CAPITOLO SECONDO Il Supply Chain Management

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CAPITOLO SECONDO

Il Supply Chain Management

In questo capitolo verrà apporfondito il concetto di Supply Chain Management e come il sistema logistico attraversi tutte le funzioni aziendali.

Verranno poi presi in analisi i processi logistici, che si dividono in tre aree: Materials Management, Logistics Manufacturing Flow Management e il Physical Distrubution Management. Infine viene presentata una breve analisi su quelli che sono i costi logistici.

2.1 La logistica e il supply chain management

Il concetto di Supply Chain fu introdotto per la prima volta negli Stati Uniti intorno agli anni Ottanta, con l’intento di definire un sistema gestionale in grado di governare le singole attività logistiche per via di metodi manageriali di conduzione dell’impresa. Successivamente, il Council of Logistic Management definì il Supply Chain Management (SCM d’ora in poi) “ l’insieme dei processi gestiti nell’ambito della logistica che integrano i fornitori ed i clienti con l’impresa, per via della gestione comune anche dei relativi flussi informativi”.1 E’ da rilevare che in merito si possono riscontrare in letteratura diverse concezioni di SCM: parte di essa utilizza tale concetto riferendosi al processo di gestione della catena di fornitura, e quindi a tutte le attività realizzate lungo la catena stessa. Altra parte della dottrina pone enfasi al momento di gestione integrata dei processi chiave dell’impresa lungo la medesima catena, includendo attività non direttamente ascrivibili alla logistica. In particolare si fa riferimento alla parte della letteratura statunitense che condivide la definizione del SCM

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La Bonde B.J., “ A recognition of Logistics System in the 80’s: Strategies and Challanges”, Journal of Business Logistics, vol.4, n.1, pp.1-12.

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quale processo aziendale unico, frutto di una gestione integrata di otto processi: Customer Relationship Management, Customer Service Management, Demand Management, Order Fullfillment, Manufacturing flow Management, Supplier Relationship Management, Product Development and Commercialization, Returns Management (Fig.1).

Tale definizione è stata poi ripresa da Borghesi2 che, pur sottolineando l’utilità dell’approccio, ha proposto un ridimensionamento del concetto di SCM escludendo i processi di Customer Relationship Management e di Product Developmement and Commercialization, i quali non sono ritenuti direttamente legati con il servizio al cliente.

In questo capitolo si ritiene di dover concentrare l’attenzione sui processi che rispondono alle finalità proprie del sistema logistico, senza trascurare però il ruolo che la logistica ha nelle attività di Customer relationship management o del Product development. Si condivide la tesi che identifica il SCM quale attività manageriale di gestione inerenti la supply chain o catena estesa di approvvigionamento ovvero del sistema logistico aziendale. Per via di tale visione ampliata e, dunque, del governo delle attività di interfaccia con fornitori e distributori, oltre che delle operazioni interne, è possibile monitorare l’andamento dei “costi” ed il “livello di servizio”, dilemma centrale nelle problematiche inerenti la logistica, fornendo al tempo stesso un valido supporto decisionale. Diventa così naturale l’esigenza di ricercare forme di partnership utili per il raggiungimento di un equilibrio ampliato che vada oltre quello perseguibile all’interno dell’impresa, senza tuttavia comprometterla. Nell’attuale contesto competitivo, infatti , non basta verificare la compatibilità tra vari sistemi (consonanza), bensì appare necessaria la condivisione, in termini di adeguamento delle strutture e dei comportamenti dei vari sistemi, di un’univoca finalità assunta dal sistema che di volta in volta si pone al governo delle stesse relazioni; si tratta, in definitiva, di ricercare, ove possibile, la risonanza sistemica. Attraverso tale

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condizione, e quindi per via di una gestione unitaria dei processi logistici, si immagina, infatti, di poter dirimere il dilemma “costi-livelli di servizio”.

Fig.1 Supply Chain Management: Integrating and Managing Processes Across The Supply Chain INFORMATION FLOW Tier 2 Supplier Tier 1 Supplier Manufacturor Customer Customer End user PURCHASING LOGISTICS MARKETING & SALES PRODUCTION R & D FINANCE

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT

DEMAND MANAGEMENT ORDER FULFILLMENT

MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT

PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION RETURNS

Fonte: Lambert M.D., Cooper M.C., Pagh J.D., “ Supply Chain Management: Implementation Issues and research Oppurtunities”, The International of Logistics Management, vol. 9 No.2, 1998, Pag.2.

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2.2 Il sistema logistico aziendale

Nella letteratura possiamo trovare diverse definizioni di logistica, ma quella che ci appare più esaustiva in questo lavoro è quella che la individua come “la funzione aziendale che si pone lo scopo di programmare, organizzare e controllare tutte le attività di movimentazione e di immagazzinamento- con il correlato flusso di informazioni- che facilitano il flusso della produzione dal punto di acquisto delle materie prime a quello del consumo finale”3.

Il concetto di logistica, dunque, risulta essere correlato tanto a quello di flusso fisico, di movimentazione dei beni, quanto a quello di flusso informativo. Il flusso fisico si materializza muovendo dalle fonti di approvvigionamento, percorrendo all’interno i processi produttivi, fino a concludersi con la consegna del prodotto finito. Il flusso informativo, invece, procede nei due sensi, accompagnando le merci verso il consumatore finale da un lato e, in senso inverso, generando informazioni utili per la gestione delle attività e del riordino. L’aver posto particolare attenzione alla correlazione di tali processi con la gestione del flusso fisico, oltre che informativo, sottolinea il fine cui la stessa è delegata: il dimensionamento e l’organizzazione dei flussi in entrata, di produzione ed in uscita, i quali risultano essere composti da differenti lotti, in considerazione delle capacità dei diversi ambiti (approvvigionamento, produzione e distribuzione) e delle relative attività svolte in ognuno di esse (stoccaggio, picking, trasporto ecc.) devono essere armonizzati; tale attività deve essere organizzata, dunque, con l’obiettivo di massimizzare il servizio logistico (e quindi il servizio al cliente), senza accrescere il costo globale.

