Capitolo 1 Progettare un’organizzazione di successo basata sull’utilizzo di teams

Capitolo 1

Progettare un’organizzazione di successo

basata sull’utilizzo di teams

1.1 Cos’è un team

L’importanza di definire i team diviene indispensabile dato che esistono svariate interpretazioni di tale fenomeno. Si passa da chi sostiene che i team siano un mezzo efficace al raggiungimento delle performances a breve termine fino ad arrivare a coloro che si fanno portatori dell’idea che i teams sono solo “fenomeni” atti alla perdita di tempo o che addirittura traccino la strada verso la perdita del controllo gerarchico.

Una definizione che distingue il team da un semplice “aggregato di individui” con un compito comune, è la seguente:

“UN TEAM E’ COMPOSTO DI UN NUMERO LIMITATO DI INDIVIDUI DOTATI DI COMPETENZE COMPLEMENTARI, CON UNO SCOPO OD OBIETTIVO COMUNE E UN APPROCCIO DI LAVORO BASATO SULLA RESPONSABILIZZAZIONE COLLETTIVA CHE PORTA ALLA FIDUCIA RECIPROCA1”

Dunque si riesce a capire come teams e performances siano strettamente correlate. All’interno del team non c’è un fattore più importante dell’impegno di ciascun membro verso un obiettivo comune: tutti devono credere che lo scopo per il quale il team è stato creato è importante per il successo dell’impresa. Per far ciò sarà in primis l’organizzazione che dovrà fornire al team la chiarezza degli standards; solo in questo modo l’obiettivo raggiunto dal team sarà anche quello dell’impresa.

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Dicevamo “ numero limitato di persone2”; questa non è altro che una regola pratica, al contrario delle altre che sono requisiti fondamentali per avere un team. In teoria un team può essere formato da moltissime persone, però un numero ristretto ne facilita assolutamente la gestione. Innanzitutto un folto gruppo incontra sia problemi comunicativi che logistici, vista la quantità di “cervelli” che devono interagire3 non ci sarà né tempo ne spazio per poterlo rendere possibile.

Per quanto riguarda l’espressione “competenze complementari4” si vuole intendere che i teams devono sviluppare il giusto mix di abilità necessario per svolgere il lavoro. Parliamo di esperienza tecnica e funzionale, ovvero i membri devono avere le giuste conoscenze ed esperienze ed è necessario che esse siano complementari, a tutto vantaggio della performance.

Deve inoltre esserci abilità nel risolvere problemi e nel prendere decisioni (problem solving e decision making) ovvero capacità di individuare problemi ed eventuali opportunità, valutare eventuali opzioni e dunque prendere le decisioni sul da farsi.

Infine sono da includersi nelle competenze complementari le abilità nel gestire le relazioni interpersonali, ovvero non si può tendere verso un obiettivo comune senza una comunicazione efficace e costruttiva che dipende appunto dai comportamenti interpersonali come l’assunzione di rischi, l’ascolto in modo attivo, il supporto e il riconoscimento degli obiettivi altrui.

Un team non può trovare esistenza senza queste componenti ed in particolare modo se è carente per quelle tecniche e funzionali. Dunque un potenziale team deve trovare il giusto equilibrio tra relazione iniziale sviluppo delle competenze on the field.

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Si stima che i componenti di un team vadano da un minimo di 4 ad un massimo di 13, 14 persone. 3

Ad esempio sedute di brainstorming. 4

Se si passa poi a discutere dell’impegno verso un obiettivo comune e verso il risultato di performance notiamo come questi due capisaldi siano collegati; questo in quanto gli obiettivi di breve termine del team devono essere uniti allo scopo fondamentale, se così non fosse ci sarebbe un disorientamento generale che renderebbe mediocre il lavoro del team.

Per descrivere l’importanza di tale obiettivo dobbiamo ricorrere alle sue caratteristiche5.

La prima è che uno scopo comune e significativo determina l’aspirazione verso qualcosa di importante, lavorando i teams acquisiscono impegno per raggiungere l’obiettivo; importante è per il management definire i ruoli e le autorità, lasciando però la necessaria flessibilità ai teams per sviluppare il loro lavoro. L’obiettivo del team è reso importante in quanto innanzitutto nasce dallo sforzo di collaborazione del team e quindi infonde nei membri sia orgoglio che responsabilità; in secondo luogo l’obiettivo da identità al team che racchiude le identità di tutti i membri e addirittura la supera, i conflitti dunque si trovano ad avere un che di costruttivo che porta alla soluzione trovata quindi sempre negli interessi del team.

Altra caratteristica della determinazione di un obiettivo comune è che tale determinazione è parte integrante dello scopo principale. Il team deve commutare le direttive che gli sono date in obiettivi di performance specifici e misurabili, solo così l’obiettivo comune sarà chiaro per tutti i suoi membri. La specificità degli obiettivi è importante in quanto da una direzione chiara e tangibile definendo l’obiettivo come obiettivo del team, diverso dall’obiettivo aziendale e dall’obiettivo dei singoli membri; gli obiettivi specifici devono dunque aiutare il team a fare piccoli passi per raggiungere l’obiettivo finale, tali passi sono importanti rafforzano l’impegno del team nel superare gli ostacoli.

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Altra caratteristica fondamentale è l’impegno verso un approccio comune ovvero un tipo di lavoro volto a raggiungere gli obiettivi ma che tiene di conto degli aspetti economici, amministrativi e sociali; una sottovalutazione di tale aspetto andrebbe a scapito dell’efficacia in quanto, per avere successo, il team deve avere membri che assumono ruoli di leadership e che hanno il compito di interpretare bisogni, supportare integrare, ricordare e riassumere. Nei migliori teams ognuno deve essere pronto ad assumere diversi ruoli in base alle situazioni. Dunque bisogna prima conoscere le risorse umane che si hanno a disposizione per poi applicarle all’obiettivo comune.

Ultima caratteristica, ma non per ordine d’importanza, è la fiducia reciproca; essa è una promessa con se stessi e con gli altri membri del team. L’individualismo è il peggior nemico del team in quanto non permette di porre il proprio destino nelle mani di altri. Tale fiducia si rivela un ottimo indicatore a livello di feedback. Per quanto riguarda la qualità degli obiettivi, i gruppi che sono carenti in fiducia non riescono, infatti, neanche ad individuare l’obiettivo e l’approccio di lavoro comune.

1.2 Vantaggi e svantaggi del lavoro in team

Un aspetto importante dei teams è rappresentato dal fatto che deve essere coinvolta ogni area di business dell’impresa, quindi, per farne parte in modo attivo, sono necessarie qualità che vanno oltre la capacità e le competenze lavorative standard di ciascuno. Sono indispensabili: la capacità di negoziazione, la capacità d’incitamento, di comprensione e di riflessione.

I teams devono riuscire a far propri il motto che afferma “più menti sono meglio di una sola e la somma delle singole intelligenze è inferiore

all’intelligenza del team6”; in altre parole il gruppo deve riuscire a comprendere come sfruttare questo suo potenziale. Nei teams, come nell’intero sistema aziendale, esistono forze che spingono verso risultati anche molto inferiori alla somma delle parti.

Il vero vantaggio del team è il fatto di comportare un’organizzazione aziendale che si basa contemporaneamente su più aspetti: apprendimento, problem solving, decision making, produttività e performance proattiva7. E’ intuitivo come il lavoro in team possa costituire una fonte importante per la costituzione di un duraturo vantaggio. I teams si dimostrano, per l’azienda che si proietta al futuro, lo strumento principale della performance.

L’organizzazione aziendale del futuro si troverà sempre a rispondere a sfide che già da tempo hanno manifestato la loro importanza. Miglioramento continuo, qualità totale, innovazione permanente e orientamento al cliente sono alcune di queste esigenze che, alla fine, tutte le imprese si troveranno in condizione di dover affrontare.

In questa prospettiva il teamworking è lo strumento che risponde meglio alla necessità di orientare i rimodellamenti di ingegneria aziendale nella realizzazione di interventi finalizzati allo sviluppo di modi di pensare e di agire coerenti con le esigenze del nuovo millennio.

