetto alle altre realtà museali sta nel fatto che l’area patrimonio artistico17 è sotto la direzione del segretario dell’Opera. Questo perché l’area tecnica si occupa appunto della gestione tecnica (restauro, impianti idraulici…) delle collezioni e dei monumenti, rilegando il resto all’area amministrativa.
Infine dobbiamo sottolineare che l’Opera non presenta quel gravoso problema che affligge molti musei italiani, ovvero la mancanza di sorveglianti e di vigilanti. Infatti più del 60% del suo personale rientra in questa categoria, poiché l’ente ha deciso di perseguire una politica di sicurezza 24 ore su 24, al fine di prevenire i reati contro il patrimonio e di svolgere costantemente l’attività di manutenzione ordinaria e straordinaria dei monumenti, dei musei e della Piazza. Non bisogna però dimenticare che l’alto numero di custodi ha anche un altro ruolo: garantire la massima fruizione ai visitatori.
16 Come nel caso del restauro del Portale di San Ranieri, ormai concluso, e nel caso del
restauro e ricollocamento in parete degli affreschi del Camposanto Monumentale.
17 Ovvero la cura della documentazione relativa al patrimonio artistico dell’Opera, la cura
gli archivi e le biblioteche, l’aggiornamento del registro dei beni artistici, la cura della realizzazione e dell’aggiornamento della cartellonistica e del sistema di informazioni al pubblico del complesso monumentale.
Possiamo quindi rilevare l’importanza attribuita al personale sia
back-office che front-office nello svolgimento delle funzioni core business. Ciò si spiega considerando che le istituzioni museali sono
ricomprese nella categoria delle aziende di servizi customer oriented [§ Cap. 1.3]. Sulla base di questa caratteristica di personality-intensity niente è infatti più importante, ai fini del raggiungimento della missione, della professionalità e competenza incorporata nelle persone e nell’organizzazione. Da ciò l’importanza di valorizzare, coinvolgere e premiare il personale.
Per rispondere a tale esigenza l’Opera ha stipulato un accordo con i sindacati (10 maggio 2004) per creare dei percorsi interni di qualifica professionale, al fine di fare scuola all’interno dell’organizzazione, richiamando la similitudine dell’Opera con le antiche “botteghe artigiane”, dove il sapere veniva acquisito sul campo. I giovani che entrano con i profili più bassi possono quindi crescere professionalmente e perseguire un percorso di carriera. Si crea così un ciclo in cui persone ricompensate e soddisfatte sono sempre più motivate.
Questa particolare impostazione del lavoro all’interno dell’ente per ora è però limitata solamente all’area tecnica, all’area della vigilanza e sorveglianza e parzialmente all’area del culto. Il percorso professionale per queste categorie si articola nei seguenti passi [De Felice, 2005, pag. 9]:
- un profilo “di base”, normalmente riservato all’accesso
dall’esterno, che rappresenta il livello iniziale della
professionalità
- un profilo “evoluto” o di “coordinatore”, normalmente
riservato al personale del profilo “di base” sottostante, che rappresenta la possibile maturazione della professionalità acquisibile con vari strumenti
- un profilo “esperto” riservato al personale del profilo “evoluto”
o di “coordinatore” che si manifesta con la completa maturazione professionale.
Un esempio di percorso è quello della sorveglianza:
- il “profilo di base” è l’Operatore professionale addetto alla sorveglianza (Custode/Cassiere ), a cui si accede dall’esterno
- il “profilo evoluto o di coordinatore” corrisponde invece al Collaboratore professionale esperto addetto alla sorveglianza (Custode/Cassiere esperto). Per passare a questo profilo sono necessari almeno cinque anni di esperienza maturata nel profilo precedente all’interno dell’organizzazione e una valutazione delle idoneità e del servizio prestato
- infine il “profilo esperto” ovvero lo “specialista d’area” coincide con il Collaboratore-coordinatore dell’area della vigilanza e della sorveglianza. È possibile accedere a tale carica con esperienza minimo decennale maturata nei corrispondenti profili sottostanti all’interno dell’ente e dopo una valutazione del servizio prestato e dell’idoneità.
Più complesso è invece il percorso nell’area delle maestranze: - il “profilo di base” è l’Operatore tecnico, a cui si accede dall’esterno
- il “profilo evoluto o di coordinatore” corrisponde all’Operatore
tecnico specializzato. Per passare a questo profilo dall’interno sono necessari almeno due anni di esperienza maturata nel profilo precedente
- infine il “profilo esperto” ovvero lo “specialista d’area” coincide con l’Operatore tecnico esperto. È possibile accedere a tale carica con esperienza minimo quinquennale maturata nei corrispondenti profili sottostanti all’interno dell’ente. Da qui la carriera può prendere due strade diverse:
- diventare Coordinatore assistente tecnico o inserirsi nel “profilo di base” come Restauratore. In entrambi i casi, per l’accesso
dall’interno sono necessari esperienza pluriennale maturata nella categoria inferiore e una valutazione del servizio prestato e dell’idoneità. Nel caso del Restauratore il percorso continua con:
- il “profilo evoluto” che coincide con il Restauratore esperto.
L’accesso dall’interno dipende dalla valutazione del servizio prestato e dal giudizio di idoneità.