Il sistema logistico deve oggi possedere quelle caratteristiche di elasticità e dinamicità che il mercato attuale impone e che sono proprie dell’impresa “marketing oriented” protesa alla riduzione del “time to market”. Ridurre il time to market vuol dire ridurre l’arco di tempo intercorrente fra l’idea del prodotto e

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la sua realizzazione, fra i tempi del mercato e quelli dell’impresa. E’ dunque fondamentale che l’impresa adotti una metodologia di lavoro in grado di capire, progettare, introdurre sul mercato prodotti nuovi, caratterizzati molto spesso da un ciclo di vita breve. Tutto ciò è possibile da realizzare se l’impresa è sostenuta da una struttura logistica affidabile il che vuol dire organizzazione flessibile, snella e rapida.

Affinché la logistica possa esprimere tutte le sue potenzialità è necessaria la presenza equilibrata dei due flussi (informativo e fisico), la cui gestione integrata, in particolare nelle esperienze di estensione lungo la filiera, può agevolare la creazione di valore. A tal fine si rende necessario identificare e rappresentare le componenti fisiche deputate a svolgere i processi logistici e le connessioni che tra esse si instaurano. In una visione ampliata, occorre anche procedere alla rappresentazione dello schema organizzativo definitivo, con la determinazione delle possibili relazioni (e quindi interazioni) tra le componenti interne e quelle esterne all’ impresa.

La definizione di logistica adottata consente di articolare le attività in tre grandi aree, dove per area si intende l’ insieme di attività ed operazioni che sono svolte in un contesto funzionale e governate da un responsabile, concernenti le relazioni di fornitura, le operazioni di trasformazione ed i rapporti distributivi; ciò in considerazione del livello di complessità della gestione di tali processi.

La prima grande area, definita con terminologia anglosassone “Materials Management”, o gestione degli approvvigionamenti, si occupa di coordinare il flusso di materie, semilavorati e parti componenti in entrata in relazione alle necessità, modi e tempi, di produzione e distribuzione.

La seconda, logistica interna o di produzione, si preoccupa di accompagnare i suddetti materiali lungo il processo produttivo fino alla loro trasformazione in prodotti finiti.

La logistica in uscita, o distribuzione fisica, prende in carico i prodotti finiti e, per via di attività di imballaggio, movimentazione, deposito e trasporto, governa

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il collocamento degli stessi sul mercato. Qualora si faccia riferimento al termine logistica di marketing, essa comprende, in via preliminare, oltre che le attività appena citate anche tutte quelle concernenti la scelta dei canali di distribuzione. I caratteri che consentono di definire la logistica quale “sistema vitale” sono da ricercare, nel rispetto dei principi della predetta teoria, nei seguenti tratti distintivi4:

- omogeneità delle componenti, strutture e uomini, deputati a svolgere le attività logistiche;

- realizzazione di uno schema organizzativo, contenente ruoli e compiti di ciascun componente impegnato nelle attività in esame, supportato, nel suo passaggio dalla dimensione logica alla dimensione fisica e sistemica, dalla condivisione delle informazioni, la cui assenza pregiudicherebbe l’essenza sistemica;

- emersione di una dimensione strategica della logistica, pur conservando un ruolo operativo, con inserimento di un responsabile della stessa nell’ ambito del management dell’ impresa.

I primi due caratteri contribuiscono a connotare la struttura operativa mentre il terzo identifica l’organo di governo del sistema della logistica.

La corretta identificazione delle attività logistiche, utile anche per migliorare il controllo delle performance e dei rischi, ha richiesto l’ausilio di un approccio per processi. Pertanto è necessario individuare i processi e le attività complesse di cui sono composti, fino a raggiungere le attività elementari non ulteriormente suddivisibili. La necessità di un tale approccio si lega alla considerazione che un processo rappresenta un sistema di attività sequenziali, orientate verso il perseguimento di un unico obiettivo; le funzioni, viceversa, sono articolate in attività non necessariamente legate da nessi di connessione.

4_{Maizza A., Le relazioni sistemiche tra industria e distribuzione. Ruolo e valore della logistica.Pg.77 e} ss

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La realizzazione di più attività aventi un unico obiettivo conduce alla generazione di un processo, il quale, per via del principio sistemico, può essere infatti scomposto in sottoprocessi e fare parte di processi di ordine superiore. I processi intersecano trasversalmente le funzioni aziendali tradizionali, quali la produzione, la finanza, il marketing e così via. Secondo tale approccio manageriale le funzioni supportano i processi, interagendo dinamicamente tra loro in relazione alle specifiche attività da svolgere ed alle rispettive finalità. Oggi, si può affermare con certezza, che non vi sia funzione aziendale che non sia coinvolta in attività logistiche e che non possa influire, in senso positivo o in negativo, con le proprie scelte, sulla regolarità del flusso delle risorse.

Il sistema logistico, infatti, attraversa longitudinalmente l’intera azienda entrando in ogni suo settore cosi come appare in Fig.2.

Fig.2 Il Sistema logistico attraversa l'azienda

Fonte: Elaborazione personale

Si ritiene, quindi, di particolare importanza identificare nel prosieguo del lavoro, i processi rilevanti, la loro estensione attraverso i confini funzionali ed aziendali ed il grado di integrazione intra e inter organizzativa.

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2.3 I processi logistici

Il processo logistico aziendale collega l’azienda ai clienti finali e ai fornitori attraverso le informazioni e i materiali in una logica di coordinamenti fabbisogno-operazioni (Fig.3), dalla razionalità e puntualità di tale coordinamento dipendono i migliori risultati in termini di produttività, economia globale e competitività dell’impresa.

Fig.3 Il processo logistico collega l’azienda ai clienti ed ai fornitori attraverso le: informazioni e merci in una logica di coordinamento dei fabbisogni

Fonte: Iannaccone W. Sistema logistico integrato e produttivita' d'impresa. La reingegnerizzazione del processo per l'abbattimento dei costi logistici., Franco Angeli, 1996- Pag.13

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In ragione del tipo di attività svolta da ogni singola funzione in campo logistico,

è possibile individuare in un’impresa tre sistemi logistici (Fig.4): - Logistica Acquisitiva o “Materials Management”

- Logistica Produttiva o “Logistics Manufacturing Flow Management” - Logistica Distributiva o“Physical Distribution Management”

Fig.4 I tre flussi logistici

Fonte: Iannaccone W. Sistema logistico integrato e produttivita' d'impresa. La reingegnerizzazione del processo per l'abbattimento dei costi logistici., Franco Angeli, 1996- Pag.17.