Dunque il team è vantaggioso in quanto aiuta l’evoluzione dei modelli organizzativi verso paradigmi che si basano sullo snellimento e sull’appiattimento delle organizzazioni, sul passaggio da logica funzionale a logica di processo che implica l’integrazione di contributi individuali e quindi di saperi e competenze diversificate, sul decentramento decisionale e sulla responsabilizzazione più o meno a tutti i livelli gerarchici.

Il vantaggio si traduce a questo punto nel raggiungimento di una struttura che apprende, ovvero una learning organization. In quest’ottica il team si

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Kharbanda O., “Project teams. The human factor”, NCC Blackwell Ltd., 1990, p. 36 7

rivela lo strumento critico, virtuoso, in quanto si riescono a mettere insieme sottoculture diversamente specializzate, le quali assicurano nel tempo che le decisioni relative alla risoluzione dei problemi, che di volta in volta si presentano, vengano prese tenendo presenti gli aspetti tecnici e gli obiettivi aziendali8.

Oltre che dal punto di vista organizzativo, il team ha il merito di riuscire a facilitare i processi di comunicazione interna al gruppo e del gruppo verso l’azienda, inoltre serve a sviluppare capacità di costruzione, definizione e raggiungimento degli obiettivi; per non parlare dello sviluppo di un efficace sistema di ruoli che tiene conto di competenze e personalità.

Sono inoltre ottimizzati i processi, i metodi e le strategie di lavoro in quanto si bilanciano le capacità di lavoro autonome con l’attitudine al lavoro in gruppo; benefici del team che saranno tangibili in termini di procedure, tempi, costi e qualità del lavoro nonché in termini di gestione delle dinamiche lavorative.

Il beneficio maggiore sarà comunque rilevabile in termini di snellimento del processo di delega all’interno dell’organizzazione.

Non è tutto oro quello che luccica però. Infatti, bisogna assolutamente guardarsi dai distruttori dei team.

Questo è l’imperativo che deve essere seguito per riuscire a portare a termine il processo di team-building. In particolare gli svantaggi della questione possono provenire in maniera subdola e non sempre facilmente individuabile dagli stessi membri.

Per esempio le manifestazioni di gelosia soprattutto quando un nuovo membro viene inserito nel team, in questo caso bisognerebbe fare attenzione al modo in cui si esternano sentimenti come la soddisfazione

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Banner D. K. e Gagnè T. E., “Designing effective organization: traditional & transformational views,

eventuale per il lavoro di questo nuovo membro se non si vuole incappare in qualche spiacevole inconveniente.

Altra caratteristica individuale avversa potrebbe essere il cinismo di alcuni individui.

Molte persone, infatti, sono pessimiste per natura e, inserite nel team, non credono altro che l’azienda per la quale lavorano non abbia modo di prosperare, in tal caso bisogna essere sicuri di enfatizzare i risultati positivi dell’azienda al gruppo nella sua totalità, affrontare le persone pessimiste domandando loro se sarebbero più contente mutando il loro stile lavorativo. Che dire poi della carenza di atteggiamenti confidenziali, di quegli inutili formalismi? Molte persone vedono le critiche alle loro opinioni come attacchi verso loro stessi, sentendosi colpiti come individui carenti in esperienza e incompetenti. Questi atteggiamenti vanno eliminati promuovendo incontri diretti tra gli interessati in modo che entrambi abbiano la possibilità di difendersi e chiarire9.

Nonostante l’efficienza spesso l’importanza del team viene sottovalutata, non c’è un motivo ben preciso alla base di tale comportamento, solo che le radici della concezione individualistica sono ancora forti. Comunque sia, alcune resistenze sono state individuate in quanto le persone sono ancora poco convinte che i teams riescano a funzionare meglio di altre forme di aggregazione, tali individui pensano che le unioni in team abbiano l’unico risultato quello della perdita di tempo e la creazione di discussioni poco produttive; tali altri pensano invece che il team sia molto più produttivo se applicato alle grandi organizzazioni e non a piccoli gruppi specializzati. Questo è dovuto al fatto che, molto spesso, la parola team viene usata senza alcuna cognizione di causa, non tutti, infatti, sono a conoscenza degli elementi che sono alla base della definizione di team e dunque lo

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Pfeffer J., “Competitive advantage trough people: unleashing the power of the work force”, Harvard

confondono con un semplice lavoro di squadra. Il lavoro di squadra è solo una concezione improntata su un insieme di valori che esaltano i modi di comportarsi come l’ascolto, il dibattito costruttivo, l’aiutare chi, in quel momento, si trova in difficoltà e il riconoscere il successo e la conquista di altri. Chiaramente il lavoro di squadra non è da considerarsi assolutamente in maniera negativa in quanto favorisce la comunicazione e rende costruttiva la collaborazione. Il lavoro di squadra però, seppur renda possibile il lavoro in team grazie all’infusione di tali valori, non è lavoro in team. Il team è, infatti, un’unità base di performance, non è una semplice aggregazione di valori positivi; il lavoro in squadra certamente stimola e favorisce il team, ma non sarà mai sufficiente a crearlo.

Non bisogna pensare che il team abbia l’unica funzione di mettere le persone a proprio agio, in questo modo si ignorerebbe la fondamentale prerogativa del team, ovvero la concentrazione perpetua sulla performance, è la voglia di arrivare appunto alla performance la ragione di vita del team. Altra ostilità verso i team scaturisce dal fatto che molte persone non hanno né il coraggio né la voglia di partecipare al team in quanto lo considerano troppo costoso in termini di tempo e un espediente rischioso.

Il team, in questo caso, assume la valenza di ostacolo per il successo e per la crescita individuale, questo perché spesso non si gradisce l’idea di essere sottomesso a qualcuno o addirittura accettare l’idea della condivisione di un insuccesso.

Altro fattore che viene annoverato è la mancanza o addirittura l’assenza di un’etica di performance, innanzitutto questo si traduce in poca chiarezza negli obiettivi, dunque incapacità di coinvolgere emotivamente chi lavora; nei casi più gravi si arriva addirittura a minare la fiducia reciproca e l’apertura dell’azienda verso l’ambiente. Si preferisce valorizzare la responsabilità individuale a scapito del lavoro in team. Dunque queste variabili divengono inversamente proporzionali, all’aumentare di una dovrà

necessariamente diminuire l’altra. Ciò che è importante è sincerarsi che introdurre una logica di team è completamente inutile o addirittura dannoso se l’organizzazione non si è dotata in precedenza di una robusta etica di performance10.

1.3 Fattori che influenzano l’efficacia di un team

Sono molti gli elementi chiave da analizzare per sviluppare un’interessante fotografia del team11.

Si parte dalla comunicazione; in un team efficiente le relazioni interne di lavoro si basano sull’onestà e su un alto livello di fiducia. Le diverse opinioni vengono affrontate tramite uno scambio di informazioni del tutto informale. La caratteristica principale deve essere il continuo scambio di queste informazioni, di pareri, perché no di elogi tra i membri. Quando le persone lavorano bene, o meglio stanno bene tra loro, è più semplice raggiungere decisioni valide col minimo sforzo.

I team efficienti hanno inoltre obiettivi chiari, ben compresi da tutti i membri del team stesso che si assumono dunque l’onere e, questo punto l’onore, di raggiungere.

Tali obiettivi sono caratterizzati da un’elevata difficoltà ma, comunque sia, realizzabilità; essi devono, infatti, essere stabiliti tramite un processo di partecipazione e coinvolgimento di tutti i membri.

Importantissima diviene a questo punto la presenza di conflitti interpersonali; essi sono una componente inevitabile delle interazioni tra gli individui del team. Nel team efficiente i conflitti sono pochi e, quando nascono, si cerca di interpretarli nel modo maggiormente positivo per il team stesso.

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Varney G. H., “Building productive teams. An action guide and resorce book”, Jossey Bass Inc., 1990 p. 122

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Ruolo fondamentale nell’influenzare il team viene giocato dall’organizzazione. Gli approcci organizzativi di cui si dota un team efficiente sono accuratamente progettati, basati sulle funzioni del team. Procedure che sono mirate ad utilizzare pienamente le abilità e le tecniche di ciascun membro; nello stesso tempo, tali procedure, assegnano ad ognuno dei membri la sufficiente autorità per eseguire i lavori e una sufficiente flessibilità affinché possa compierli efficientemente.

