Appendice
Procedura 001: Procedura per l’identificazione delle funzioni e la definizione delle relative percentuali di importanza
1. Scopo e campo di applicazione pag 1
2. Definizioni pag 1
3. Modalità operative
3.1 Scelta dell’oggetto di analisi, del team e assegnazione delle responsabilità
3.2 Identificazione delle funzioni 3.3 Diagramma FAST
3.4 Definizione delle relazioni costo/funzione 3.5 Diagramma di Pareto
pag 2
pag 2 pag 3 pag 7 pag 8 pag 10
4. Modifiche alle revisioni pag 11
5. Matrice delle Responsabilità pag 11
1. Scopo e campo di applicazione
La presente procedura si propone di formalizzare la metodologia di individuazione delle funzioni relative ad una macchina industriale.
La procedura può essere applicata a qualsiasi tipo di macchina, converting o packaging, facente parte di un’intera linea produttiva e sia essa composta da una BOM con pochi codici o da un numero elevato di componenti.
2. Definizioni
Converting machine: Macchine automatizzate che trasformano la materia prima in prodotto finito.
Packaging machine: Macchine automatizzate che consentono l’impacchettamento dei prodotti finiti.
Project leader: Responsabile del progetto, si occupa della pianificazione e della realizzazione del progetto nel rispetto dei vincoli temporali e di costo.
Team: Insieme di soggetti che in modo interdipendente concorrono ad un obiettivo comune.
FAST: Functional analysis systems technique, è un diagramma che evidenzia il collegamento tra le varie funzioni svolte.
3. Modalità operative
3.1. Scelta dell’oggetto di analisi, del team e assegnazione responsabilità Il punto di partenza per l’applicazione della procedura è la scelta dell’elemento di analisi, cioè l’oggetto da studiare di cui si vogliono conoscere nel dettaglio le funzioni, al fine di condurre un’approfondita analisi per ridurre i costi.
Il project leader, avendo chiaro il lavoro da svolgere, sceglie i membri che dovranno far parte del team. Egli deve assicurarsi che ogni membro abbia le competenze e le abilità necessarie, un forte know-now tecnologico in merito all’oggetto di studio e una forte propensione al lavoro di gruppo.
Il team dovrà essere composto da (i numeri definiti non sono vincolanti, possono essere modificati secondo in base alle esigenze):
organi di line:
N°1 membri dell’area di Progettazione;
N°5 membri dell’area di Industrializzazione, di cui: 3 parte meccanica, 1 parte elettrica, 1 parte pneumatica.
N°1 membro dell’area degli Acquisti;
organi di staff:
N°1 membro dell’area di Ricerca;
N°1 membro dell’ufficio Stime;
In particolar modo il project leader sceglierà i membri del gruppo in seguito ad uno scambio di informazioni con i responsabili di ogni singola area. Quest’ultimi designeranno i soggetti ritenuti più idonei a ricoprire l’incarico. È necessario che essi siano capaci di fornire tutte le informazioni utili a soddisfare le richieste del project leader e che conoscano approfonditamente l’oggetto dello studio.
Per una maggiore semplificazione si descrive quanto detto graficamente:
Scelto il team, il project leader manda ai membri un invito in out look e pianifica la riunione di brainstorming. È importante che gli incontri abbiamo una durata compresa tra i 90 – 120 minuti, per durate inferiori non si otterrebbero buoni risultati, invece per durate superiori si rischia la perdita di concentrazione da parte dei componenti del team.
Nel caso di indisponibilità di uno dei membri del team, è compito del project leader prendere decisioni in merito alla possibilità di rimandare il brainstorming.
La decisione è presa valutando diversi parametri come l’importanza delle informazioni che il soggetto assente potrebbe fornire o la sua capacità di garantire un valido apporto al lavoro di gruppo.
Nel caso di indisponibilità di un numero maggiore o uguale a quattro persone, è necessario rinviare la riunione.
3.2 Identificazione delle funzioni
Il Project Leader, dopo avere comunicato l’obiettivo da raggiungere, fa un’esposizione sommaria della macchina, al fine di chiarificarne la composizione attuale. Per un’ulteriore semplificazione si proiettano i disegni in 2D o 3D.
L’oggetto di analisi viene suddiviso in componenti o gruppi di componenti. Infatti, per semplificare il lavoro, nel caso in cui la distinta base sia suddivisa in diversi gruppi composti a loro volta da diversi componenti, è possibile identificare le funzioni analizzando un gruppo per volta. (Nel nostro caso la macchina è stata suddivisa in gruppi e per ognuno di essi sono state individuate le funzioni. Infatti, da qui in avanti si parlerà di gruppi).