2.3.1 Materials Management

La prima area di governo dei processi logistici può essere definita “Materials Management” poiché si occupa di tutte le attività inerenti l’acquisizione delle materie prime, dei semilavorati e delle parti componenti necessarie per il processo produttivo e delle relazioni di fornitura che consentono alle stesse di giungere in azienda nel momento in cui sono richieste.

Seguendo l’impostazione citata, che associa ogni processo ad un obiettivo da perseguire, il management che si occupa della gestione dei materiali e delle relazioni con i fornitori assume le finalità di garantire quanto occorrente al processo di trasformazione, in tempi e con standard di qualità predeterminati.

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Riprendendo la definizione di Leenders e Fearson5, l’obiettivo di tale area concerne “l’ottenimento del giusto materiale (conformità), nella giusta quantità, nel rispetto dei tempi di consegna previsti, nel posto giusto, dalla fonte giusta di approvvigionamento (intesa in termini di condivisione di obiettivi e quindi di partnership), con il giusto servizio e ad un giusto prezzo”.

Fino alla fine degli anni Ottanta, in presenza di mercati trasparenti, con costi diretti dei materiali contenuti e con il management sempre più attratto dalla ricerca di competitività per via della gestione delle relazioni con il mercato, le attività di acquisto assumevano importanza solo dal punto di vista operativo, non rilevando in alcun modo la necessità di una corretta pianificazione strategica delle stesse.

Più tardi si comincia a individuare una distinzione tra i termini di “acquisto” e “approvvigionamento” che si caratterizza per la differenza ampiezza di attività, compiti e mansioni svolte, l’approccio gestionale e il grado di integrazione organizzativa con le realtà con cui si è in relazione per via dei medesimi processi operativi.

Condividendo la definizione di Falchero6, con il termine “acquisto” si fa espresso riferimento alle attività inerenti la stipulazione di un contratto per la fornitura di beni e servizi necessari all’impresa per sviluppare il processo di trasformazione; i processi di approvvigionamento concernono, viceversa, una serie di attività destinate a garantire un regolare flusso di beni e servizi lungo il processo di trasformazione, nel rispetto di una pianificazione aziendale predeterminata.

L’acquisizione di un ruolo nella direzione strategica dell’impresa è percepibile dalla considerazione di due elementi che sono stati definiti discriminanti: l’orizzonte temporale cui è riferita l’attività degli approvvigionamenti, che deve necessariamente essere di medio-lungo termine, anche in virtù dei cambiamenti

5_{Leenders M.R.,Fearson H.E.,Flynn A.,Johnson P.F.,Purchasing & Supply Management, McGraw Hill,} International Edition,12ed.,2002,p.34

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La definizione citata-riferita a Falchero A.,”Il ruolo degli approvvigionamenti nell’impresa degli anni Ottanta”, Logistica d’impresa,n.27,1984 –è ripresa da Grando A.,” Le operations e l’operations

management”, in Grando A., Verona G., Vicari S., Tecnologia, innovazione, operations, Egea,2006, p.265

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in atto nelle strategie di fornitura delle imprese e la dimensione assunta nella gestione complessiva, che impone una partecipazione attiva alla pianificazione strategica, garantendo discrezionalità nelle scelte.

Possiamo dunque condividere l’impostazione secondo cui l’approvvigionamento rappresenta l’evoluzione della funzione acquisti, attività comunque realizzata all’interno dello stesso nel rispetto delle strategie pianificate per il medio e lungo termine.

Tra le varie motivazioni che hanno contribuito a collocare gli approvvigionamenti nell’alveo delle scelte di natura strategica delle imprese, di seguito si riportano quelle che hanno assunto una portata consistente, ovvero:

- le politiche di riduzione dei costi associate alla ricerca di flessibilità, che necessariamente devono essere perseguite lungo tutta la supply chain; - i processi di de-verticalizzazione delle imprese, con un orientamento

spiccato alla delega ai fornitori della responsabilità in merito al loro operato, per via del crescente contributo degli stessi alla creazione del valore;

- lo sviluppo e la diffusione sempre maggiore delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazioni, che ha contribuito all’avvio di nuove modalità di relazione anche con gli attori di fornitura.

Negli studi di management si scorge una generale condivisione della necessità che l’attività di approvvigionamento debba “essere pianificata e prevedere politiche articolate in funzione delle diverse caratteristiche degli apporti esterni”, ed essere finalizzata alla realizzazione e gestione di rapporti di fornitura orientati ad una logica di lungo periodo.

Già Kraljic, con la matrice inerente “Il portafoglio materiali dell’impresa”7, sottolineò l’importanza di una diversa gestione delle attività di acquisto in considerazione del rischio insito nelle stesse ( ovvero la complessità del mercato) e dell’importanza economica (in termini di valore aggiunto e di impatto sulla

7_{Kraljic P., “Purchasing must be become supplì management, harvard Business Review, vol.61, 1983,} pp. 109-117.

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redditività); il tutto in un contesto ancora poco attento alla dimensione strategica delle attività d’acquisto.

Si procede, di seguito, individuando l’oggetto delle scelte strategiche assegnate alla discrezionalità del management e le attività operative svolte nell’ambito del processo in esame.

Dal punto di vista strategico il management, nel rispetto dell’integrazione sia con gli altri sub-processi logistici che con i processi aziendali, decide in merito a:

- definizione dei caratteri delle risorse da acquisire;

- individuazione dei parametri del sistema di rating dei fornitori; - localizzazione del/i magazzino/i

- scelte delle tecniche di negoziazione;

- scelta tra gestione in house o outsourcing riguardo talune attività logistiche.

Nelle strutture organizzative più complesse, quali per esempio quelle internazionali o comunque multi-plant , si pone il problema di definire il grado di autonomia decisionale di eventuali strutture decentrate, da governare con l’ausilio di opportuni meccanismi di coordinamento/controllo cui occorre far riferimento per una corretta pianificazione strategica dell’intero gruppo.