A questo punto l’efficienza trova un altro elemento fondamentale nei controlli.

Si stabiliscono e si concordano in anticipo gli standard delle prestazioni, tali standard divengono il metro di misura per valutare le prestazioni dei singoli membri del team. L’atmosfera, in questo caso, deve essere di estrema calma e sincerità in maniera tale da mettere ogni membro a proprio agio e da potergli permettere di manifestare in tutta franchezza e tranquillità le proprie opinioni.

I team efficaci si accertano inoltre che i loro componenti riescano a comprendere con esattezza quali sono i propri ruoli. Tali ruoli devono essere concordati e non imposti, in modo da far sentire i membri fiduciosi in loro stessi e, reciprocamente, l’uno con l’altro. Nel gruppo si forma così un elevato senso di lealtà che addirittura si rafforza quando vengono mosse critiche sull’operato del team.

Che dire poi del momento dell’assunzione delle decisioni, il cosiddetto decision making; se le decisioni vengono prese in maniera consensuale e tutti i membri sentono di aver contribuito al processo, significa che il team è efficiente e solo così sarà premiata la singola iniziativa e le decisioni saranno accettate da tutto il gruppo.

Non bisogna chiaramente dimenticarsi dei risultati ovvero l’aumento di produttività del team; essi devono essere sempre a disposizione di tutto il gruppo in quanto, in questa maniera, potranno essere controllati dal gruppo

stesso che interverrà, in caso di defezioni, sulle componenti che hanno fatto in modo che la performance non fosse ottimale.

1.3.1 Caratteristiche di un buon membro del team

Si passa ad analizzare, dunque, come ogni membro svolge il proprio ruolo all’interno del team12. La definizione del ruolo e delle responsabilità è uno dei compiti più impegnativi che un gruppo si trova ad affrontare in quanto è la prima causa di problemi.

Il membro del team, dunque deve essere scelto sia per ciò che riguarda il lavoro o il compito da svolgere, sia per quanto riguarda la gestione dei processi che il gruppo deve svolgere. La tendenza verso un determinato ruolo dipende dalle caratteristiche individuali e dalle esperienze precedenti di ciascuna delle persone interessate. Dunque chiarezza per ciò che concerne la definizione dei ruoli, se ciò non dovesse avvenire potranno esserci numerosi problemi; nel corso di ciascuna discussione, infatti, sarà bene che ogni membro abbia ben compreso il suo compito specifico e le aree di attività a cui dovrà rendere conto, solo così riconoscerà anche i compiti affidati agli altri membri e avrà consapevolezza dell’interdipendenza che c’è tra il suo e gli altri ruoli.

Oltre ad aver chiaro il proprio ruolo, il membro deve saper gestire e migliorare le relazioni interpersonali, ovvero i modi secondo i quali i membri interagiscono tra loro in termini di idee, compiti ed emotività. Tale competenza interpersonale riguarda essenzialmente lo scambio di informazioni tra i membri; tale scambio di informazioni influirà direttamente sulla fiducia che ogni membro nutre nei confronti degli altri.

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FIDUCIA

Origina da

In questo modo il membro può esercitare influenze e prendere decisioni Tiene sotto controllo l’efficienza del proprio lavoro INFORMAZIONI Complete ed adeguate

Figura 1: circolo del feedback fra fiducia e informazione

Infatti, la fiducia origina da informazioni complete ed adeguate ricevute dal membro che, in questo modo, può esercitare la propria influenza e prendere decisioni all’interno del team, arrivando dunque a controllare l’efficienza del proprio operato per ricevere ancora la fiducia del team, siamo dunque alla presenza di un circolo virtuoso.

Per essere un buon membro, oltre al rispetto dei ruoli, bisogna saper gestire e migliorare i rapporti interpersonali, le caratteristiche individuali sono dunque la sperimentazione, ovvero il proporre, lo sperimentare idee al fine di scoprire nuovi aspetti; l’apertura, ovvero l’essere ricettivi alle nuove informazioni, idee e convinzioni trasmesse dall’uno all’altro membro; essere disposti a porre domande, prendere in considerazione fatti e impressioni nuove, mettersi nei panni degli altri.

Si passa poi al riconoscimento, inteso come disponibilità ad assumersi pubblicamente la responsabilità di un’idea, di una propria convinzione.

Dal punto di vista dei comportamenti interpersonali il buon membro deve aiutare gli altri a sperimentare, ad aprirsi e a prendersi le proprie responsabilità; per far ciò deve essere dotato di fondamentali componenti sociali quali la fiducia, intesa come capacità di assumere dei rischi in un rapporto interpersonale, l’interessamento alle idee e alle convinzioni proprie e degli altri, il desiderio di sapere di più e l’incoraggiare gli altri a fare lo stesso.

Ultima dote, ma non in ordine di importanza, è l’individualità, ovvero la valutazione dell’esposizione delle idee e dei convincimenti dei singoli, il sostegno all’indipendenza delle persone.

1.3.2 Caratteristiche dei gruppi di successo

Le caratteristiche di un gruppo di successo possono essere individuate se si pensa ad alcuni concetti fondamentali che, del resto, sono alla base del lavoro in team13; parliamo innanzitutto dello scopo, il membro del team riesce ad illustrare il proprio obiettivo e si sente responsabilizzato per ciò che concerne il suo raggiungimento, ha consapevolezza del suo ruolo e le modalità di conseguimento dell’obiettivo stesso risultano essere chiare. Si parla poi di autorità, intendendo in questo caso una sorta di “potere di fare“ che i membri sentono di possedere sia individualmente che collettivamente in quanto devono avere libertà di accesso alle risorse, rispetto reciproco ( che si traduce in aiuto, nel momento del bisogno ) e, in ciò, devono essere supportati dalle politiche e dalle strategie aziendali. Dal punto di vista delle relazioni e delle comunicazioni essi devono avere la facoltà di esprimere liberamente e sinceramente le proprie opinioni, tali opinioni devono essere ascoltate da tutti con attenzione in modo poi da relazionare e valutare le diverse soluzioni proposte.

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Componente indispensabile è senz’altro la flessibilità ovvero la capacità di saper svolgere e ricoprire ruoli e funzioni diverse secondo la necessità, ciò si traduce poi in condivisione delle responsabilità per la guida e lo sviluppo del gruppo; i membri devono, infatti, essere sempre in grado di adattarsi alla mutevolezza delle circostanze.

Chiaramente tutti questi requisiti non hanno alcun senso se non viene inserita all’interno di essi la produzione di output, specialmente dal punto di vista qualitativo e decisionale; dunque produttività ottimale.

E come tralasciare la componente morale ovvero la soddisfazione di appartenere a quel determinato team? la fiducia data e ottenuta nei confronti dei compagni, l’orgoglio e la soddisfazione per l’opera creata, il tutto volto a tradursi in spirito di gruppo, o meglio spirito di team.

Nelle caratteristiche elencate non c’è assolutamente alcun ordine di importanza, infatti, ciascuna di esse ha una specifica funzione. Un team efficace inizia con un chiaro scopo, i risultati finali attesi sono di un livello ottimale dal punto di vista della produttività che da quello del morale della “ciurma“. I mezzi per raggiungere tali fini divengono l’autorità, le relazioni, la comunicazione, la flessibilità, il riconoscimento e l’apprezzamento.

1.3.3 Ruolo dell’organizzazione nel favorire il team

I valori espressi dal team devono essere frutto di una cultura e di un modo di elaborare i processi che si riflette in tutta l’organizzazione. Si parla di learning organization. In origine, infatti, la struttura organizzativa più comune era basata sul raggruppamento delle attività dal basso verso l’alto, dunque prevaleva una scarsa collaborazione e l’intera organizzazione era coordinata e controllata gerarchicamente mentre l’autorità di prendere decisioni era affidata ai manager di livello superiore.

Nel caso della learning organization la struttura è creata intorno ai processi, orizzontalmente dunque. I teams sono, infatti, l’unità di lavoro fondamentale della learning organization. I confini tra le funzioni sono pressoché eliminati14.