Scelto il primo gruppo, il Project Leader pone una domanda ai membri: “Cosa fa l’oggetto?” Le risposte a questa domanda saranno le funzioni elementari che l’oggetto svolge.
Ogni individuo ha a disposizione un tot di minuti, definiti in funzione alla difficoltà dell’oggetto di analisi, e autonomamente scrive le risposte su un foglio al fine di non influenzare gli altri membri.
Le funzioni svolte dalla macchina devono essere espresse mediante un “verbo attivo” e “un sostantivo misurabile”. Il verbo risponde alla domanda “che cosa deve fare l’oggetto?”, mentre il sostantivo risponde alla domanda “su chi deve essere svolta l’azione?”.
Si procede raccogliendo le risposte e analizzandole una alla volta, discutendo insieme su quanto emerso, eliminando le ripetizioni, le funzioni superflue e aggiungendone altre. Infatti, può succedere che leggendo le risposte dei vari membri, si possano generare altre funzioni che erano rimaste nascoste.
In genere esistono diversi tipi di funzioni:
a. Funzioni base: corrispondono alle più specifiche ed essenziali prestazioni che l’oggetto di analisi deve offrire.
b. Funzioni secondarie: comprendono elementi di supporto alle funzioni base.
c. Richieste secondarie: individuano aspettative dei referenti, funzioni subordinate, che non si esclude possano assurgere a vincoli primari per il progetto.
Inoltre, in prima battuta, è necessario definire un input e un output: quest’ultimo è la funzione di ordine superiore, che garantisce l’esistenza dell’oggetto di analisi.
Invece l’input garantisce l’innesco di tutte le funzioni.
Il documento utilizzato è riportato di seguito in figura 1:
Analisi funzionale
Informazioni prodotto (Gruppi o codici)
Cosa fa?
VERBO SOSTANTIVO
Figura 1: Documento di definizione funzioni
La fase di definizione delle funzioni è da considerare una delle più critiche. Infatti, è riportato un esempio applicativo, cosicché i membri coinvolti abbiano un riscontro maggiormente valido e possano ragionare per similitudini.
L’oggetto di analisi è una troncatrice, Trimex 177, la macchina è suddivisa in gruppi e per ognuno di esso sono state definite più funzioni con un verbo attivo e un sostantivo.
L’esempio è riportato in figura 2.
Analisi funzionale
Gruppo Cosa fa?
VERBO SOSTANTIVO
Trimex "TRIMEASY"
Connettere Parti
Avanzare Rotolo
Trasferire Rotoli
Separare Rotolo
Separare Rifilo
Scartare Rifili
Sostenere Rotolo
Proteggere Rotolo
Mantenere Fase
Ruotare Pulegge
Cambiare Diametro
Cambiare Lunghezza
Velocizzare Regolazioni
Mantenere Posizione
Facilitare Intercambiabilità Facilitare Manutenzione Rispettare Produttività
Garantire Sicurezza
Ottimizzare Consumo
Garantire Integrità
Gr.Manina + Cinghia
Sostenere Rotolo
Creare Contatto
Accompagnare Rotolo
Sostenere Manine
Bloccare Manine
Seguire Traiettoria
Agevolare Manuntenzione
Mantenere Fase
Ridurre Peso
Ridurre Attrito
Trasmettere Moto
Ridurre Usura
Collegare Assi
Vedere Sensore
Gr. Struttura Mobile
Sostenere Struttura
Bloccare Struttura
Stabilizzare Struttura
Connettere Parti
Cambiare Diametro
Mantenere Regolazione
Velocizzare Regolazioni
Gr. Struttura Principale Fissare Parti Posizionare Parti
Cambiare Lunghezza
Garantire Accessibilità
Limitare Peso
Sostenere Piano
Gr. Piano Cinghia Connettere Parti
Guidare Cinghia
Posizionare Cinghia
Supportare Guida
Creare Dislivello
Sopportare Sollecitazioni Figura 2: Esempio analisi funzionale
3.3 Diagramma FAST
Al fine di avere una chiara visione di tutte le funzioni svolte dalla macchina, dei collegamenti tra esse e per identificare le funzioni primarie e quelle secondarie o di supporto alle prime, è necessario il diagramma FAST: “Function analysis systems technique”.