L’Opera è quindi in grado di creare non solo un sistema di relazioni interne all’organizzazione, grazie ad un team coordinato di persone che perseguono le finalità indicate dalla Carta dei Valori, ma anche un sistema di relazioni esterne, con i sindacati, con il mercato del lavoro, con i fornitori, con la Soprintendenza e con le Università, con i centri di ricerca e con ditte esterne, essenziale per svolgere le proprie funzioni nel modo migliore, anche ricorrendo alla esternalizzazione di alcuni progetti18.
4.3 Le strategie e il piano di gestione
La predisposizione di un Piano di Gestione19 per i siti già inclusi nella lista del patrimonio mondiale (WHL), come la Piazza del Duomo di Pisa, è stata recentemente raccomandata dall’UNESCO. Tale decisione è dovuta alla volontà di rafforzare la politica di salvaguardia del patrimonio culturale e naturale, mediante l’adozione di uno strumento operativo che individui gli obiettivi di conservazione e valorizzazione, e allo stesso tempo provveda alla definizione delle azioni e delle strategie da adottare per il loro conseguimento. A tale scopo l’UNESCO non ha proposto un modello unico di Piano di Gestione, ma ha indicato la necessità di conciliare le esigenze di
18 Ne è un esempio la commessa par la copia della porta di Bonanno Pisano.
19“Un piano di gestione è definibile come una sequenza di azioni ordinate nel tempo in cui
sono identificate le risorse disponibili per conseguire gli obiettivi, individuate le modalità attraverso cui essi si conseguono e predisposto il sistema di controllo per essere certi di raggiungerli”, definizione UNESCO.
conservazione dei siti con le dinamiche socio-culturali che trasformano continuamente le città ed il paesaggio.
Il compito di elaborare un esempio di Piano di Gestione è stato affidato al Ministero per i Beni e le Attività Culturali, il quale ha provveduto ad elaborare le “Linee guida per i Piani di Gestione”, costruite sulla base prioritaria del riconoscimento del valore universale che rende il sito unico o di eccezionale valore mondiale. Il risultato è uno strumento flessibile in grado di assicurare, oltre alla conservazione del valore eccezionale del sito, la tutela e la valorizzazione del patrimonio culturale del territorio di riferimento, ovvero: la cultura materiale, le tradizioni, i saperi accumulati, lo spirito creativo e le abilità tramandate di generazione in generazione, fino a comprendere l’intero paesaggio.
Nel caso della Piazza del Duomo di Pisa, l’Opera ha deciso di discostarsi, nel redigere il proprio Piano di Gestione, dalle “Linee guida per i Piani di Gestione”. Questa decisione è stata presa sulla base della caratteristica che contraddistingue la Piazza da tutti gli altri beni inseriti nella World Heritage List; la Piazza dei Miracoli, infatti, è composta da quattro monumenti e due musei distinti, ma allo stesso tempo racchiusi in un’area ristretta, localizzata al margine della cinta muraria cittadina: questo ci porta quindi a considerare l’intero complesso monumentale come un unico “museo” all’aria aperta. Da qui la scelta dell’Opera di applicare, sperimentalmente20, all’intera Piazza monumentale la logica di gestione utilizzata per i musei elaborata nel già citato “Atto di indirizzo sui criteri tecnico-scientifici e sugli standard di funzionamento e sviluppo dei musei”.
Tale gestione soddisfa congiuntamente i principi fondamentali di tutela, di conservazione, di valorizzazione e di fruibilità, grazie ad una
20 È un’applicazione sperimentale poiché gli standard sono stati concepiti per la gestione
programmazione integrata di queste attività e coerente con i seguenti ambiti descritti nell’Atto di indirizzo:
Ambito I: Status Giuridico Ambito II: Assetto finanziario Ambito III: Strutture
Ambito IV: Personale Ambito V: Sicurezza
Ambito VI: Gestione delle collezioni
Ambito VII: Rapporti con il pubblico e relativi servizi Ambito VIII: Rapporti con il territorio
È sulla base di questa articolazione del piano che l’Opera ha elaborato il processo di gestione. Esso è caratterizzato dalle seguenti fasi [De Felice, 2005]: la pianificazione, la rendicontazione, la valutazione e la comunicazione.
Il primo passo è quindi la pianificazione e programmazione degli obiettivi sulla base dei quali vengono elaborate le strategie, i programmi e le risorse. Successivamente le risorse e le attività vengono rendicontate in termini di efficienza, di efficacia e di corrispondenza rispetto alle previsioni. Il fine è quello di valutare la capacità di raggiungere i fini istituzionali secondo due prospettive: una interna ed una esterna. La prima riguarda principalmente la gestione, anche economico-finanziaria, la seconda il raggiungimento della qualità dei servizi offerti e dell’efficacia sociale. Infine i risultati sono comunicati ai portatori di interesse, al fine di render conto delle proprie azioni ed ottenere di conseguenza la legittimazione dell’attività svolte.
In questo paragrafo ci occuperemo solo del primo passo del processo di gestione, rimandando gli altri al successivo.
Ogni istituzione museale customer oriented deve impostare le proprie strategie allo scopo di raggiungere quattro obiettivi fondamentali che rispondono alle esigenze richieste prima, durante e
dopo la visita dai potenziali visitatori. I quattro obiettivi sono: la riqualificazione del servizio espositivo, il miglioramento dei servizi complementari alla visita, l’implementazione di soluzioni tecnologiche di supporto che migliorano la funzionalità del museo, lo sviluppo di attività di comunicazione verso l’esterno (promozione) [§ Cap. 2.3].