L’organizzazione che apprende aiuta i team in vari modi, per esempio si arricchiscono i ruoli; ogni persona non ha un compito ma un ruolo ovvero non ha solo da svolgere la propria attività, ma riceve discrezionalità, responsabilità; la persona all’interno del team fa uso del proprio giudizio, della propria abilità per raggiungere l’obiettivo; tali ruoli all’interno del team possono essere costantemente ridefiniti o adattati, il membro si avvale dell’apporto dei compagni per risolvere i propri problemi.

Anche dal punto di vista informativo la learning organization aiuta molto il team, infatti, la diffusa condivisione delle informazioni mantiene l’operato del team a livello ottimale, tutti i membri possiedono le informazioni sugli obiettivi e possono così agire velocemente e con efficacia, vengono inoltre aperti continuamente nuovi canali informativi, affinché le idee confluiscano in tutte le direzioni.

Dal punto di vista strategico la learning organization si orienta verso una strategia di collaborazione; è il continuo contatto tra i membri e dei membri con l’esterno che contribuisce allo sviluppo della strategia. Il continuo contatto, infatti, fa in modo di identificare bisogni e soluzioni di modo che tutti i membri partecipino direttamente al processo decisionale.

Che dire poi del modo in cui la learning organization considera la cultura aziendale? Essa promuove infatti una cultura adattiva incoraggiando l’apertura, l’equità, il miglioramento continuo ed il cambiamento. Tutti all’interno del team si trovano ad avere consapevolezza dell’intero sistema, di come si compone insieme e come le varie parti dell’organizzazione interagiscono le une con le altre e con l’ambiente esterno. Ogni membro

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fornisce un contributo apprezzato ed il team diviene un posto dove creare relazioni, permettendo alle persone di sviluppare appieno il loro potenziale. L’enfasi della learning organization nel trattare ognuno con massima attenzione e rispetto crea un clima nel quale le persone sono libere di sperimentare, assumere rischi, commettere errori, tutto ciò non fa che incoraggiare l’apprendimento.

Dunque il paradigma dell’ambiente organizzativo deve sintetizzarsi nella learning organization e gli imperativi devono essere quelli di promuovere chiarezza, fiducia ed impegno15.

1.4 Il team ad alta performance

Si parla di quei teams che riescono a fornire prestazioni che si rivelano superiori alla media. Come in tutti i teams anch’essi devono avere le caratteristiche base; ciò che li distingue dai normali teams non è altro che la qualità dell’impegno profuso che supera il lavoro di squadra. Tutti si aiutano per conquistare gli obiettivi prefissati sia dal punto di vista personale che professionale; tale impegno va aldilà del confine del team per non parlare dell’attività dell’azienda. Il motto del team ad alta performance è quindi “se uno fallisce, falliscono tutti16“. L’attenzione è dunque spostata sulla crescita personale di ogni membro e questo fa sì che il team abbia un’estrema flessibilità, dato che si punta allo sviluppo dell’intercambiabilità delle competenze. Proprio per questa estremizzazione delle caratteristiche i teams ad alta performance sono rarissimi.

Dunque vengono esaltate le caratteristiche di base del team: più profonda coscienza dell’importanza dell’obiettivo, più ambiziosi obiettivi di performance, più precisi metodi di lavoro, più completa affidabilità reciproca, competenze complementari tanto da divenire intercambiabili.

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Daft R. L., “Organizzazione aziendale”, Apogeo, 2004 p. 216 16

Tale intercambiabilità si nota soprattutto in fase di decision making, infatti, nel team ad alta performance il consulto avviene di preferenza con gli altri membri del team anziché col leader; questo perché il parere del leader è importante, ma l’approvazione del team è alla base del successo.

Per tutti questi motivi è di vitale importanza che l’azienda impari a riconoscere e a trarre vantaggio dal team ad alta performance adottando nei suoi confronti i comportamenti più adeguati, questo perché un team ad alta performance non può che avere un’influenza positiva nei confronti dell’intera organizzazione.

E’ sicuramente significativo, in questo contesto, analizzare le relazioni esistenti tra l’efficacia di un team ed il suo impatto sulla performance.

Gruppo di lavoro Pseudo Team Team potenziale Team vero e proprio Team ad alta performance EFFICACIA TEAM IM PA T T O S U L L A P E RF O R M A NCE

Figura 2: La curva di rendimento dei team

La curva dimostra come il rendimento di un gruppo è legato al metodo utilizzato e all’efficacia dell’applicazione17.

Il gruppo di lavoro affida principalmente alla somma dei contributi dei singoli il compito di migliorare la performance.

Di solito il gruppo di lavoro funziona nelle strutture dove la responsabilità individuale assume primaria importanza. L’enfasi rimane sempre su obiettivi di performance e responsabilità individuali, a differenza del team lo scopo viene utilizzato per dare un confine ai ruoli dei singoli, ruoli che coincidono spesso con quelli che ogni singolo membro ricopre all’interno dell’organizzazione generale.

Chiaramente ogni membro si assume solo le responsabilità dei propri risultati.

I teams procedono in maniera differente; essi necessitano sia della responsabilità individuale che di quella collettiva, ciò che viene prodotto viene prodotto congiuntamente, la performance diviene così superiore rispetto a quella offerta dalla somma delle parti.

In questo caso gioca un ruolo fondamentale la fiducia che ogni membro ripone nell’altro, visto che a maggiori livelli di performance corrispondono maggiori livelli di rischio.

I gruppi di lavoro, al contrario, presentano un limitato margine di rischio in quanto le decisioni finali vengono adottate tramite l’assegnazione di incarichi specifici e tramite l’attribuzione di responsabilità individuali.

Se analizziamo la curva di rendimento, possiamo capire come un gruppo diviene team e come un team addirittura si possa evolvere in un team ad alta performance.

Il primo stadio è il gruppo di lavoro, in questo stadio i membri interagiscono allo scopo di condividere le informazioni, le esperienze o per

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prendere decisioni che spingono tutti a dare il meglio di se per ciò che concerne il proprio ruolo; la caratteristica fondamentale è che non esiste uno scopo comune e, ciò che è più significativo, che non se ne sente alcun bisogno.

Nel secondo stadio ci troviamo di fronte allo pseudo team; il gruppo non si è ancora focalizzato sul rendimento collettivo, comincia però a farsi viva la consapevolezza che tra i membri deve esserci solidarietà. In termini di risultati c’è da dire che tale soluzione è la meno produttiva in quanto viene sì sminuita l’importanza del singolo ma a vantaggio del nulla; in questo caso il tutto si rivela inferiore alla somma delle parti. Al terzo stadio ci troviamo di fronte al team potenziale, qui si iniziano a vedere le prime significative esigenze di performance e le persone iniziano a sforzarsi di migliorare i propri risultati. Ciò che è ancora carente è la mancanza di chiarezza riguardo allo scopo e agli obiettivi, inoltre non è ancora stato interiorizzato il concetto di responsabilità.

Si arriva poi al team vero e proprio che, come già illustrato, si identifica nell’unità base di performance.

Il top si raggiunge poi col team ad alta performance, vengono soddisfatte tutte le condizioni del team vero e proprio e si va addirittura oltre il contenuto del gruppo, come già abbondantemente spiegato.

Chiaramente più forte è il team e più forte sarà l’impatto sulla performance. La cosa interessante da notare è che il gruppo di lavoro si trova allo stesso livello di performance di un team potenziale, ciò è dovuto al fatto che la performance è appunto simile, ma la notevole differenza è che nel team potenziale c’è quell’atto di fiducia da parte dei membri che invece è assente nel gruppo di lavoro.

Al di sotto della linea immaginaria che eguaglia le performance di un team potenziale e quelle di un gruppo di lavoro ci sono le delusioni connesse con le performance di uno pseudo team, mentre al di sopra ci sono ci sono le

performance del team ad alta performance che sono raggiungibili solo con un impegno personale eccezionale da parte del team vero e proprio.