Mano a mano che cresce la dimensione delle imprese è opportuno organizzare una pianificazione centralizzata ed un sistema di coordinamento delle attività logistiche svolte al livello periferico.

Un’attenzione specifica dovrà essere posta, in accordo con il responsabile di produzione, in merito alle scelte di make or buy che ricordiamo sono pianificate sin dall’inizio dell’attività imprenditoriale e ridiscusse ogni qualvolta si procede al monitoraggio dei risultati delle strategie aziendali. La necessità di condividere tali scelte è dettata dalla considerazione che le stesse non hanno un impatto di natura meramente economico-finanziaria, ma comportano una modifica degli assetti organizzativi e relazionali, e quindi del costo delle transazioni economiche e delle competenze aziendali.

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Dopo aver formalizzato la necessità di ricorrere all’esterno per l’ottenimento di input aventi determinate caratteristiche, le prime attività da svolgere concernono l’individuazione (scouting), la valutazione (rating) e la selezione dei fornitori. L’orientamento gestionale di tale attività, il cui obiettivo potrà essere dettato da esigenze di breve termine ( impostazione di relazioni consonanti o, in prospettiva evolutiva, risonanti, così come si dirà in seguito), sarà determinato dalla tipologia di struttura organizzativa ed altresì dalla importanza strategica del bene oggetto di transizione.

La gestione dell’ordine di fornitura rappresenta un’attività di particolare importanza nel perseguimento di un determinato livello di servizio alla produzione. Definire la dimensione degli ordini e gestirne le attività necessarie all’ingresso delle merci in azienda rappresenta un processo critico per il governo di tale area. Da tale scelta dipenderà la ricezione delle materie e la costituzione delle scorte per la produzione, area di costo particolarmente rilevante per le realtà manifatturiere.

Ciascuna attività, che rappresenta un sub-processo del materials management, è a sua volta articolata in attività elementari: per esempio, l’attività di individuazione del fornitore presuppone la predisposizione, da parte di un addetto qualificato (per via del possesso di conoscenze tecniche del prodotto e commerciali), di una lista di fornitori, preselezionati sulla scorta di informazioni interne (conoscenza personale) ed esterne (contatti personali nell’ambito di fiere o manifestazioni, documentazione commerciale, siti internet) ed ulteriormente qualificati grazie ad ulteriori informazioni da acquisire per mezzo di visite aziendali o indagini da svolgere tramite questionari; il tutto consente, in ultima battuta, la realizzazione di un report che costituisce l’eventuale elenco dei fornitori qualificati, documento base del sub-processo (successivo) di valutazione degli stessi.

Le attività, o sub- processi, successive concernono la stipula del contratto e l’ emissione dell’ordine.

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Per ciò che concerne la tipologia di contratto, l’unità organizzativa seguirà le indicazioni strategiche; l’acquisto potrà dar vita ad un atto unico o concretizzarsi con una tipologia di contratto “quadro o aperto”, con il quale si definiscono le specifiche tecniche del bene o servizio, cui potranno seguire singoli ordini, definiti anche “call off” (chiamata), con l’indicazione della quantità e della data di consegna di ogni singola transazione.

Si procede, quindi, con l’emissione dell’ordine cui seguirà la gestione dello stesso, prevedendo eventuali attività di monitoraggio e controllo dello stato; il tutto fino al momento della consegna delle merci e dell’espletamento delle conseguenti attività burocratiche. L’informatizzazione dei rapporti con i fornitori consente, allo stato attuale, una migliore attività di expediting (monitoraggio dello stato di avanzamento degli ordini) e la riduzione delle attività di ispezione presso i medesimi, legate esclusivamente, in tale circostanza, alla verifica dei materiali utilizzati. Il monitoraggio degli ordini si espleta per via delle attività di: expediting, ispezione, ricevimento merce, controllo qualità, adempimenti amministrativi e contabili, con relativo perfezionamento del contratto (pagamento merce), registrazione delle informazioni inerenti la transazione e monitoraggio delle prestazioni dei fornitori.

Le attività successive riguardano la ricezione ed il controllo della corrispondenza quali-quantitativa della merce e la movimentazione verso le aree di deposito. Tali merci saranno successivamente inviate presso l’unità di trasformazione nell’ambito della quale è maturata e si è concretizzata la proposta di ordine. La gestione del magazzino è influenzata dalle scelte fatte in termini di gestione delle scorte, ovverosia di dimensionamento e modalità di controllo.

La ricerca dell’efficienza nel processo in esame si concretizza con la riduzione del costo di gestione delle scorte, ferma restando la capacità di alimentare con efficacia il processo di trasformazione.

Da ciò emerge che non sempre l’efficacia è perseguibile per tale via, attesa la necessità di evitare, in taluni contesti imprenditoriali, il verificarsi di mancate

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vendite per carenza di servizio e quindi un ridimensionamento del valore del brand aziendale.

Fig.5. Le attività inerenti il Materials Management Flusso fisico

Attività strategiche Attività operative

Definizione dei caratteri dei prodotti Individuazione dei parametri per la Valutazione dei fornitori Localizzazione del/i magazzino/i Scelta delle tecniche di negoziazione Gestione in house outsourcing Individuazione valutazione e Selezione dei fornitori Emissione e gestione dell' ordine

Ricezione merce e controllo Gestione delle scorte

Movimentazione verso la produzione

Flusso informativo

Fonte: Iazzi A., “La gestione dei rischi e la misurazione delle performance del sistema logistico”, 2008- Pag.30

2.3.2 Logistics Manufacturing Flow Management

La seconda area dei processi logistici, definita “Logistics Manufacturing Flow Management”-LMFM- riguarda le attività di supporto alla gestione del processo produttivo. In particolare il management che sovrintende a tale processo deve preoccuparsi di organizzare tutte le attività necessarie ad assicurare la presenza di materie e semilavorati lungo il processo produttivo, con l’obiettivo di consentire la realizzazione del prodotto finito nei tempi e con le modalità prestabilite. Creare corrispondenza tra la produzione e la domanda proveniente dal mercato è indubbiamente la finalità di tutte le organizzazioni imprenditoriali e il FLMF deve assicurarlo perseguendo la massima flessibilità nelle attività che di seguito