L’Opera della Primaziale Pisana è in grado di raggiungere l’insieme di questi obiettivi, grazie alla messa in atto di politiche di “innovazione di processo” e/o di “innovazione di prodotto” che, come abbiamo visto [§ Cap. 2.3], permettono di accrescere l’efficienza operativa, ovvero ridurre i costi e/o incrementare i ricavi [Valentino].
L’opera è capace di raggiunge l’innovazione di processo grazie alla applicazione delle strategie di gestione [§ Cap. 4.2 e Cap. 4.4], di finanziamento e di pubblico.
Tra le strategie applicate dall’ente la più importante è sicuramente quella dello sviluppo dei finanziamenti. Questa realtà non svolge i propri compiti istituzionali grazie a finanziamenti pubblici, ma grazie alla propria capacità di autofinanziarsi. Ed è proprio per questa caratteristica che, oltre a differenziarsi dalle altre realtà del settore museale, dovrebbe esser presa come esempio da seguire nella gestione in termini di efficienza, efficacia ed economicità.
Sicuramente influisce anche il fatto che l’Opera ha autonomia nella redazione del bilancio, ovvero discrezionalità nelle scelte operative dei responsabili manageriali e amministrativo-contabili, nelle decisioni relative alla gestione corrente e futura per lo svolgimento delle attività legate alla tutela, alla conservazione, alla valorizzazione, al funzionamento delle strutture e alla loro fruibilità.
L’Opera della Primaziale Pisana, in quanto fabbriceria regolamentata dal D.p.r. 33/1987, è quindi, dal punto di vista della gestione finanziaria, “indipendente” dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali, vale a dire che essa è un ente dotato di autonomia
finanziaria. Da ciò deriva l’obbligo di redigere annualmente il bilancio preventivo e il conto consuntivo.
In particolare il primo comma, lettera a), dell’articolo 38 del D.p.r. 33/1987 recita:
“Il presidente della fabbriceria:
a) annualmente predispone e sottopone al consiglio, per
l'approvazione, il bilancio preventivo ed il conto consuntivo”.
ed ancora il primo comma dell’articolo 39 recita:
“Il presidente della fabbriceria trasmette al prefetto entro il 30
novembre dell'anno precedente il bilancio di previsione dell'anno successivo. Inoltre trasmette al prefetto entro il 31 marzo di ciascun anno il conto consuntivo dell'anno precedente. Il bilancio di previsione ed il conto consuntivo, prima dell'invio al prefetto,
debbono essere approvati dal consiglio”.
Il bilancio dell’Opera della Primaziale Pisana è formato ovviamente da entrate e da uscite.
Per quanto riguarda le entrate l’Opera risulta essere un ente finanziariamente autonomo, in grado di coprire i propri costi di gestione con l’autofinanziamento, e vincolato ai finanziamenti esterni21 per una quota inferiore al 10%:
92% 8% Autofinanziamento Finanziamenti esterni [Fonte: De Felice, 2005]
21 Ad esempio il finanziamento triennale del gioco del lotto 2004-2006. Finanziamento che
riguarda i lavori di restauro degli ambienti interni della Torre Campanaria. Un altro esempio riguarda il contributo richiesto al World Monument Fund per il restauro pittorico ed il trasferimento in vetro resina della Costruzione della Torre di Babele.
Ma da cosa deriva l’autofinanziamento? Principalmente dalla vendita dei biglietti di ingresso al complesso monumentale, e in misura inferiore da diritti di riproduzioni fotografiche, pubblicazioni, fitti di immobili e gestione della parte finanziaria:
85% 15%
Vendita biglietti Altro
[Fonte: De Felice, 2005]
Come possiamo vedere dal grafico che l’autonomia economica dell’Opera è garantita quasi esclusivamente dai ricavi della vendita dei biglietti di ingresso al complesso monumentale da essa gestito.
Il caso della Piazza del Duomo di Pisa è quindi particolarmente interessante per chi sostiene la necessità di una tariffa di ingresso ai musei/monumenti, al contrario di chi invece la rinnega [§ Cap. 2.2].
L’Opera applica infatti una politica di prezzo del biglietto calcolato in base ai costi sostenuti più un margine di guadagno. In questo modo riesce a coprire i costi senza richiedere finanziamenti pubblici (sono esclusi casi eccezionali come il restauro della torre), ovvero senza gravare sui contribuenti.
Come si evince dalla tabella seguente, l’Opera ha deciso di applicare la strategia del prezzo principalmente alla Torre. Infatti, mentre gli altri monumenti e i musei rientrano in percorso culturale e quindi devono essere pienamente accessibili (anche prevedendo agevolazioni) la salita alla Torre corrisponde più ad una visita ricreativa che ad una prettamente culturale, perciò ad essa possono essere applicati margini di profitto. L’elevato costo risponde anche
all’esigenza di limitare l’accesso alla Torre richiesta dai problemi di conservazione. In questo modo chi è veramente interessato a salire “per dire c’ero anch’io” sarà contento anche di spendere una cifra forse non politica.