1.4.1 Step by step: da individualismo a performance di

team

Diciamo innanzitutto che i veri team non possono nascere se non si assumono dei rischi, il maggiore di tali rischi è la capacità di creare fiducia e interdipendenza necessarie a passare da responsabilità individuale a responsabilità collettiva. La performance di team esige che la maggior parte delle persone cambi il proprio atteggiamento mentale ed il proprio comportamento ed è vitale che lo faccia con i fatti e non solo verbalmente altrimenti ci sarà il rischio che le persone pensino di essere nel bel mezzo di un bluff. Non è da dimenticarsi l’efficacia di quel confronto tra i membri, anch’esso diviene necessario al fine di creare un vero team; sono infatti i contrasti, con tutti i rischi ad essi correlati, che portano stimoli al team, nonostante siano visti come flagelli da sopportare anziché come onde da cavalcare. E’ solo quando qualcuno rischia ed ha il coraggio di aprire una discussione che diviene possibile esprimere opinioni e preoccupazioni per farle poi convergere verso un obiettivo comune.

Non è da dimenticarsi che esiste un ulteriore rischio, forse il peggiore, ovvero la produzione dei risultati; infatti, non è detto che tutti i teams potenziali diventino team, si rischia che la performance sia scaduta e dunque una degenerazione in pseudo team con conseguente delusione di chi veramente aveva creduto nel team.

Ma il successo? Con tutti i rischi menzionati è sempre più difficile da raggiungere.

La linea di demarcazione tra team potenziale e team vero e proprio a volte è molto sottile, altre volte invalicabile. Comunque sia, i passi da compiere sono molto vari:

Innanzitutto la determinazione delle priorità e dell’obiettivo, ovvero maturare in tutti membri la convinzione dell’importanza dell’obiettivo e sapere con precisione come ognuno potrebbe contribuire; dunque chiarezza nell’indicare la performance attesa ma, comunque sia, flessibilità in maniera tale da permettere al team la definizione dello scopo, degli obiettivi e dell’approccio di lavoro.

In secondo luogo non è importante il “ chi “ ma il “ che cosa “, ovvero attenzione alle competenze e non alle persone. Le competenze devono essere complementari ovvero ci devono essere competenze che vanno dalle tecnico funzionali alle interpersonali passando per quelle che permettono la risoluzione dei problemi. Le persone selezionate devono poi essere in grado di mettersi in gioco, investendo tempo e sforzi nel tentativo di collaborare per la crescita del team potenziale.

Fatte queste scelte il problema diviene poi quello di formare il personale; l’addestramento è certamente utile, ma non è il migliore in quanto andrebbe effettuato nel momento propizio per una persona e ciò non è affatto semplice.

Si dovrebbe passare poi a seguire più da vicino le prime iniziative del team potenziale in quanto si notano i primi segnali per capire quali persone sono dotate di più autorità, ovvero chi fa prevalere l’aspetto pratico a quello verbale; chiaramente in questa fase potrebbe aiutare, per esempio, il fatto di combinare incontri in luoghi meno formali di quello lavorativo, ciò per far sì che calino il più possibile le inibizioni di ognuno.

Di seguito si stabiliscono chiaramente le norme comportamentali, ovvero regole che riguardano la partecipazione alle riunioni e nel particolare la riservatezza, la discussione e l’apporto personale di tutti i membri in modo

da promuovere la concentrazione, l’apertura, l’impegno e la fiducia di costoro.

Nondimeno si fissano i compiti e gli obiettivi orientati al raggiungimento della performance, obiettivi quali-quantitativi da raggiungere in tempi ben precisi e i più ristretti possibili; il target si sposta dunque sul controllo del raggiungimento degli obiettivi in corsa.

Importantissimo diviene a questo punto lo stimolo continuo del gruppo; questo assume l’effetto di ridefinire e arricchire la sfida di performance e migliorare l’intesa e l’approccio di lavoro. Questo stimolo avviene in primis con l’infusione nel team di nuove informazioni; focale si dimostra poi passare molto tempo insieme soprattutto all’inizio del sodalizio, ciò ha il merito di creare un’atmosfera informale in cui cooperare ed affrontare i problemi.

Infine ciò che si suole chiamare “ biscotto “ ovvero il riconoscimento, il premio. Questo stratagemma contribuisce sicuramente al miglioramento della performance del team e i benefici si fanno sentire a tutti i livelli. Chiaramente la ricompensa diretta è solo un modo di tanti, esistono gratificazioni sia pecuniarie che morali ma comunque sia la migliore è sicuramente la soddisfazione procurata da una buona performance.

1.4.2 La costruzione della performance del team

Sebbene non ci sia garanzia alcuna sulla ricetta per ottenere una buona performance del team, possiamo osservare un numero di approcci che sono stati condivisi da molti teams di successo18.

Intanto stabilire il problema richiedendo gli standards e il livello di performance voluto, nonché la direzione da intraprendere. Tutti i membri devono sapere, o meglio, devono credere che il team ha scopi urgenti e che

18

vale la pena di perseguire, essi devono conoscere esattamente quali sono le aspettative.

In verità il più urgente e significativo scopo è quello razionale, il più probabile è che il team vuole essere all’altezza della performance potenziale e ancora di più vuole essere indispensabile, ovvero lo sviluppo dell’azienda deve dipendere dalla sua performance. Il team lavora meglio in un contesto trainante, questo è il perché spesso l’azienda richiede dure performance, tale coesione forma un team agguerrito.

In secondo luogo bisogna reclutare i membri per le loro abilità, anche potenziali, non per la loro personalità. Nessun team riesce ad avere successo senza tutte le abilità richieste per raggiungere i propri scopi ed obiettivi.

Il manager oculato deve dunque scegliere le persone per le loro abilità constatate e potenziali, per migliorarle e fare in modo che ne acquisiscono altre.

In terzo luogo bisogna porre particolare attenzione ai primi incontri e alle prime azioni; le impressioni iniziali comunicano sempre molto.

Quando i team potenziali si riuniscono la prima volta, ognuno osserva i segnali dati dagli altri per confermare, sospendere o disperdere convinzioni o paure. Essi pongono particolare attenzione sul modo di esternare l’autorità, è il team leader e nessun altro che supervisiona, dirige ed influenza il team. Se un membro di lunga data lascia la riunione per una telefonata e non torna, le persone recepiscono il messaggio inequivocabilmente.

Altro brocardo è formare chiare regole di comportamento. Tutti i team effettivi sviluppano regole di condotta che hanno la funzione di aiutarli a raggiungere i propri scopi e obiettivi di performance. Le più importanti regole riguardano la presenza ( per esempio non interrompere la riunione per una telefonata ), la discussione, il grado di confidenza, l’approccio

analitico, l’orientamento al “prodotto finale” e, il più importante il contributo: tutti devono realmente contribuire.

Si dovrebbe passare poi a settare e individuare pochi obiettivi ma orientati alla performance. Molti teams inquadrano il loro progresso su eventi chiave orientati alla performance, tali eventi possono essere decisi in movimento stabilendo immediatamente pochi obiettivi di successo che possono essere raggiunti in breve tempo.

Da non dimenticare lo stimolo regolare del gruppo con problemi interessanti e nuove informazioni. Le nuove informazioni fanno in modo che il team ridefinisca e arricchisca la percezione della sfida di performance, di conseguenza aiuta il team a formare un comune obiettivo, a decidere chiari scopi e a migliorare l’approccio comune. Un miglioramento nelle qualità del team si ha solo quando il team non sbaglia pensando che tutte le informazioni di cui ha bisogno esistono già nell’esperienza collettiva e nella conoscenza personale dei suoi membri. Importantissimo diviene a questo punto il trascorrere molto tempo insieme, specialmente all’inizio. Infatti, la comprensione avviene meglio tramite le relazioni interpersonali, improvvise richieste e interazioni casuali, tanto quanto analizzando dati o intervistando clienti.

I manager troppo occupati spesso minimizzano questo tempo da passare insieme, il team deve invece aver bisogno di tempo per imparare ad essere team. Questo tempo non deve essere necessariamente passato insieme fisicamente ma anche via etere (internet, mail, fax, etc.) può essere molto produttivo.