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saranno descritte. Sebbene il contesto attuale sia caratterizzato da una maggiore attenzione alle attività di marketing ed al monitoraggio del comportamento del consumatore non occorre trascurare il ruolo strategico della produzione nel conseguimento del vantaggio competitivo. Il rilancio del ruolo di tale area può attribuirsi alla possibilità di perseguire un miglioramento congiunto delle performance di produttività, qualità, servizio e flessibilità, un tempo per certi versi antitetiche (produttività e flessibilità), nel contesto attuale perseguibili grazie alle nuove tecnologie. E’ opinione oramai consolidata, negli studi del management, che la flessibilità è la filosofia manageriale in grado di assicurare il vantaggio competitivo nel prossimo futuro, soprattutto alla luce della difficoltà crescente di previsione e di condizionamento della domanda. E’ utile precisare che la flessibilità, in considerazione della concezione sistemica dell’impresa, non può caratterizzare solo il processo in esame, ma deve riguardare tutte le aree impegnate nel perseguimento del servizio al cliente. E’ per tale ragione che la previsione dei flussi dei materiali non può non assumere una dimensione strategica a pari della previsione e programmazione della produzione.

Quanto affermato ha valenza sia per le produzioni organizzate in ottica make- to- stock, particolarmente influenzate dalle attività di forecast, che per quelle di tipo make-to-order o assemble-to-order, tendenzialmente meno esposte alle problematiche previsionali.

Il contesto attuale, caratterizzato da una contrazione dei tempi di risposta al mercato, a cui corrisponde una riduzione paritetica del lead time, sta conducendo le imprese all’adozione di accurati sistemi di forecasting, anche nell’ipotesi di processi rispondenti a logiche pull, ovverosia tirati dalla domanda e pertanto non interessati dall’attività previsionale.

Per quanto riguarda le scelte strategiche, il management che governa il processo in esame dovrà decidere in merito a:

- localizzazione e dimensionamento dei luoghi di deposito di supporto alla

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- dimensionamento delle strutture di movimentazione interna;

Il compito strategico del responsabile di tale area non deve limitarsi esclusivamente a tali scelte; cosi come su detto, esso dovrà condividere con il responsabile della produzione le decisioni in merito alle scelte di programmazione della stessa produzione, dimensionamento, localizzazione e definizione del lay out degli impianti, nonché di definizione del livello di flessibilità produttiva. Il naturale collegamento con la produzione orienta il management ad una gestione dei flussi di movimentazione interna finalizzata al perseguimento di efficienza, ovvero alla condivisione di tutti gli obiettivi cui è rivolto il processo manifatturiero.

Per ciò che riguarda le attività rilevanti, possiamo individuare due singoli sub-processi, l’uno di gestione delle aree di deposito, dislocate lungo il processo produttivo, delle materie (grezze o che hanno subito già una prima lavorazione, in relazione alla tipologia di prodotto da realizzare), dei semilavorati e delle parti componenti, l’altro di governo delle operazioni di movimentazione interna.

La gestione dei depositi intermedi è organizzata al fine di consentire la massima tempestività di rifornimento, ferma restando la naturale attenzione alla quantificazione dei costi di gestione. Per far ciò è necessario che l’impostazione gestionale sia fortemente orientata alla condivisione delle scelte strategiche operate in seno al processo produttivo, cui occorrerà informare la propria attività. Perseguire l’efficienza è un obiettivo da ricercare per via dell’armonizzazione dei flussi ed una gestione efficiente delle scorte. In tale ambito riemerge con tutta la sua portata il tema della collaborazione nella gestione degli approvvigionamenti che consenta l’armonizzazione dei flussi e il rispetto della tempistica del ciclo di approvvigionamento-produzione-distribuzione. La movimentazione delle materie, dei semilavorati e delle parti componenti, da realizzare per via dell’utilizzo dei carrelli automatizzati, di convogliatori automatici, deve garantire il rispetto della tempistica della produzione, assicurando l’efficienza (produttività), legata alla numerosità dei pezzi trasportati ed alla variabilità delle

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dimensioni delle stesse, e la necessaria tempestività ed accuratezza al fine di rispettare servizio e qualità attesi dal consumatore finale.

Le attività operative rientranti in tale processo terminano con la movimentazione del prodotto realizzato verso i luoghi di deposito dei prodotti finiti.

Entrambi i super-processi risentono notevolmente dell’organizzazione e della dislocazione di impianti e attività nelle imprese multi-plant, alla luce anche delle alternative strategiche adottate per far fronte alle variegate e soprattutto variabili richieste provenienti dai mercati internazionali: il riferimento specifico è alle scelte di posticipo della configurazione del prodotto, con conseguente assemblaggio e distribuzione finale, rispetto alla manifestazione della domanda finale (manufacturing postponement). Tale obiettivo può essere perseguito per via di un approccio modulare alla produzione, con il quale si realizzano parti di componenti “comuni” a più prodotti (perseguendo in tal modo economie di scala), con possibilità di un differente assemblaggio che ne determina le caratteristiche finali, consentendo la personalizzazione dello stesso prodotto.

Fig. 6. Le attività inerenti il Logistics Manufacturing Flow Management

Flusso fisico

Localizzazione del/i luogo/i di deposito Dimensionamento strutture di movimentazione interna Ricezione merce, movimentazione verso le aree produttive Costituzione e gestione di scorte lungo il processo produttivo Movimentazione prodotto finito verso il deposito Flusso informativo

Fonte: Iazzi A., “La gestione dei rischi e la misurazione delle performance del sistema logistico”, 2008- Pag.34

Nonostante la complessità del processo in esame, in taluni contesti produttivi si è assistito all’adozione di strategie di outsourcing della logistica di produzione,

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unitamente a talune attività dirette della stessa produzione, orientate al recupero di efficienza. Tali strategie richiedono particolare attenzione nelle fasi di scelta del fornitore; si consideri che lo stesso deve condividere con l’impresa la tempistica del processo di alimentazione dei reparti di montaggio ed altresì i modelli di previsione della domanda in modo tale da stabilire la quantità di scorte da tenere in magazzino. Il tutto si traduce nella comune adesione ad un sistema informativo che consenta la condivisione del processo di pianificazione della produzione, finalizzato ad osservare le variazioni di medio periodo, supportato da una attendibile previsione della domanda nel lungo periodo.