Biglietti ordinari Gruppi scolastici
Torre 15€ 17€ (on-line) 15€ 17€ (on-line) Cattedrale 2€ Gratis da novembre a marzo 1€ 1 Monumento (Battistero, Camposanto Monumentale, Museo dell’Opera del
Duomo, Museo delle Sinopie) 5€ 2€ 2 Monumenti (Cattedrale, Battistero, Camposanto Monumentale, Museo dell’Opera del
Duomo, Museo delle Sinopie) 6€ 3€ 3 Monumenti (Cattedrale, Battistero, Camposanto Monumentale, Museo dell’Opera del
Duomo, Museo delle Sinopie)
8€ 4€
Agevolazioni
Ingresso gratuito: per i bambini accompagnati da adulti di età inferiore ai 10 anni e per motivi di studio e dietro presentazione di richiesta di un docente del corso di laurea, esclusa la Torre Campanaria.
Gli studenti della Provincia e della Diocesi di Pisa hanno diritto all’ingresso gratuito.
Gli insegnanti accompagnatori delle classi hanno diritto ad una gratuità ogni 10 alunni.
L'Opera della Primaziale Pisana fornisce l’accesso gratuito ai monumenti della Piazza del Duomo riservato ai portatori di handicap oltre che ai loro accompagnatori nella misura di uno ogni ospite.
Con l'acquisto di un qualsiasi titolo di ingresso ad un monumento della Piazza del Duomo, si concede l’accesso gratuito alle aree multimediali e di informazione presenti nei percorsi appositamente realizzati al Museo dell’Opera del Duomo ed al Museo delle Sinopie: ambienti virtuali, sperimentazioni per l'esplorazione tattile di sculture e informazioni storico culturali mediante supporto vocale.
[Fonte: www.opapisa.it]
L’autofinanziamento tramite i biglietti di ingresso è quindi possibile, almeno per quelle istituzioni museali che attraggono un numero considerevole di visitatori ogni anno, come nel caso della Piazza dei Miracoli: circa 2.000.000 così suddivisi:
Anno di riferimento 2005
Monumento Gen.-Apr. Mag.-Ago. Set.-Dic. TOTALE
Torre 75.485 131.822 86.804 328.224 Cattedrale 192.049 529.522 225.696 841.830 Battisero 135.645 278.908 162.138 450.273 Camposanto 53.558 95.885 56.774 190.170 Museo delle Sinopie 13.503 28.830 15.122 59.452 Museo dell’Opera 18.018 38.647 19.944 84.664 TOTALE 443.610 1.013.387 497.616 1.954.613
[Fonte: dati interni]
Come si vede dalla tabella più del 50% dei visitatori (e quindi dei ricavi) arrivano a Pisa nei quattro mesi che vanno da maggio ad agosto.
Il problema che può presentare questo tipo di autofinanziamento è la dipendenza dal numero dei visitatori, soprattutto se non sono distribuiti in modo omogeneo durante l’arco dell’anno. Se nei quattro mesi di “alta stagione” le entrate superano le uscite, nel resto dell’anno si possono creare al contrario delle tensioni finanziarie e di conseguenza occorre ricorrere alle riserve bancarie accumulate nei precedenti mesi.
Nonostante questa dipendenza sia realtà, non è da considerarsi preoccupante, grazie alla notorietà della Piazza italiana all’estero. Inoltre, la crescita dell’aeroporto internazionale di Pisa (soprattutto verso voli low-cost) fa ipotizzare un aumento del numero dei visitatori annui.
Per quanto riguarda le uscite, le principali voci di spesa sono invece riassunte nel seguente grafico:
9% 32% 33% 8% 18% Costi generali Costi del personale Costi straordinari Attività connesse Altro
[Fonte: De Felice, 2005]
Un terzo dei costi che incide sul bilancio riguarda la voce di spesa del personale, che come abbiamo visto nel precedente paragrafo riguarda principalmente (più del 50%) il personale di vigilanza e
custodia, successivamente il personale tecnico, amministrativo ed infine di culto.
Un altro terzo riguarda invece le spese attinenti ad interventi straordinari, di cui ogni anno necessita l’intero complesso monumentale, ovvero:
Anno di riferimento 2004
Importo necessario Percentuale di spesa
Torre 131.682 € 9,58% Cattedrale 97.636 € 7,10% Battistero 1.619 € 0,12% Camposanto Monumentale 265.786 € 19,34% Museo dell’Opera 41.268 € 3,00%
Museo delle sinopie 7.959 € 0,58%
Gestione della piazza 595.758 € 43,34%
Uffici e laboratorio 39.690 € 2,89%
Altro 193.170 € 14,05%
Totale 1.374.568 100%
[Fonte: De Felice, 2005]
A ben vedere quindi i due costi più rilevanti sono: il costo per la gestione e manutenzione della Piazza e il costo per il personale di custodia e sorveglianza. Quindi uno dei principali costi che l’Opera deve sostenere, e che riesce a coprire, non riguarda invece le altre realtà museali. Ci possiamo allora rendere conto di quanto sia importante per una istituzione museale l’autonomia gestionale e finanziaria, nonché l’applicazione di logiche aziendali. Ovviamente non tutte le realtà hanno lo stesso numero di visitatori che la Piazza del Duomo richiama. La soluzione è già stata prospettata [§ Cap.3],
ovvero la rete museale, la creazione di un sistema museale o anche culturale, in grado di risolvere i problemi gestionali e di attrarre un maggior numero di visitatori.
Al fine di essere in grado di elaborare strategie finanziarie e di predisporre documenti contabili l’ente fa uso di uno strumento proprio della realtà aziendale, tramite il quale può valutare la propria capacità di gestione: il controllo di gestione, argomento che verrà approfondito nei prossimi paragrafi.