Come visualizzato in figura 3, il modello FAST inizia con la missione del sistema, definita output, e termina con gli input necessari a completare tale missione. Esso è caratterizzato da un orientamento orizzontale definito dalla dimensione “Come - Perchè”. Tale denominazione deriva dal fatto che, lungo questa direzione, vengono poste domande del tipo “come?” e “perché?” per strutturare la logica di decomposizione funzionale. Secondo tale logica, leggendo il diagramma da sinistra a
destra, si passa da una funzione all’altra chiedendosi “come” tale funzione sia realizzata; leggendo da destra a sinistra si passa da una funzione all’altra chiedendosi perché sia implementata.
Figura 3: Diagramma FAST
3.4 Definizione delle relazioni costo/funzione
I membri del gruppo hanno a disposizione un tot di tempo per individuare le funzioni che ogni gruppo svolge. Ognuno espone per iscritto la propria opinione e il leader, dopo aver raccolto i vari pareri, cerca un compromesso comune nel caso di eventuali disaccordi.
L’output di tale attività è la matrice funzioni/componenti, in cui avrò le funzioni sulle colonne e i gruppi sulle righe con i relativi costi. Il project leader inserisce una X nella casella di intersezione tra funzione e il relativo gruppo, nel caso in cui la funzioni è svolta dal componente/gruppo in questione.
Il documento utilizzato è riportato di seguito, in figura 4:
Figura 4: Matrice funzioni - gruppi/componenti
Ricevendo in input i dati della fase precedente, si definiscono le percentuali di importanza di ogni funzione rispetto ad un determinato gruppo.
Si procede orizzontalmente, analizzando un gruppo per volta.
Ogni membro del team attribuisce, autonomamente e in valori percentuali, un’importanza Pi alle funzioni svolte dal gruppo in esame, tenendo conto che la sommatoria dei valori deve essere pari all’unità = 1
con i=1,…n e n=funzioni.
Il project leader, raccoglie i vari pareri, ne fa un’analisi e cerca un compromesso comune nel caso di eventuali disaccordi. Il documento è rappresentato in figura 5, è come quello della fase precedente, ma con valori percentuali nelle caselle.
Figura 5: Matrice funzioni - gruppi/componenti con valori percentuali
Il Project Leader fa una media pesata tra i dati ottenuti dalle due fasi precedenti al fine di ottenere un valore per ogni funzione, definito con F.
Il valore è dato dalla sommatoria riportata di seguito:
con:
valore percentuale della funzione i-esima per il gruppo j-esimo;
costo del gruppo j-esimo;
I valori devono essere normalizzati rispetto al totale dei costi, così da ottenere un valore percentuale per ogni funzione, come descritto di seguito e come mostrato nell’esempio in figura 6.
con:
valore delle funzione i-esima
Errore. Per applicare 0 al testo da visualizzare in questo punto, utilizzare la scheda Home.: Esempio costi funzioni e valori percentuali di importanza normalizzati
3.4 Diagramma di Pareto
Il project leader, dopo aver ordinato in maniera decrescente i dati ottenuti – –, per una miglior comprensione li organizza su un diagramma di Pareto, come mostrato in figura 7.
Lo scopo è di avere una classifica delle funzioni in base ad un valore percentuale così da intuire quali possono essere migliorate, al fine di ridurne il costo.
Figura 7: Diagramma di pareto
4. Modifiche alle revisioni precedenti
Matrice di approvazione e revisione
Rev. Data Descrizione modifiche Approvato da
0
1 24.01.13 Paragrafo 3.2 Project Leader
2 04.02.13 Revisione integrale per adeguamento alla metodologia di Value Analysis
Project Leader
3 04.04.13 Revisione capitolo 3.1 – inserimento esempio.
Project Leader
4 20.09.13 Revisione finale Project Leader
5. Matrice delle responsabilità
Soggetto Responsabilità Capacità
Project Leader Responsabile del progetto.
Coordinatore del team.
Motivare, coinvolgere, ascoltare,
Membri progettazione Lavorare in gruppo e rispondere alle richieste del PL
Completa conoscenza dell’oggetto di analisi Membri
industrializzazione
Lavorare in gruppo e rispondere alle richieste del PL in merito a diverse aree: meccanica, elettrica e pneumatica.
Dettagliata conoscenza dell’oggetto di analisi
Membri acquisti Contrattazioni con i fornitori per l’acquisti dei componenti dell’oggetto di costo
Completa conoscenza dell’oggetto di analisi
Membri ricerca Rispondere tempestivamente alle richieste del project leader
Completa conoscenza dell’oggetto di analisi Membri stime Effettuare stime precise e in
brevi tempi
Completa conoscenza dell’oggetto di analisi
Procedura 002: Procedura per la generazione delle idee.