2.3.3 Physical Distribution Management

Il Physical Distribution Management - PDM- si occupa della gestione degli ordini e della organizzazione della distribuzione fisica, finalizzati al raggiungimento di un determinato livello di servizio. L' obiettivo principale di tale processo concerne la soddisfazione del consumatore, da perseguire con la consegna del prodotto nel rispetto delle specifiche del bisogno manifestato.

Le richieste dei clienti, come è noto, si caratterizzano, oltre che da specifiche esigenze in termini di prodotto (esigenza d' uso), anche per le modalità con cui lo stesso deve essere consegnato e dei tempi della stessa. L' intensità con cui tali necessità sono soddisfatte qualifica il servizio logistico che l' impresa è in grado di garantire8 che si rammenta essere uno degli elementi in grado di differenziare l' impresa e quindi di migliorare il servizio al cliente.

Il servizio al cliente si concretizza con la capacità dell' impresa di servire lo stesso nel rispetto delle sue attese; sinteticamente esso può essere espresso con il rapporto tra la soluzione (prodotto e servizio) ricevuta e quella richiesta, che se uguale indica l' esatta corrispondenza dell' offerta alla domanda.

Il servizio logistico, per quanto venga spesso identificato con la disponibilità di materiali o prodotti ad una sollecitazione proveniente dal potenziale

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utilizzatore o in generale dagli scenari del mercato, pone, anch' esso, delle difficoltà in merito ad una sua esatta definizione; si tratta infatti di un mix di prestazioni differentemente assortito, in cui il prevalere dell' una o dell' altra dipende dallo specifico caso in esame. La sola disponibilità talvolta non basta per definire un adeguato servizio logistico; quest' ultimo vede incrementare la propria efficacia se qualificato da ulteriori performance con riferimento al tempo, allo spazio e alle modalità richieste.

E' utile sottolineare che lo stesso è determinato dalle scelte e dalle prestazioni riguardanti il sistema logistico nella sua completezza.

In senso generale, il servizio logistico rappresenta la misura delle prestazioni dei processi logistici in termini di valore aggiunto nel tempo e nello spazio: tale misurazione deve avvenire nell' ottica di un' analisi trade off tra i costi del sistema ed il livello di servizio offerto, la cui frontiera è spinta in avanti dal volume e dalla qualità di informazioni disponibili. In letteratura si fa riferimento altresì ad una definizione di valore utile della logistica legato al risultato espresso in termini di servizio al cliente9 e ai relativi costi.

Si consideri, a tal proposito, che una corretta analisi dell' apporto dei processi logistici non può prescindere dalla considerazione delle specificità delle imprese industriali e di quelle commerciali, essendo, nel secondo caso, la distinzione fra i due concetti (servizio logistico e servizio al cliente), molto sfumata; così come occorrerà far espresso riferimento a settori ed ambiti organizzativi specifici. L' apporto strategico del PDM riguarda i seguenti ambiti:

- logiche distributive (reti, nodi di collegamento vari tra trasporti primari e secondari);

- localizzazione e dimensionamento dei depositi; - costituzione e gestione delle scorte;

- imballaggi;

- architettura del processo di gestione del ciclo dell' ordine;

9_{In tal senso: Stock J.R., Lambert D.M., Strategic Logistics Management, Irwin Homewoos, 197,} P.113.

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- scelta tra gestione in house o outsourcing di depositi e mezzi di trasporto; - reverse logistics.

Il management dovrà altresì condividere talune decisioni del responsabile della gestione dei flussi logistici di produzione e della produzione stessa, al fine di garantire la massima armonizzazione delle attività dei due ambiti; inoltre, dato il compito di gestione del ciclo dell' ordine, occorrerà fare in modo che le informazioni trattate per tale attività siano condivise lungo l' intera pipeline logistico- produttiva interna ed estesa.

Altrettanto evidente è il collegamento con le scelte operate in seno al marketing, il cui responsabile trae fondamentale utilità dalle informazioni acquisite da tale processo e dalla gestione condivisa di varie attività; si rammenta a tal proposito, per esempio, l' utilità di una scelta condivisa in merito alla definizione degli imballaggi10che, ricordiamo, deve rappresentare la sintesi tra la necessità di preservare il prodotto e consentirne la manipolazione e lo stoccaggio (per la logistica) e l' utilità di una idonea presentazione in termini, appunto, di promozione dello stesso (per il marketing).

Le attività rilevanti attuate in tale processo sono le seguenti (Fig.7): - gestione del ciclo dell' ordine;

- ricezione del prodotto finito;

- gestione delle scorte del prodotto finito;

- attività di trasporto (primario e/o secondario, in relazione all' articolazione organizzativa) e consegna al distributore/consumatore finale;

- gestione dei resi e organizzazione della reverse logistics.

La gestione del ciclo dell' ordine necessita di competenze di governo delle informazioni, sui prodotti e sulle relative attività di produzione, anche per la opportuna condivisione delle stesse con gli altri processi aziendali (produzione e

10_{In merito alla gestione degli imballaggi, si rinvia a: Marini G.B., La logistica industriale e}

commerciale, F. Angeli, 1994, pp. 103-112; Rushton A., Oxley J., Manuale di logistica distributiva, F. Angeli, 1993, pp. 330-342.

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marketing soprattutto, oltre che con l' area degli approvvigionamenti), attitudine strettamente dipendente dalla natura del sistema informatico adottato. In particolare, ricevuta la proposta di ordine, l' unità organizzativa preposta dovrà generare il documento d' ordine interno, comunicarlo al magazzino dei prodotti finiti, con il quale constatare la disponibilità della fornitura nei tempi richiesti, verificare la situazione del cliente ed inviare una conferma d' ordine.

La fase di gestione dell' ordine è influenzata dal processo produttivo che la alimenta e, quindi, a seconda che si tratti di produzione in serie per il magazzino o su commessa o ancora personalizzata con assemblaggio posticipato di moduli base.