L’opera raggiunge l’innovazione di processo anche grazie all’utilizzo di tecnologie in tutti gli ambiti di gestione:
- amministrazione22
- sicurezza23
- conservazione
- accoglienza, assistenza e comunicazione.
Con l’applicazione delle tecnologie per lo svolgimento di questi compiti si ottiene anche un altro risultato, ovvero l’innovazione di prodotto: una crescita qualitativa e quantitativa dei servizi offerti.
Ciò è possibile grazie alla presenza sul territorio di eccellenti enti, quali: la Scuola Normale Superiore di Pisa, la Scuola Superiore di Studi universitari e di perfezionamento Sant’Anna, l’Università di Pisa e il CNR. Con essi l’Opera ha creato un sistema di relazioni che gli ha permesso di intraprendere progetti specifici di collaborazione24, al fine di individuare forme e strumenti per una ottimale conoscenza, valorizzazione, comunicazione e gestione della Piazza del Duomo e dei suoi musei. La collaborazione non è esclusivamente con enti pubblici, ma può riguardare anche società private come la società Sistemi Informativi Srl Liberologico (Leaning Tower GIS).
Grazie a questa rete professionale l’Opera è riuscita a creare un ambiente di confronto e di divulgazione scientifica, comunicando i
22 Ne è un esempio il software DNA, di cui parleremo nel paragrafo 4.4. 23 Ne sono un esempio le telecamere connesse con la Pubblica Sicurezza. 24 Basati anche su accordi.
risultati dei lavori di ricerca e di sviluppo di progetti che consentono di costruire supporti per l’attività di conservazione.
Il restauro e la manutenzione del complesso monumentale della Piazza del Duomo di Pisa hanno rappresentato infatti un’occasione unica di studio e di sperimentazione di metodologie e software ad hoc. Ne è un esempio il software “Leaning Tower GIS”. Questo sistema informatico è stato utilizzato per la prima volta nel progetto per la salvaguardia della Torre di Pisa, ed è stato progettato nell’ambito della collaborazione fra il Comitato Internazionale di salvaguardia della Torre di Pisa, l’Opera della Primaziale Pisana, la Scuola Normale Superiore, l’Istituto Centrale per il Restauro e la società Sistemi Informativi Srl Liberologico. Tale software è nato al fine di agevolare la pianificazione e l’organizzazione di un progetto di restauro, tramite la gestione della documentazione inerente: la mappatura dei materiali costitutivi, dello stato di degrado e di conservazione delle superfici, l’analisi dei dati atmosferici/ambientali, etc. Il sistema permette quindi di correlare i dati geometrici, ottenuti da una base fotogrammetrica di tutte le superfici, con la documentazione tecnica (ad esempio, analisi eseguite su materiali), storica, archivistica ( ad esempio, documenti che attestino la sostituzione di un colonna) e i contributi multimediali (ad esempio, fotografie), ovvero di “affiancare alle statistiche che
relazionino degradi e materiali, studi scientifici e rilievi di ogni
genere” [Capponi, Lanari, Lodola, Magnati, Parrini, VecchiA.,
Vedovello, Veniale]. La sua particolarità consiste nell’essere anche in grado di ricostruire gli interventi effettuati sul monumento nel tempo, facilitando così l’analisi temporale dell’evoluzione dello stato del monumento nel tempo e la visualizzazione dalle modifiche.
Un altro innovativo progetto è il “Sistema Informativo del Camposanto Monumentale”, un Database Multimediale capace di interfacciarsi con il modello 3D del Camposanto Monumentale. Tale sistema è in grado di supportare i tecnici nel ricomporre e nel
ricollocare le posizioni assunte nelle diverse epoche storiche da tutte le componenti dell’edificio (affreschi, sarcofagi romani e monumenti sepolcrali), grazie al collegamento fra la rappresentazione tridimensionale in formato VRML degli oggetti contenuti e il Data Base Multimediale, che contiene la moltitudine di dati ottenuti durante le operazioni di restauro sia architettonico che delle opere in esso contenute.
L’Opera fa uso di rappresentazioni in 3D anche per rideterminare la forma e la disposizione originaria del sepolcro di Arrigo VII. Solo con tale strumento si è infatti in grado di studiare la disposizione reciproca degli elementi e di tentare assemblaggi verosimili, al fine di avvicinarsi alla vera collocazione delle statue, che componevano il mausoleo e che vennero disperse e peregrinarono in vari luoghi della piazza.
Lo sviluppo e l’applicazione di progetti di software ad hoc da parte dell’Opera non si esaurisce con questi esempi. Esistono altri progetti come il programma Arianna (nato per l’archiviazione e catalogazione del patrimonio documentario dell’archivio storico dell’ente), il programma Cart (un sistema di catalogazione standardizzato), e il programma SICaR (nato per la catalogazione dei progetti di restauro).
L’Opera sviluppa e gestisce le applicazioni dell’alta tecnologia legate alla Piazza tramite un laboratorio multimediale interno25, affiancato da un supporto tecnico-logistico fornito dall’ufficio tecnico e interfacciato e collegato con tutte le realtà scientifiche che hanno partecipato ai progetti.