Bisogna infine sfruttare a pieno la potenza dei feedback positivi, dei riconoscimenti e delle ricompense. I rinforzi positivi, infatti, hanno il maggior successo proprio all’interno dei team di lavoro. Promettere riconoscimenti aiuta il team a trovare nuovi sbocchi per la performance; se le persone del gruppo, per esempio, sono impaurite nelle loro azioni e nel

dare il loro contributo, il dar loro rinforzo ha il merito di incoraggiarli a dare un apporto continuativo alle prestazioni del team.

1.5 Ostacoli interni al team

Numerose possono essere le cause di un malfunzionamento del team, tali cause si pongono come ostacoli tra il team ed il raggiungimento della performance19.

Potrebbe esserci la presenza di indicazioni caute e reticenti date dalla paura che molte persone hanno di essere rimproverate o prese in giro per le affermazioni che fanno; possono esserci mezzi di comunicazione formali che possono essere dovuti alla preoccupazione che un membro nutre sull’uso che il ricevente farà delle informazioni dategli.

Altro ostacolo può essere rappresentato dall’assoluta mancanza di dissenso, in questo caso è possibile che essa sia dovuta al fatto che i membri non vogliono comunicare le loro vere sensazioni ed idee; che dire poi della mancanza di scambio di informazioni, in questo caso il gruppo è destinato a funzionare male in quanto senza comunicazioni non si potrà mai raggiungere la soluzione di un problema.

Si potrebbe poi fare l’errore di fare affidamento sulle critiche, ciò non fa altro che inibire lo scambio di idee tra le persone ed il suggerimento di proposte in quanto, specie se avvengono in pubblico, le critiche hanno la sola sortita di umiliare le persone. Altro sintomo della presenza di un pericoloso ostacolo è la mancanza di ritorno delle informazioni individuali, in un gruppo che non funziona, infatti, non esistono informazioni di ritorno e, se esistono, il loro contenuto è negativo.

Inutile menzionare il fatto che le riunioni svolte risultano inefficaci, le riunioni, infatti, sono il barometro di misurazione del lavoro in team; se la

19

riunione è lunga e noiosa, l’ordine del giorno poco chiaro, si nota il dominio di due o più persone che fanno sentire le altre represse ed ostacolate, il lavoro di gruppo diviene totalmente improduttivo.

Altro problema è la presenza di obiettivi poco chiari ovvero i membri sanno solo a grandi linee dove devono arrivare invece di conoscere nel minimo dettaglio sia il loro che l’obiettivo degli altri componenti.

L’impedimento viene anche costituito dal poco impegno che i membri mettono nel proprio lavoro, in altre parole, quando considerano il proprio lavoro come un’inutile routine che non fornisce loro alcuno stimolo per il raggiungimento dello scopo.

Un indice di inefficienza, e dunque ostacolo, si ha anche quando la maggior parte dei membri ritiene che gli obiettivi assegnati siano non realistici e quindi irraggiungibili.

Parliamo ora dei conflitti interni al team; per essere di ostacolo essi devono avere natura distruttiva, infatti, nei gruppi efficienti un livello minimo di conflittualità deve esistere, ma deve essere gestito a beneficio dei singoli e dell’intero gruppo, altrimenti si rischia di raggiungere un clima di sospetto e di conflittualità inutile.

I membri non sono tutti uguali tra loro e un elemento di disturbo potrebbe provenire dal fatto che tale concezione non sia ben radicata all’interno del team stesso. I membri, infatti, hanno diverse capacità e il team deve fare in modo che i talenti e le capacità di ciascuno siano sfruttati al massimo.

Evitare inoltre di fare in modo che le valutazioni delle prestazioni siano basate su opinioni personali, il gruppo deve essere valutato per la prestazione che collettivamente ha raggiunto.

Il male può arrivare anche dalla concorrenza interna tra i membri del team, in questo caso essi tenderanno a nascondersi le informazioni, diffidare gli uni degli altri, faranno in modo di porsi in una posizione superiore di influenza sugli altri.

Anche il conformismo può essere causa di ostacolo, ovvero il seguire troppo le regole avendo paura di far danno al team.

Quando poi un membro non comprende a pieno i propri ruoli e i propri compiti possono generarsi ulteriori tensioni, infatti, ciascuno dovrebbe accettare il proprio ruolo e quello degli altri in modo da abbattere i confini presenti nelle posizioni interne al team.

Infine parliamo della mancanza di fiducia e il fatto di affidare le decisioni ad un solo membro; tali comportamenti possono essere deleteri per il team, questo perché tutti devono dare il loro consenso sul da farsi in modo da accettare sia il bene che il male della decisione presa.

1.6 I ruoli all’interno di un team

Sebbene il team leader detenga le maggiori funzioni di creazione e monitorizzazione del team, tutti i membri del team sono responsabili del suo successo. Il contributo all’interno del team, infatti, va aldilà del singolo compito personale. Il membro deve puntare ad interagire produttivamente con il team e ciò potrà far sì che sia costruito un team dinamico.

Prendiamo per esempio i meetings; il team leader è un partecipante, non deve essere considerato l’unico responsabile, in quanto ogni singolo membro del team lo è.

Questo è un grosso cambiamento nella definizione dei ruoli per molti membri del team, essi non possono più permettersi di stare in attesa, di essere spettatori o, peggio, coloro che si lamentano; essi devono essere partecipanti, osservatori, contribuendo attivamente al contenuto dei meetings e, allo stesso tempo, devono porre attenzione nell’osservare le dinamiche del team intervenendo quando qualche altro membro del team si comporta in maniera poco ortodossa. Questo non è affatto un lavoro semplice, ma è parte della responsabilità del membro del team.

Dunque ogni giocatore contribuisce al processo: bisogna focalizzarsi sul contenuto (cosa fa il team) e sul processo (come i membri lavorano insieme), ci possono comunque sia essere volte, durante la vita di un team, in cui un membro può sentirsi fuori luogo nel meeting in quanto vengono discussi punti sui quali egli non può offrire il proprio contributo, bene, in questi casi, il membro si trova in una posizione perfetta per osservare e facilitare il processo di decisione; è il momento in cui egli può essere di maggiore aiuto al team in quanto, spesso, i teams non hanno alcun tipo di problema per ciò che concerne il contenuto dato che sono ben preparati sul come affrontare l’ordine del giorno ed hanno sufficiente esperienza per affrontare i problemi, ma, al contrario, i problemi si creano nelle dinamiche e nei processi decisionali che spesso presentano molte disfunzioni. Per questo chi non è coinvolto nel contenuto ha un vantaggio di prospettiva: può concentrarsi solamente sul processo.

Chiaramente se il team riesce ad ottenere un bilanciamento tra soddisfazione, compiti svolti e relazioni interpersonali, esso è un team sano, funziona ed il processo decisionale va avanti; i membri si comportano in modo da facilitare il lavoro e, allo stesso tempo, fanno sentire gli altri valorizzati, rispettati, coinvolti e motivati.

Imparare questo processo di osservazione del team e intervenire appropriatamente richiede tempo e pratica. Non si può tenere sott’occhio tutto casualmente, non si vedrebbe nessuna di tali dinamiche. La chiave sta nel convogliare occhi e orecchie in modo da poter focalizzare la propria osservazione; un buon modo di iniziare tale focalizzazione è iniziare a conoscere pochi ma specifici ruoli all’interno del team e cominciare a conoscere come comportarsi durante gli interventi; in seguito individuare le situazioni appropriate nel meeting durante le quali applicare tali comportamenti. In altre parole prima bisogna imparare quali sono i

comportamenti che possono essere d’aiuto, il perché lo sono e come possono esserlo.

Dunque si creano delle figure all’interno del team indispensabili per arrivare alle decisioni di successo20.

Figura 3: Rappresentazione dei compiti e delle relazioni all’interno del team (Kulkarni V., “Building a winning team”, HR Folks International, 2001)

Partiamo dal sintetizzatore, egli serve al gruppo per ricevere consensi e raggiungere decisioni, è utile per calmare i membri agitati, ad aiutare il team a passare dalla decisione appena presa a quella immediatamente successiva.

L’orientatore previene il team dai perditempo che si avvicinano agli argomenti affrontati, in tal caso, però bisogna che faccia attenzione ai modi in cui si interviene per non creare questioni all’interno delle relazioni instauratesi nel team.