Dall' invio della conferma d' ordine si attivano una serie di attività elementari che coinvolgono tutti i sub processi, che consentono di far giungere il prodotto sul luogo di distribuzione o consumo.

Nel momento della consegna del prodotto al consumo, si può manifestare la necessità dei gestire eventuali resi. La gestione di tale attività rappresenta un altro ambito di particolare rilievo nella massimizzazione del servizio al cliente, in un contesto in cui le realtà produttive e della distribuzione commerciale stanno ponendo particolare enfasi su tale servizio. Nelle imprese industriali l' organizzazione della gestione dei resi assume caratteri differenti in considerazione della tipologia di prodotto.

Per le imprese editrici di quotidiani, per esempio, la reverse logistic rappresenta un' attività rientrante nel core business aziendale, per via della restituzione giornaliera delle copie di quotidiano invendute (stesso dicasi per settimanali e mensili); viceversa, nei settori dell' automotive, per esempio, difficilmente si riscontrerà un ritorno del prodotto, essendo le imprese orientate all' offerta di un servizio in grado di risolvere le problematiche che il bene può rappresentare; per ciò che concerne i prodotti dell' elettronica e dell' informatica, le imprese offrono un servizio di risoluzione dei problemi relativi all' utilizzo del prodotto, impegnandosi alla sostituzione dello stesso in presenza di determinati difetti; un

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ultimo esempio riguarda i prodotti dell' alimentare, per i quali le imprese sono organizzate per il rientro di prodotti (che non rispettano i parametri di qualità) e, in ogni caso, organizzano un flusso di ritorno in relazione alla scadenza del periodo di consumo degli stessi.

Fig.7. Le attività del Physical Distribution Management

Flusso fisico

Logiche distributive

Localizzazione e dimensionamento

dei depositi

Gestione del ciclo dell' ordine Scelta tra gestione

in house o outsourcing di depositi e mezzi di trasporto

Imballaggi

Ricezione del prodotto finito Gestione delle scorte del prodotto finito Architettura del

processo di gestione del ciclo

dell' ordine

Reverse logistics Attività di trasporto e consegna al distributore/ consumatore finale

Gestione dei resi e organizzazione della reverse logistics

Flusso informativo

Fonte: Iazzi A., “La gestione dei rischi e la misurazione delle performance del sistema logistico”, 2008- Pag. 37.

Una particolare citazione necessita il servizio post-vendita, ovverosia quello attinente alla necessità di consentire la corretta fruizione dello stesso11il quale è una componente fondamentale del più ampio servizio del cliente e si concretizza con l' offerta di una serie di benefici (garanzia sul prodotto, manuali e istruzioni per l' uso, personale disponibile on-line,ecc.) la cui portata rappresenta oggi un fattore di competitività per taluni contesti imprenditoriali (informatica, auto, elettronica, ecc.). Per tali considerazioni si immagina possa assumere, in

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determinato contesti settoriali (dall' impiantistica industriale, tradizionalmente caratterizzato da una rilevanza di tale servizio, all' automotive, dall' elettronica all' informatica, ecc.) una dimensione di rilievo nelle scelte strategiche di business. Pur non essendo direttamente ascrivibile alla logistica, esso comporta un impegno anche del processo in esame per far si che possa essere percepito ed attuato con la massima efficacia.

Negli ultimi anni si sta sviluppando un orientamento delle imprese verso l' outsourcing dei processi logistici, inizialmente per attività di natura “non core” e successivamente, in virtù della specializzazione dei cosiddetti provider di servizi logistici, anche per attività a maggior valore aggiunto, che influenzano la realizzazione del servizio ottimale.

E' ormai opinione condivisa che le esigenze di flessibilità possono essere perseguite per via di un percorso di terziarizzazione delle attività logistiche12. La possibilità di dosare l' approvvigionamento di servizi logistici in relazione alla reale necessità rappresenta, per l' outsorcer, una strategia di particolare rilievo nella direzione della riduzione degli investimenti strutturali e del rischio operativo e per il miglioramento delle performance delle stesse attività: tale obiettivo potrà essere perseguito in presenza di fornitori affidabili ed in grado di assicurare una capacità operativa modulabile in considerazione delle differenti esigenze.

Tale ultima forma di collaborazione con attori esterni richiede il trasferimento di know how e competenze, ragione per cui anche laddove i benefici di una partnership logistica possono apparire significativi si verificano comportamenti non consoni a percorsi di innovazione manageriale basati sulla logica reticolare.

In conclusione possiamo affermare che, i tre sistemi logistici sopra descritti, costituiscono il sistema logistico globale e devono essere in continuo colloquio interattivo attraverso un passaggio di informazioni qualitativamente e

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quantitativamente in grado di garantire e attivare un significativo impegno partecipativo di tutte le funzioni aziendali.

In Fig.8 è stato schematizzato l’intero sistema logistico d’impresa e i settori in cui esso si articola.

Fig.8 I settori del sistema logistico

2.4 I costi della logistica

La suddivisione dei tre processi logistici è utile anche per monitorare l’andamento dei costi logistici.

Così come ogni funzione anche quella logistica ha dei costi che, in generale, possono essere suddivisi in palesi e nascosti e di questi, alcuni vanno considerati

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attivi e altri passivi (Fig.9) e sono legati al flusso dei materiali, dei prodotti finiti

e delle risorse.

Fig.9 I costi della logistica

Sono costi palesi, ad esempio, quelli legati al trasporto dei materiali dal fornitore all’azienda e dei prodotti finiti dall’azienda al cliente; sono costi quantificabili e ricaricati sul prodotto secondo tariffari commerciali riconosciuti e, pertanto, possono considerarsi attivi in quanto erogano un servizio e come tali, creano valore aggiunto al prodotto, originando ricavi se il servizio è adeguato, oppure perdita di vendite, se il servizio è scadente.

Sono invece nascosti o sommersi tutti quei costi derivanti da movimenti e spostamenti inutili dei materiali nell’ambito produttivo; difficilmente quantificabili e spesso ignorati ma che possono erodere il profitto anche in maniera consistente.

La difficoltà maggiore nell’individuare i costi di natura logistica nasce proprio dal fatto che molti di essi sono dispersi, nascosti e confusi.