L’ente gestisce quindi internamente anche il proprio sito web, al fine di aggiornare e gestire tutti i contenuti in tempo reale. Esso è molto importante perché fornisce un servizio di qualità all’utenza in termini di accoglienza, assistenza e comunicazione. Il nuovo sito
25 Svolge anche il compito di progettare tutta la grafica e cartellonistica riguardante sia li
internet va infatti oltre la classica brochure elettronica: oltre alle
informazioni pratiche relative alla visita ai monumenti/musei, il sito valorizza la storia, la mission, la gestione e le numerose attività di cui esso si fa carico nel corso dell’anno, ma soprattutto da la possibilità a chiunque abbia una connessione a banda larga di accedere al progetto “Piattaforma multimediale della Piazza dei Miracoli” 26 e di usufruire del servizio di newsletter27.
Il sito internet dell’Opera della Primaziale Pisana può quindi essere classificato fra quelli interattivi.
La piattaforma multimediale è un progetto di comunicazione integrata e dinamica, che consente un alto profilo divulgativo e scientifico. Essa consiste in una integrazione on-line di: un sito
internet, banche dati strutturate e una ricostruzione tridimensionale
della piazza (quest’ultima consultabile solo con connessioni broad
band). È uno strumento innovativo di valorizzazione, di
comunicazione e di divulgazione, mediante una metodologia “scientificamente corretta”, della ricchezza del patrimonio storico- artistico e di quello del territorio di riferimento, fruibile dal visitatore
in loco, nelle postazioni predisposte all’interno del Museo dell’Opera,
e da ogni navigatore di internet, in ogni momento e in ogni luogo. La “Piazza dei Miracoli on-line” permette a studiosi, ricercatori, professionisti, appassionati, insegnanti, studenti, turisti, visitatori e semplici curiosi di accedere ad informazioni, sia testuali che multimediali, relative alla complicata e delicata gestione, restaurazione e manutenzione degli edifici e delle opere d’arte presenti nella Piazza.
26 Promosso dall’Opera Primaziale Pisana e dalla Fondazione Cassa di Risparmio di Pisa e
nato da una collaborazione fra la Scuola Normale Superiore, la Scuola di Studi Superiori e di Perfezionamento Sant’Anna, la Delcaldo Web Studio, la Fulmini, la Leopardi e la Liberologico. Il Progetto ha vinto, nel 2002, il Premio Speciale per l’Innovazione
Tecnologica del Premio Cultura di Gestione bandito da Federculture.
27 Al fine di garantire il costante aggiornamento, per ogni profilo di utente, sulle attività
In base agli approfondimenti richiesti dal target di visitatori,
on-line e non, sono stati infatti previsti tre livelli di complessità di
navigazione:
- un viaggio tematico suggestivo tra ipertesti, immagini,
mappe ricostruttive, approfondimenti sulle vicende culturali del complesso monumentale e dei singoli monumenti (in particolare l’evoluzione degli spazi e degli edifici), sui suoi rapporti con la città e sulla sua fortuna visiva e letteraria
- un viaggio tematico in 3D, accompagnato, a scelta, da guide
audio e animazioni preimpostate, ma fruibili solo tramite connessioni broad band
- ricerche libere e avanzate in una banca-dati che contiene
più di 11.000 fonti archivistiche, più di 2.000 fonti bibliografiche, 10.000 fonti fotografiche, 800 fonti iconografiche e schede catalografiche.
3D della Piazza dei Miracoli
L’importanza educativa di questo progetto ha reso necessario anche l’allestimento di una sala multimediale in due sale del Museo dell’Opera del Duomo e presto sarà presente anche nella nuova area informativa del museo delle Sinopie28, che dovrà accogliere i flussi turistici in arrivo alla Piazza del Duomo. La piattaforma permette infatti di ripercorrere la storia del complesso monumentale attraverso un nuovo iter “dedicato all’alta tecnologia” [De Felice, 2005, pag. 13], oltre al consueto percorso museale.
Il sito internet dell’Opera della Primaziale Pisana fornisce anche altri servizi all’utenza, quali: la biglietteria on-line29
; inoltre sono in via di sviluppo la previsione di scaricare gratuitamente in formato MP3 la guida audio alla Torre Campanaria e la possibilità per i portatori di handicap visivi di accedere alle informazioni che il web fornisce.
La più grande innovazione tecnologica sviluppata che ha cambiato il modo di fruire i musei è il “Pure Form”30, un esempio di come la tecnologia possa essere messa a disposizione dell’arte non solo nel campo della conservazione, ma anche e soprattutto in quello della fruizione. Esso è stato realizzato come progetto finanziato dalla Comunità Europea, che ha lo scopo di realizzare un “Museo delle Pure Forme”31, cioè un sistema di realtà virtuale grazie al quale gli utenti, oltre a contemplare le opere esposte, possono provare esperienze sensoriali tattili, ovvero provare la sensazione reale di contatto della propria mano con la copia digitale di una scultura reale.
28 Essa sarà divisa in tre aree informative, raccolte però in uno spazio continuo: un’area con
pannelli completi di grafica e testo in cui si narrano le informazioni storico-culturali della piazza, un’area di videoproiezione e la sala multimediale .
29 L’Opera ha ritenuto opportuno garantire una maggiore sicurezza e affidabilità nelle
prenotazioni e negli acquisti via internet, certificando il proprio sito con il sistema
Qweb-mark.
30 Nato dalla collaborazione con il Laboratorio PERCRO della Scuola Superiore S. Anna di
Pisa.
