Capitolo 7
Conclusioni
7.1 Area “Viola”
Attraverso lo studio approfondito dei prodotti considerati e le modifiche apportate, il dato più rilevante, lo si è avuto con i prodotti del cliente “Alcatel”, in quanto numericamente più rappresentativo ed attendibile.
Con l’accorpamento e/o lo spostamento di determinate lavorazioni presso sub-fornitori più idonei, dal punto di vista operativo-funzionale e geografico, si sono ottenuti dei significativi risultati per quei prodotti che sono stati prodotti e venduti dal 1 gennaio al 30 maggio 2004:
• Diminuzione del numero dei fornitori, ridimensionando questa esclusiva, ad una quantità ristretta, passando da 32 fornitori a 26.
Questa politica è sancita dal fatto che questi prodotti sono rivolti ad un tipo di clientela che per la MagneTek rappresenta un livello di criticità primario dal punto di vista economico e pertanto si è orientati alla soddisfazione del cliente andando a ricercare un numero ristretto di fornitori senza tralasciare il fattore qualità, sempre nel rispetto della filosofia del 6-sigma.
Complessivamente nell’area Viola per i prodotti considerati, i sub-fornitori di classe A in partenza sono scesi da 13 a 10; di classe B da 12 a 10; quelli di classe C da 6 a 11.
Di seguito viene riportato un’analisi di Pareto sul numero di semilavorati che escono da un fornitore per poi entrare in un altro o nello stabilimento di Valdarno.
Partenza dall'area Viola dopo le modifiche
32,26% 67,74% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 0% 25% 50% 75% 100% % ditte cu mu la ta p a rten ze Classe A Classe B Classe C 80% 95% 161
C la s s e p r e c e d e n te C la s s e a ttu a le P r o v in c ia D itta T o ta le p a r te n z e % p a r te n z e c u m u la ta p a r te n z e % c o n tr ib u to c u m u la ta c o n tr ib u to A A H U H U 1 5 1 4 ,0 2 % 1 4 ,0 2 % 3 ,2 3 % 3 ,2 3 % A A A R 7 0 0 1 2 1 1 ,2 1 % 2 5 ,2 3 % 3 ,2 3 % 6 ,4 5 % A A A R 3 1 4 1 0 9 ,3 5 % 3 4 ,5 8 % 3 ,2 3 % 9 ,6 8 % A A A R 3 3 1 1 0 9 ,3 5 % 4 3 ,9 3 % 3 ,2 3 % 1 2 ,9 0 % A A A R 3 4 6 8 7 ,4 8 % 5 1 ,4 0 % 3 ,2 3 % 1 6 ,1 3 % A A A R 0 5 4 7 6 ,5 4 % 5 7 ,9 4 % 3 ,2 3 % 1 9 ,3 5 % A A A R 3 0 4 7 6 ,5 4 % 6 4 ,4 9 % 3 ,2 3 % 2 2 ,5 8 % B A P S 3 5 4 6 5 ,6 1 % 7 0 ,0 9 % 3 ,2 3 % 2 5 ,8 1 % A A A R 3 8 0 5 4 ,6 7 % 7 4 ,7 7 % 3 ,2 3 % 2 9 ,0 3 % A A A R 7 0 9 5 4 ,6 7 % 7 9 ,4 4 % 3 ,2 3 % 3 2 ,2 6 % A B A R 3 2 5 3 2 ,8 0 % 8 2 ,2 4 % 3 ,2 3 % 3 5 ,4 8 % A B P S 0 4 2 2 1 ,8 7 % 8 4 ,1 1 % 3 ,2 3 % 3 8 ,7 1 % A B A R 0 4 1 2 1 ,8 7 % 8 5 ,9 8 % 3 ,2 3 % 4 1 ,9 4 % B B A R 6 9 9 2 1 ,8 7 % 8 7 ,8 5 % 3 ,2 3 % 4 5 ,1 6 % B B A R 7 4 8 2 1 ,8 7 % 8 9 ,7 2 % 3 ,2 3 % 4 8 ,3 9 % C B A R 6 3 2 2 1 ,8 7 % 9 1 ,5 9 % 3 ,2 3 % 5 1 ,6 1 % B B A R 0 2 6 1 0 ,9 3 % 9 2 ,5 2 % 3 ,2 3 % 5 4 ,8 4 % B B P S 3 0 0 1 0 ,9 3 % 9 3 ,4 6 % 3 ,2 3 % 5 8 ,0 6 % B B M I 3 6 8 1 0 ,9 3 % 9 4 ,3 9 % 3 ,2 3 % 6 1 ,2 9 % B B P E 3 6 9 1 0 ,9 3 % 9 5 ,3 3 % 3 ,2 3 % 6 4 ,5 2 % C C A R 6 6 6 1 0 ,9 3 % 9 6 ,2 6 % 3 ,2 3 % 6 7 ,7 4 % C C A R 6 6 8 1 0 ,9 3 % 9 7 ,2 0 % 3 ,2 3 % 7 0 ,9 7 % C C A R 7 1 4 1 0 ,9 3 % 9 8 ,1 3 % 3 ,2 3 % 7 4 ,1 9 % C C A R 7 4 1 1 0 ,9 3 % 9 9 ,0 7 % 3 ,2 3 % 7 7 ,4 2 % C C A R 7 7 2 1 0 ,9 3 % 1 0 0 ,0 0 % 3 ,2 3 % 8 0 ,6 5 % B C P E 3 8 5 0 0 ,0 0 % 1 0 0 ,0 0 % 3 ,2 3 % 8 3 ,8 7 % B C A R 3 5 1 0 0 ,0 0 % 1 0 0 ,0 0 % 3 ,2 3 % 8 7 ,1 0 % B C A R 3 7 2 0 0 ,0 0 % 1 0 0 ,0 0 % 3 ,2 3 % 9 0 ,3 2 % B C F I 3 1 1 0 0 ,0 0 % 1 0 0 ,0 0 % 3 ,2 3 % 9 3 ,5 5 % A C R I 3 7 6 0 0 ,0 0 % 1 0 0 ,0 0 % 3 ,2 3 % 9 6 ,7 7 % B C F I 0 0 1 0 0 ,0 0 % 1 0 0 ,0 0 % 3 ,2 3 % 1 0 0 ,0 0 % T o ta le 1 0 7
• Riduzione da un totale di € 80543.50 per spese di spedizione fino a € 63286.00 con una riduzione sulle spese fino al 21.4 % e incidenza delle sopraccitate spese rispetto al fatturato da 3.4% al 2.7%
Spese di spedizione Incidenza delle spese
Prima Dopo ∆ Fatturato Prima Dopo
ALCATEL € 56059 € 41216 -26.5% € 1933500.70 2.9 % 2.1 %
SIEMENS - - - - - -
MOTOROLA € 24484.5 € 22070 -9.9 % € 416100.24 5,9 % 5,3 %
Totale € 80543.5 € 63286 -21.4 % € 2349600.94 3,4 % 2,7 %
€
80.543,50
€
63.286,00
€uro
7.2 Altre
“aree”
Lo studio effettuato per l’area “Viola”, può essere esteso anche alle altre tre, quella “Rossa”, quella “Gialla” e quella “Turchese”.
Le aree sono simili fra loro e come si può vedere dall’istogramma successivo l’Area Viola è un ottimo campione per analizzare tutta l’azienda.
Valdarno 57,7% 31,0% 11,0% 0,3% 36% 7% 0% 57% 0% 25% 50% 75% 100%
2LE Valdarno Ungheria Cina
Reparti
% contributo
Aree tot Valdarno Area Viola
I risultati trovati per l’area Viola, li possiamo fare propri a tutta l’azienda e apportando il criterio delle modifiche nell’area sopraccitata a tutte le altre, le spese di trasporto rispetto al fatturato diminuirebbero dal 3.4% al 2.7%.
7.3 Considerazioni
Al termine del lavoro di questa tesi, si possono trarre alcune considerazioni per come può essere complessa un’azienda manifatturiera.
Certamente il caso studiato in questi mesi di permanenza durante lo stage nello stabilimento della Magnetek in Valdarno (Marzo-Ottobre 2004), rappresenta un esempio complesso di azienda multinazionale operante in un mercato altamente reattivo.
Affrontare un problema di ottimizzazione ha rappresentato un problema di gestione delle difficoltà, dove inevitabilmente una modifica dei parametri caratteristici non è detto che porti di conseguenza dei vantaggi, ma questi può portare anche a degli svantaggi, a conferma della complessità dell’azienda.
In questo studio si è affrontato il peso che rivestono i fornitori all’interno della produzione e nei limiti del possibile (trade-off vantaggi-svantaggi) si è cercato di migliorare il flusso produttivo di un’area dell’azienda cercando di minimizzare i costi di produzione ed i risultati ottenuti, hanno dimostrato che un certo livello di criticità c’era.