Lo sperimentatore testa le realtà e le potenzialità, ovvero ciò che il team può realmente fare e ciò che sarebbe capace di fare; per far ciò si richiede un’enorme quantità di informazioni e una grande velocità per distinguere i fatti veri e propri dalle mere questioni. Lo sperimentatore è anche molto utile nel decidere quali informazioni il team necessita realmente per prendere una buona decisione.

20

Kulkarni V., “Building a winning team”, HR Folks International, 2001 p. 13

COMPITI

RELAZIONI

Il propositore da il là all’attività del team, fa in modo che possa iniziare una discussione, da dei suggerimenti sul piano di gioco da attuare prima della partenza sui compiti cruciali per l’efficacia del lavoro.

L’armonizzatore fa sì che ognuno sappia che i conflitti sono inevitabili e che se vengono lasciati irrisolti possono minare la salute del team e quindi il raggiungimento degli obiettivi e del successo; tale comportamento serve anche per focalizzare la discussione sui bisogni specifici in quanto si sfruttano i modi di mediazione dei conflitti.

L’analizzatore fa in modo che ognuno riesca a notare i cambiamenti nei segni vitali del team così da richiamare i membri all’attenzione.

Il mediatore ha a che fare con la comunicazione e la partecipazione all’interno del team, egli fa in modo che tutti siano attivi e ascoltino gli altri per capire ciò che vogliono comunicare, sono così parafrasati i messaggi in modo da renderli comprensibili a tutti prima che ricevano una bocciatura o una critica; questo è un modo per far sì che nessuno sia più attivo degli altri e raggiunga una posizione di dominanza nella discussione.

Il motivatore, invece, ha il compito di costruire e mantenere l’energia del team, egli si applica supportando le idee e le azioni di tutti ed enfatizzando la loro partecipazione per esempio con approvazioni verbali che tutti possono apprezzare.

La cosa più importante è ricordare che, per essere un ottimo membro, è necessario stimolare ogni attività che dimostri il proprio rispetto nei confronti delle idee e delle azioni degli altri, solo così si potrà creare quel rapporto di fiducia tanto ambito tra i membri che permetterà loro di raggiungere il target collettivo.

Innanzitutto possiamo dire qualcosa riguardo all’impiego delle cosiddette “grandi persone” o meglio su cosa c’è dietro21.

21

Quaglino G. P., Casagrande S., Castellano A., “Gruppi di lavoro, lavoro di gruppo”, Raffaello Cortina

Costruire un team vincente, infatti, non richiede solo di ingaggiare un gruppo di persone di talento, bisogna assumere persone che vogliono lavorare bene insieme, sviluppare una visione condivisa e dedicata, senza dimenticare che queste persone devono essere fisicamente inserite in meetings per intraprendere discussioni basate su argomentazioni molto ampie.

Non bisogna trascurare inoltre di incoraggiare positivamente queste persone tramite interazioni informali nel gruppo stesso, senza dimenticare l’installazione di una mentalità vincente dall’inizio alla fine dell’organizzazione. Ancora ricercare un modo rapido per invertire la rotta dei problemi all’interno del team come la gelosia, il cinismo e gli atteggiamenti difensivi.

Ciò che abbiamo detto costituisce solo la rotta verso la costruzione del team vincente, i primi passi. La cosa che a questo punto diviene necessaria è fare in modo che tutti i membri si dirigano verso questa direzione, infatti, non è possibile attendere che le persone supportino il gruppo se prima non sono d’accordo con l’obiettivo verso il quale il gruppo è orientato o, peggio, non conoscono affatto questo obiettivo.

In maniera più puntuale le persone devono essere a conoscenza della visione del futuro, della strategia per raggiungere gli obiettivi, del perché viene scelta quella strategia, ovvero del perché quella strategia è al migliore. Queste cognizioni non devono solo essere menzionate, ma costantemente mantenute vive, solo ciò potrà condurre queste persone a formare un team di successo.

Parlavamo di far incontrare le persone, ma dove? Incontrarsi o a qualche festa o a qualche celebrazione particolare è possibile per l’intera organizzazione, però è importantissimo che il team si riunisca continuamente al suo interno per risolvere questioni e prendere decisioni, questo fa in modo di far sentire le persone attive, parte del team e non solo

una goccia nel mare. Tali incontri interattivi dovrebbero avvenire almeno una volta a settimana e dovrebbero essere trattati argomenti come nuove idee, nuovi annunci, elencati i lavori finiti e quelli da finire, devono in ogni caso sia essere incontri dove ognuno ha opportunità di dare dei feedback in ogni questione affrontata.

Probabilmente, però, la parte più difficile nella costruzione del team è incoraggiare positivamente le persone, bisogna infatti fare in modo che i membri prendano parte al processo di inserimento dei nuovi elementi, assegnare progetti specifici per i quali il team sia costretto a lavorare unito, senza parlare della demolizione delle barriere fisiche nell’ambiente di lavoro. Da non tralasciare anche la parte economica, ovvero la creazione di un piano di retribuzione incentivante basato tanto sul raggiungimento degli obiettivi comuni quanto sulla produttività del team; addirittura sarebbe consigliabile registrare sulla busta paga del membro una voce particolare dipendente dall’interazione con gli altri.

1.7 Un’evoluzione del team: L’empowered team

Possiamo innanzitutto partire col definire questi empowered teams e per far ciò dobbiamo attuare una sintesi tra le varie opinioni in materia.

Secondo Manz e Sims22 gli empowered teams sono caratterizzati dal tentativo di creare un elevato grado di autonomia nella presa delle decisioni e nel controllo dei comportamenti a livello di gruppi di lavoro.

Per ciò che riguarda Wellins, Byhan e Wilson23, l’empowered team è un gruppo coeso di persone le quali sono responsabili di un processo completo o parziale di lavoro che porta alla consegna di un prodotto o di un servizio ad un cliente interno od esterno, secondo modalità diverse i componenti del team lavorano insieme per migliorare le operazioni, affrontare i problemi

22

Manz C. C., Sims H. P. Jr., “Leading workers to lead themselves: the external leadership of self-managing workteams”, Administrative science quarterly, 32 p. da 106 a 128.

23

quotidiani, pianificare e controllare il proprio lavoro; essi sono responsabili non solo della realizzazione di un prodotto o servizio ma anche della gestione dei processi per realizzarlo.

Per Ripley e Ripley24 un empowered team è invece un gruppo di persone interdipendenti che condividono uno scopo e che sono concordi nel ritenere che, lavorando insieme si raggiunga meglio il suddetto scopo; secondo loro la caratteristica dell’empowered team è la contemporanea presenza di persone con competenze sia funzionali che interfunzionali che hanno la responsabilità specifica e l’autorità per realizzare una ben determinata funzione e ciò comporta il trasferimento ai lavoratori stessi di un elevato grado di responsabilità relativa alla presa di decisioni e al controllo di comportamenti.

Per ciò che concerne la durata dell’empowered team dobbiamo far riferimento alla definizione di Rothwell25; secondo lui la definizione si ottiene incrociando due variabili.

24

Ripley R. E., Ripley M. J., “Empowerment, the cornerstone of quality: empowering management in innovative organizations in the 1990’s”, Management decision, 4 p. da 20 a 43.

25

Rothwell S., “Team building, involvement and empowerment”, Management update, winter, 1993 p. da 19 a 23

Figura 4: Grafico rappresentante la definizione di Rothwell

(Rothwell S., “Team building, involvement and empowerment”, Management update, winter, 1993)

In questa accezione gli empowered teams sono gruppi di lavoro formali, permanenti ed autogestiti.

Si nota, comunque sia, che l’empowered team vada vicino al concetto di autogestione, a volte attraverso il concetto di autonomia decisionale, altre volte verso lo spostamento della responsabilità nelle mani dei lavoratori. Dunque, riassumendo e collimando le varie definizioni, possiamo dire che un empowered team è un gruppo di lavoro, funzionale o interfunzionale, formale e permanente che modifica il sistema organizzativo in cui è inserito. Esso è il frutto di un complesso processo di decentramento organizzativo che comporta l’assunzione dell’autonomia decisionale da parte dei membri del team e il trasferimento di responsabilità relative sia alla definizione e allo sviluppo di obiettivi il più possibile ambiziosi, sia

Empowered Team Gruppi di Progetto Network Gruppi di Alleanza

all’attività operativa svolta ogni giorno, sia ai sistemi di gestione, pur nell’ambito di alcune linee guida operative26.