31 Le fasi per la realizzazione del progetto sono:
- l’acquisizione digitale di alcune sculture appartenenti ai musei che aderiscono al progetto
- la creazione, sulla base di tale acquisizione, di un primo database digitale di oggetti in 3D, che sarà condiviso da i musei partner e da altre istituzioni culturali europee
È nato così un nuovo modo di fruizione delle sculture. Questo sistema permette una più profonda fruizione delle opere. Ciò è particolarmente vero per tutti coloro che presentano gravi patologie della vista o sono non vedenti. Infatti prima di tale innovazione per loro era totalmente preclusa ogni forma di fruizione delle opere d’arte. La stanza dove si svolge l’esperienza è immersa in una accogliente atmosfera, con luci soffuse e musica soft. Qui gli utenti possono interagire con le rappresentazioni virtuali grazie ad una proiezione in 3D e ad una interfaccia aptica che riproduce la forza di contatto generata dalla interazione con il modello digitale, mentre una voce audio spiega i dettagli storici (www.pureform.org).
Traendo delle conclusioni, possiamo dire che l’Opera, con la partecipazione di altri enti presenti sul territorio, ha dato prova della possibilità di unire arte e tecnologia, al fine di migliorare l’attività di conservazione, monitoraggio, nonché di fruizione e di comunicazione.
L’Opera, nell’aprirsi verso il pubblico e nel tentativo di adeguare la propria struttura espositiva alle nuove esigenze di comunicazione, si è impegnata nella promozione, nella collaborazione e nella creazione di un’offerta valida, attraente, su misura e, soprattutto, di elevato valore tecnologico e scientifico; sviluppando, così, nel progetto “OPA in Progress” [De Felice, 2005], il proprio orientamento all’innovazione attraverso le nuove tecnologie32.
Riguardo quest’ultimo punto, l’ente ha intrapreso anche altre attività, senza l’utilizzo di tecnologie, al fine di avvicinare il pubblico, soprattutto le categorie più bisognose, alla Piazza.
Ne sono un esempio:
- il superamento delle barriere architettoniche per l’accesso ai monumenti e musei della Piazza
- la formazione del personale per assistenza a portatori di handicap
- telefonARTE. Un servizio telefonico con un numero dedicato, che permette di ottenere informazioni, in varie lingue, sul patrimonio artistico- architettonico della Piazza, sugli orari e sui costi dei musei, nonché di chiedere l’assistenza di un operatore interno
- brochure in Braille e in “nero”
- plastici di Piazza dei Miracoli. Questo progetto è rivolto a coloro che, come i non vedenti, non hanno la possibilità di percepire “dal vero” le proporzioni volumetriche, le relazioni spaziali che intercorrono tra gli edifici, e le architetture
- ed infine il Progetto didattico.
Il progetto didattico è stato elaborato insieme alla Cooperativa G. Toniolo per mettere a disposizione dei gruppi scolastici in visita al complesso monumentale la sala Multimediale situata all’interno del Museo dell’Opera del Duomo. L’utilizzo della Piattaforma multimediale e di un cd-rom bilingue, contenete un questionario a risposte multiple e un divertente gioco interattivo, rappresenta una innovativa metodologia didattica per lo studio delle vicende storico-artistiche e urbanistiche che hanno caratterizzato l’evoluzione della Piazza.
Altre iniziative riguardano soprattutto la necessità dell’ente di ampliare il proprio pubblico o di fidelizzare quello che già possiede33, oltre che di conquistare notorietà sulla scena locale e nazionale. Tali iniziative riguardano principalmente le manifestazioni musicali, come “Musica sotto la Torre” e il Festival internazionale di musica sacra “Anima Mundi”, e le giornate di studio o convegni, come il convegno sulla “natura giuridica delle Fabbricerie” e le giornate di studio ad esempio sul binomio tecnologia-cultura.
Possiamo quindi concludere il paragrafo sottolineando come l’Opera è in grado, non solo di pianificare e programmare le strategie, ma anche di metterle in atto. Ciò è dovuto alla capacità dei
responsabili di elaborare un piano di gestione che organizzi le risorse necessarie per la loro implementazione.
4.4 L’utilizzo di strumenti aziendali per la
valutazione e la comunicazione dei risultati
L’Opera non si limita a redigere i documenti richiesti per programmare lo svolgimento delle proprie attività, ma va oltre valutando la propria capacità di gestione grazie all’utilizzo di uno strumento proprio della realtà aziendale: il controllo di gestione.
Questa funzione è stata adottata recentemente dall’Opera della Primaziale Pisana, al fine di supportare l’amministrazione nell’ottimizzazione del rapporto tra costi e risultati, anche mediante tempestivi interventi correttivi.
Il controllo di gestione adottato si basa su una contabilità per report
economici, ovvero si valutano i costi e ricavi.
Per la modellizzazione del report è stato utilizzato il piano dei centri di costo, così distinto:
I. Centro di business: - Torre
- Cattedrale - Battistero
- Camposanto
- Museo delle Sinopie
- Museo dell’Opera del Duomo
- Piazza (segnaletica, vigilanza e illuminazione)
- Uffici (Palazzo dell’Opera), Arcivescovado, Chiesa di San
Ranierino, immobili civili e commerciali
II. Centro di attività: - Custodia e Vigilanza
- Manutenzione tecnica
- Amministrazione (ragioneria, economato)
- Segreteria (attività di rappresentanza) - Attività patrimonio artistico
- Attività di culto.