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Ne sono un esempio:

- costi di trasporto assiepati: non separati dunque per tipo di mezzo, di

tragitto, per modalità di consegna;

- costi dei magazzini raggruppati: non suddivisi per attività o per tipo di

movimentazione

- costi delle scorte non specificati: per oneri finanziari, assicurazioni,

imposte;

- ammortamenti globali: non classificati per funzione: logistica, produzione.

Un aiuto, quindi, all’individuazione dei costi logistici e alla loro quantificazione può avvenire da un approccio metodico del problema attraverso il seguente cammino:

- schematizzazione del ciclo logistico suddiviso per fasi;

- definizione dell’intero arco temporale di riferimento dei costi;

- consuntivazione dei costi e quantità/mezzi movimentati per ogni fase nel

periodo in esame;

- analisi degli scostamenti di volume, costo, efficienza. - fissare gli standard di volume e di costo;

- riferimento dei costi ai volumi e alle grandezze fisiche significative; - raggruppamento dei costi in gruppi omogenei.

L’individuazione e successivo monitoraggio dei costi è possibile attraverso la suddivisione delle diverse aree interessate. Prima fra tutte è quella progettuale, perché è da qui che possono essere eliminati gran parte dei costi di natura logistica. Dal progettista, infatti ,dipendono due importanti documenti quali la specifica tecnica che fissa, fra l’altro, il tipo materiale con il quale deve essere costruito il prodotto e la distinta base che indica il numero di componenti di cui esso è costituito. Minore è il numero di componenti, minore è il numero dei controlli, piu’ rapido diventa il processo e minore dunque è il pericolo che possano nascere costi indotti passivi.

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La maggiore fluidità del processo nasce quindi dalla semplificazione del progetto il che vuol dire: impiego di materiali normalizzati, unificati, standardizzati che favoriscono senza dubbio la logistica acquisitiva; applicazione della modularità che favorisce l’impiego di unità di carico e il miglior sfruttamento dei mezzi di trasporto nell’ambito della logistica distributiva.

E’ certo che il coinvolgimento della funzione progettazione nella nascita di costi logistici futuri è 70/75% rispetto alle altre funzioni aziendali.

Area approvvigionamenti

Una ricerca sui fornitori condotta in maniera non professionale porta inevitabilmente a carenze nella loro valutazione tecnico-economica.

L’inaffidabilità di un fornitore comporta rallentamenti del flusso logistico in entrata, ritardi nell’area produttiva, mancati budget e quindi una serie di costi che, pur presenti in aree diverse da quelle degli approvvigionamenti, sono in realtà da questa originate.

Ma la cosa grave è che di tutti questi costi non se ne avverte la presenza o, se anche la si avvertisse, non verrebbero né quantificati e, di conseguenza, nemmeno contabilizzati; rappresentano di certo la parte sommersa di un iceberg vagante sulla superficie aziendale.

Area produttiva

I costi logistici derivanti da questa area sono riconducibili fondamentalmente a: - Layot irrazionali con percorsi zigzaganti, tortuosi del flusso dei materiali spesso costretti a ritorni sul percorso, a spostamenti vari da una posizione all’altra (quest’ultima è tipica delle carpenterie metalliche);

- Distanze fra magazzini di materie prime e reparto produttivo;

- Distanze fra reparti interessati da un continuo interscambio di materiali;

- Carenza nel numero dei mezzi di sollevamento con fermo di personale (campate di capannone servite da una sola gru quando ne occorrerebbero due);

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- Carenza nella portata dei mezzi sollevamento non adeguati alla tipologia del manufatto costruito;

- Carenza nelle attrezzature di supporto al sollevamento stesso - Carenza nello stoccaggio e nella presa di materiale nei magazzini.

Area distributiva

I costi suppletivi di natura logistica derivano in gran parte da: - Carenza negli imballi non adatti al prodotto;

- Carenza nella definizione delle unità di carico; - Carenza nei trasporti (carenza nei mezzi impegati); - Carichi mal sfruttati;

- Rete magazzini esterni eccessiva o mal distribuita; - Ecc..

Si può affermare con cognizione di causa, che tutte queste carenze comportano una mole di costi di natura logistica cosi grande e, al tempo stesso così sommersa che, nell’economia generale di una commessa, i tempi macchina e i tempi uomo mancati risulterebbero ben poca cosa al loro confronto.

L’aumento di produttività dell’impresa moderna, oggi tanto invocato, passa proprio attraverso il recupero di tutti questi costi e quindi attraverso anche una ristrutturazione della logistica produttiva.

Si è voluto porre attenzione sulle tre aree che contribuiscono maggiormente all’insorgere in questo tipo di costi; ciò non toglie che anche altre aree aziendali, magari in maniera meno evidente, possono essere causa di rallentamenti del flusso logistico e di costi indotti; ad esempio nell’area amministrativa un pagamento non rispettato al fornitore crea un arresto o un prolungamento dei tempi di consegna del materiale da parte dello stesso.

Considerata l’ampiezza del sistema logistico, le sue problematiche complesse e varie e le conseguenze negative che problemi irrisolti comportano sulla

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produttività d’impresa e sui suoi profitti, è sempre più richiesta la figura di un nuovo manager, capace di pianificare e coordinare in una visione d’assieme l’intero processo (Fig.10).

Fig.10 Collocazione del responsabile della logistica nell’organigramma aziendale

Fonte: Iannaccone W. Sistema logistico integrato e produttivita' d'impresa. La reingegnerizzazione del processo per l'abbattimento dei costi logistici., Franco Angeli, 1996- Pag.38

Il responsabile della logistica, incoraggia , il lavoro di gruppo, assegna con rigori i compiti, sa mitigare la conflittualità interna gestendo al meglio le risorse umane al cambiamento, verso regole nuove che facciano abbandonare il beneficio settoriale in cambio di quello globale dell’impresa. In effetti, in passato, tutte le funzioni assolvevano a compiti di natura logistica, ognuna per proprio conto senza un coordinatore che incanalasse le varie esigenze in un unico obiettivo; da qui l’insorgenza di tanti costi inutili, rimasti sommersi per lungo tempo.