1. Scopo e campo di applicazione pag 1
2. Definizioni pag 1
3. Modalità operative
3.1 Convocazione del team
3.2 Generazione idee - brainstorming 3.3 Organizzazione delle idee
pag 2 pag 2 pag 4
4. Modifiche alle revisioni pag 6
5. Matrice delle Responsabilità pag 6
1. Scopo e campo di applicazione
La presente procedura si propone di formalizzare la metodologia di generazione idee durante la fase creativa della Value Analysis.
L’obiettivo è quello di far emergere un numero elevato di idee che possano poi essere sviluppate per ottenere un miglior prodotto.
La procedura può essere applicata a qualsiasi tipo di macchina, sia essa converting o packaging, facente parte di un’intera linea produttiva e sia essa composta da una BOM con pochi codici o da un numero elevato di componenti.
2. Definizioni
Converting machine: Macchine automatizzate che trasformano la materia prima in prodotto finito.
Packaging machine: Macchine automatizzate che consentono l’impacchettamento dei prodotti finiti.
Project leader: Responsabile del progetto, si occupa della pianificazione e della realizzazione del progetto nel rispetto dei vincoli temporali e di costo.
Team: Insieme di soggetti che in modo interdipendente concorrono ad un obiettivo comune.
Brainstorming: significa “tempesta di cervelli” una caccia alle idee lampo al fine di risolvere un determinato problema. Un gruppo di persone che pensa ad alta voce, ma con uno scopo ben determinato. La guida del gruppo deve essere non autoritaria: si limita essenzialmente a definire il problema da risolvere all’inizio della seduta, e ad intervenire qualora qualcuno non si attenga alla regola principale: “non criticare o valutare”.
3. Modalità operative
3.1 Convocazione del team
Il project leader, convoca il team, opportunamente selezionato e scelto come descritto nella procedura operativa 001, mandando un invito in outlook.
Il team deve essere composto dalle stesse persone che hanno presidiato il brainstorming durante la fase di analisi funzionale, al project leader spettano decisioni in merito ad eventuali inserimenti o eliminazione di uno o più membri.
Nel caso d’indisponibilità di uno dei membri del team, è compito del project leader prendere decisioni sulla possibilità di rimandare il brainstorming.
La decisione è presa valutando diversi parametri come l’importanza delle informazioni che il soggetto assente potrebbe fornire o la sua capacità di garantire un valido apporto al lavoro di gruppo.
Nel caso d’indisponibilità di più di quattro persone, è necessario rinviare la riunione.
3.2 Generazione idee - brainstorming
Il Project Leader espone e comunica a tutti quale deve essere l’obiettivo dell’attività da svolgere.
Il team riceve in input i dati ottenuti dall’analisi funzionale, il diagramma FAST e i disegni meccanici dell’oggetto di analisi.
Si procede affrontando una i-esima funzione per volta.
Il team riflette sul modo in cui la funzione in esame è svolta, considerando i componenti (codici) o il gruppo interessato.
Bisogna pensa a come la funzione potrebbe essere svolta, al fine di renderla più elementare possibile e tradurla nei minimi termini. Un particolare vincolo del brainstorming, prevede che siano accettate tutte le idee, anche se determinano una stravolgente variazione dell’oggetto di analisi.
Il brainstorming prevede l’utilizzo di quattro regole:
Regola 1. Accettare in maniera positiva le idee degli altri, con simpatia e disponibilità, sapendo che anche gli altri membri del gruppo accetteranno con entusiasmo i propri contributi. Questo permette al singolo di esprimersi con libertà, senza l’ansia del giudizio altrui. E’ abolita la critica e la risata.
Regola 2. Elogiare l’insolito, in altre parole stimolare il gruppo a esprimersi con una immaginazione senza limiti. Uscire dalle logiche del pensiero lineare ed entrare in quelle del pensiero creativo.
Regola 3. Preferire la quantità per raggiungere la qualità, abituando il gruppo a esprimere più possibilità. Infatti, si giunge a una scelta migliore quando si hanno a disposizione più possibilità. Inoltre molte idee, prese singolarmente possono essere non utili. Invece combinate tra di loro possono portare alla soluzione ottimale.
Regola 4. Si migliorano le idee degli altri. Essendo i suggerimenti degli altri accettati e quindi condivisi, migliorati, perfezionati, potenziati, si può arrivare in via sinergica all’ottimizzazione della soluzione.
Per motivare, far riflettere e soprattutto stimolare la fase creativa, il Project Leader distribuisce ai membri del gruppo alcuni documenti, ad esempio quello riportato di seguito figura 1.