III. Centro per commessa/progetto34.
I costi da imputare ad ogni centro sono dati dalla somma dei costi specifici (diretti) e di quelli comuni (diretti ed indiretti). Quelli specifici sono quelli oggettivamente attribuibili ad uno specifico centro in modo esclusivo e totale, negli altri casi si parla di costi comuni. Relativamente ai costi comuni, quelli indiretti, ovvero non facilmente imputabili mediante una misurazione oggettiva, in quanto riferibili generalmente al funzionamento complessivo della struttura, si è proceduto ad applicare i seguenti criteri di ribaltamento:
- i costi del personale tecnico, di sorveglianza e di vigilanza
per centro di business e di commessa/progetto sono costi indiretti, attribuibili però sulla base di appositi statini che ogni dipendente dell’Opera deve compilare, indicando le ore lavorate in quel giorno su quello specifico monumento/museo o commessa/progetto
- i costi del personale amministrativo e di segreteria per centro di business e di commessa/progetto sono costi indiretti per i quali non è ancora stato deciso il criterio di ribaltamento. La proposta sarebbe anche in questo caso quella di calcolare le ore
dedicate ad ogni monumento e museo35.
- per gli altri costi indiretti (automezzi, spese di pulizia, spese uffici..) vi sono alcune proposte: l’imputazione dei costi telefonici
34 Costi per singolo progetto come ad esempio il Festival.
35 È stata scartata l’idea di utilizzare come criterio di imputazione i biglietti venduti per
in base al numero delle postazioni e agli operatori dell’ufficio, l’imputazione dei costi di energia elettrica e di metano in base ad un calcolo di assorbimento di ogni monumento e museo (non sono presenti contatori)… .
Per il calcolo dei ricavi, costituiti, come abbiamo visto, principalmente dai biglietti di ingresso, i dati sono ottenuti grazie ad un collegamento fra il software della biglietteria centralizzata situata nella Piazza del Duomo, ed il programma Microsoft Office Excel usato negli Uffici dell’Opera. Questo collegamento fornisce informazioni, in tempo reale, sul numero dei visitatori e, di conseguenza, sui ricavi per ogni monumento/museo.
Recentemente l’ente ha avviato l’implementazione sperimentale del controllo di gestione tramite il Software DNA. È un programma gestionale, non solo contabile: esso permette infatti di gestire la logistica, l’inventario, la protocollazione, la reportistica, la gestione degli ordini, la valutazione dei fornitori e la comunicazione interna (mailing). L’obiettivo finale è quello di creare un sito intra-net, dove ogni responsabile avrà una home-page personalizzata. Quando l’implementazione sarà terminata, tutti gli uffici dell’amministrazione e della segreteria useranno questa piattaforma. In ogni momento sarà quindi possibile conoscere e coordinarsi con le attività degli altri uffici, gestire e controllare gli ordini emessi e le relative fatture, creare e rendere disponibili le valutazioni su ogni fornitore, etc.. Uno dei vantaggi dell’utilizzo di questo programma riguarda quindi la soddisfazione dell’esigenza di controllo e monitoraggio dell’intera conduzione aziendale della Piazza del Duomo, nonché di orientare, coinvolgere e responsabilizzare il personale sugli effettivi risultati.
Anche se non è stato implementato un controllo di gestione per
report gestionale, i dati ricavati dal report economico possono fornire
alcune informazioni di questo tipo. Ad esempio si possono creare degli indicatori di efficienza delle singole casse delle biglietterie
presenti nella Piazza: valutando il numero dei biglietti venduti negli orari “di punta” e in quelli “morti” e, in base ai risultati, prendere delle decisioni sul numero delle casse da tenere aperte. Comunque possiamo immaginare che date tutte le attività e i servizi rivolti all’utenza l’ente riesca a garantire una gestione efficiente, una conservazione e una fruizione di qualità, oltre ad una comunicazione efficace.
Abbiamo quindi descritto come l’Opera della Primaziale Pisana riesce a valutare i risultati gestionali, adesso dobbiamo affrontare il problema di come comunicarli agli stakeholders esterni.
La Piazza dei Miracoli riveste un eccezionale valore dal punto di vista storico, artistico e urbanistico, che identifica questo territorio rispetto agli altri e lo rende una delle mete turistiche più frequentate al mondo. Fra i vari portatori di interesse, oltre ai turisti, vi sono però altre importanti categorie: quella dei cittadini, quella delle amministrazioni con cui l’Opera interagisce per la conservazione e la fruizione del complesso monumentale, e quella dei finanziatori. Il futuro del patrimonio culturale dipende dall’importanza che gli viene attribuita da chi lo ha vicino, ovvero da chi lo considera la fonte dei valori cui si ispira la comunità [Albertoni in Bagdadli, 2001]. Questo riconoscimento si sviluppa “non per semplice vicinanza fisica ma per
frequentazione interessata, capace di crescita attraverso un processo conoscitivo sia personale che di gruppo” [Albertoni in Bagdadli,
2001, pag. IX].
Da qui la necessità dell’Opera di farsi conoscere come soggetto attivo, qual è, nel proprio ambito culturale.
L’obiettivo di accountability può essere efficacemente raggiunto con la predisposizione del bilancio sociale: allo stesso tempo strumento di controllo e di comunicazione.
Per raggiungere questo fine, il bilancio sociale dell’Opera della Primaziale Pisana si basa sulla presentazione e trasmissione ai