Modello di riferimento brainstorming Value Analysis
Eliminazione/riduzione Componenti Posso eliminare componenti e/o ridurne il numero?
Collegamenti tra componenti Posso ridurre il numero di collegamenti tra componenti?
Spessori Posso ridurre spessori?
Numero di viti/bulloni Posso ridurre il numero di viti e bulloni?
Peso Posso ridurre il peso?
Tempo delle operazioni Posso eliminare e/o ridurre il tempo di alcune operazioni?
Combinaz ione
Integrazione di funzioni Posso combinare una o più funzioni in un componente?
Integrazione di operazioni Posso integrare due o più operazioni nel processo produttivo?
Cambio/modifica Materiali Posso cambiare/modificare il materiale dei componenti?
Componenti Posso cambiare da componenti a disegno verso quelli commerciali?
Forniture Posso cambiare/modificare fornitore?
Metodi di fabbricazione Posso cambiare il metodo produttivo?
Tecnologia Posso cambiare tecnologia?
Semplificazion e
Componenti Posso semplificare i componenti?
Prodotto Posso semplificare in generale il prodotto nella sua complessità?
Processo Posso semplificare il processo?
Stampi Posso semplificare stampi e attrezzature?
Innovazione Nuove funzioni Esistono nuove funzioni da implementare?
Nuove tecnologie di prodotto Esistono nuove tecnologie di prodotto da implementare?
Nuove tecnologie di processo Esistono nuove tecnologie di processo da attuare?
Nuovi materiali Posso impiegare nuovi materiali?
Standardi zzazione Dimensioni Devo standardizzare le dimensioni?
Forma Devo standardizzare le forme?
viti e bulloni Devo ridurre il numero di viti e bulloni in termini di cod. di acquisto?
Figura 1: Documento di riferimento per il brainstorming
Il project leader concede circa 15 minuti ai membri del team per la lettura del documento e successivamente inizia col porre qualche domanda al fine di innescare un meccanismo di “generazione idee a raffica”.
È opportuno che la durata del brainstorming sia compresa in un intervallo che va dai 40 ai 60 minuti, per periodi maggiori la creatività tende ad esaurirsi.
3.3 Organizzazione delle idee
Le idee generate sono riportate su un modulo, esposto in aula, oppure in alternativa possono essere scritte su post-it appesi al muro, in ogni caso da essere visibili ai membri del team, e in seguito organizzate nel modulo riportato di seguito (figura 2).
Fase Creativa
Funzione Gruppo Idea Componente di
riferimento
Figura 2: documento per raccolta idee
Nella prima colonna sono scritte le funzioni da analizzare, nella seconda il gruppo/i che svolge la precedente funzione. Nella terza colonna l’idea/e generata e infine nell’ultima colonna il componente di riferimento, cioè il codice del componente/i che subirà un’eventuale modifica grazie alla nuova idea generata.
Questo documento sarà l’input per la fase successiva di scrematura e valutazione delle idee generate.
4. Modifiche alle revisioni
Matrice di approvazione e revisione
Rev. Data Descrizione modifiche Approvato da
0
1 24.01.13 Paragrafo 3.1 Project Leader
2 01.02.13 Inserimento documento in figura 1 Project Leader
3 04.04.13 Aggiustamenti Project Leader
4 20.09.13 Revisione finale Project Leader
5. Matrice delle Responsabilità
Soggetto Responsabilità Capacità
Project Leader Responsabile del progetto. Coordinatore del team. Moderatore durante il brainstorming
Motivare, coinvolgere, ascoltare, stimolare.
Membri progettazione
Lavorare in gruppo e rispondere alle richieste del PL
Completa conoscenza dell’oggetto di analisi. Creatività e abilità nel lavoro di gruppo.
Membri industrializzazi one
Lavorare in gruppo e rispondere alle richieste del PL in merito a diverse aree: meccanica, elettrica e pneumatica.
Dettagliata conoscenza dell’oggetto di analisi. Creatività e abilità nel lavoro di gruppo.
Membri acquisti
Contrattazioni con i fornitori per l’acquisti dei componenti dell’oggetto di costo
Completa conoscenza dell’oggetto di analisi. Creatività e abilità nel lavoro di gruppo.
Membri ricerca
Rispondere tempestivamente alle richieste del project leader
Completa conoscenza dell’oggetto di analisi. Creatività e abilità nel lavoro di gruppo.
Membri stime Effettuare stime precise e in brevi tempi Completa conoscenza dell’oggetto di analisi