Di base si considera che gli individui, grazie all’autonomia e alla responsabilità acquisita, riescano a raggiungere elevati livelli di performance, dunque non si parla più molto di motivazione ma di responsabilità, intesa però in termini di partnership e ownership. Partnership in quanto, attraverso tale modalità gli individui riconoscono il vantaggio reciproco e sviluppano l’impegno necessario a contribuire al successo dell’impresa; ownership in quanto avvertono un sentimento di proprietà nei confronti di ciò che hanno contribuito a creare.

Alcune attività di controllo affidate prima a livelli gerarchici superiori, sono ora affidate al team, tali azioni possono riguardare svariati campi, si va dallo stabilire quali sono i componenti del gruppo al redigere il budget annuale per non parlare della divisione interna dei compiti, la monitorizzazione dei dati relativi al controllo di qualità, il risolvere i problemi tecnici interni tramite un continuo scambio di informazioni, lo stabilire gli obiettivi del team e, per finire, il riprogettare o modificare, se necessario, il processo di produzione.

Chiaramente l’autonomia del team è vincolata comunque sia da linee guida operative che fissano standards e modalità del cui rispetto il team è personalmente responsabile27.

26

Piccardo C., “Empowerment. Strategie di sviluppo organizzative centrate sulla persona”, Raffaello

Cortina Editore, 1992 p. 46

27

1.7.1 Differenze tra empowered team, circoli di qualità

e gruppi di progetto

Empowered Team

Circoli di qualità Project Team

Caratteristica

temporale Permanenti Permanenti o temporanei Temporanei

Leadership Leader a rotazione

scelto dal gruppo e definito “allenatore, facilitatore,

consulente del gruppo”

Leader scelto all’interno o assegnato dalla direzione

Leader indicato dalla direzione

Oggetti del compito

Gestione di problemi affrontati sulla base di una discussione quotidiana e scelti in un’ampia gamma (gestione corrente)

Gestione di problemi identificati al di fuori della gestione corrente. Educazione alle tecniche del controllo qualità

Gestione di progetti a impulso sulla base di nuove opportunità di azione delimitate da un inizio e da un rilascio Relazione con la struttura organizzativa

Struttura di base che sostituisce la

precedente

Struttura che si sovrappone all’organizzazione esistente

Natura delle

competenze Competenze sia specifiche sia

trasversali rispetto al compito

Competenze non necessariamente collegate alla soluzione dei problemi analizzati

Competenze specialistiche, interdisciplinari e interdipendenti rispetto al compito Abilità e qualità necessarie • lavoro di gruppo • autogestione rispetto alle tattiche (come) • gestione delle relazioni interpersonali • utilizzo strategie di total quality management • lavoro di gruppo • creatività nel gruppo • tecniche di problem solving • lavoro di gruppo • project management

Figura 5: Rappresentazione delle differenze tra Empowered team, Circoli di qualità e Gruppi di progetto

(Piccardo C., Benozzo A. “Empowered team”, Sviluppo e organizzazione, 150, 1995)

Rispetto ai circoli di qualità la differenza è che l’empowered team modifica in modo radicale la forza organizzativa, mentre rispetto ai gruppi di progetto la differenza sta nella durata temporale.

Il team di progetto esiste, infatti, per tutta la durata del progetto mentre gli empowered team sono insiti all’interno dell’organizzazione.

1.7.2 Un modello di sviluppo dell’empowered team

MATURAZIONE

IMPLEMENTAZIONE

TRANSIZIONE RICERCA _INIZIALE

PREPARAZIONE

Figura 6: Illustrazione delle fasi del modello di sviluppo dell’empowered team di Fisher (Fisher K., “Leading self-directed workteams. A guide to developing new team leadership skills”, Mc

Graw & Hill, 1993)

Tra i molti modelli di creazione e sviluppo degli empowered teams uno dei più interessanti è il modello di Fisher28, tale modello pone l’accento tra la relazione esistente tra l’empowered team e l’organizzazione. Secondo il ciclo di Fisher l’empowered team attraversa 5 stadi prima di arrivare alla completa maturità.

La prima fase è quella della ricerca iniziale, attraverso un piccolo gruppo di persone si esplora la possibilità di sviluppare un empowered team e di

28

Fisher K., “Leading self-directed workteams. A guide to developing new team leadership skills”, Mc

mutare la forma organizzativa presente; durante questa fase dovrebbero emergere delle persone di impatto che siano in grado di assicurare la buona riuscita del progetto.

Nella seconda fase, ovvero quella della preparazione, si procede alla pianificazione e alla progettazione del team che dovrebbe portare al cambiamento organizzativo; questo è il momento in cui si verifica la disponibilità dell’organizzazione di dare supporto alla vision proposta dai sostenitori del progetto.

Nella terza fase, l’implementazione, comincia a prendere forma la nuova struttura frutto del cambiamento organizzativo; vengono modificati i ruoli, stabilite nuove regole e nuovi standards.

La quarta ed ultima fase, quella della transizione, segna la completa formazione del gruppo di lavoro; esso è ora pronto ad assumersi la responsabilità, l’autonomia e l’autorità per raggiungere i massimi livelli di efficienza. Infine la fase della maturazione, essa prevede la realizzazione definitiva del nuovo sistema organizzativo. Il gruppo è tale ora da mettere in atto processi di apprendimento continuo e di risposta alle numerose sollecitazioni cui è sottoposto.

1.8 Ciclo di vita di un team

La nascita, lo sviluppo, la maturità, il declino e la morte sono gli scopi fondamentali della nostra vita e in quella di tutti gli esseri umani. Nessuna di queste condizioni è superiore alle altre, c’è da dire però che solo la morte è permanente. Senza declino e morte il mondo sarebbe sovraffollato e velocemente il nostro sistema si troverebbe in stallo. La morte è il modo naturale per far spazio alle novità, alle innovazioni e per fare in modo che la vita sia interessante.

Dal punto di vista imprenditoriale il concetto di decesso è inevitabile per far fronte alle esigenze della stessa vita imprenditoriale.

Allo stesso modo la nascita, lo sviluppo, il declino e il decesso di un team sono indispensabili sia per lo sviluppo di funzioni importantissime per la gestione degli affari sia del team che di tutti i suoi membri29.

Si può descrivere come il ciclo di vita miri a mantenere alte sia l’efficacia che la coesione del team.

Il periodo dalla nascita alla maturità tipicamente dura due o tre anni. Dalla maturità al declino possono passare dai due ai cinque anni. Dal declino alla morte passa meno di un anno e le cause sono spesso catastrofi prodotte dal team.

Un team è costituito per raggiungere obiettivi specifici entro un determinato periodo di tempo. Quando viene fatto correttamente il processo di selezione, si arriva a mettere insieme persone con abilità individuali tali da contribuire al raggiungimento di tali obiettivi. Nei primi mesi di vita sia l’efficacia che la coesione sono basse, c’è molta incertezza su come il team lavorerà, su come ciascun membro contribuirà e come il team si integrerà e comunicherà col mondo esterno.

29

Nascita Sviluppo Maturità Declino Morte COESIONE E FFI C A CIA

Figura 7: Ciclo di vita del team

(Kulkarni V., “Building a winning team”, HR Folks International, 2001)

I membri del team sono minimamente impegnati verso il team e sono ancora profondamente immersi nel loro ambiente esterno. Ci sono grande incertezza e preoccupazione sul fatto che il team avrà successo, le energie del team sono concentrate sul successo futuro, ogni membro contribuisce al proprio stimolo, anche dal punto di vista informativo, ricorrendo alla propria realtà fuori dal team. Questa è l’infanzia del team, il periodo di massimo apprendimento per i membri e di massima percezione nei confronti dell’ambiente esterno.

MATURITA’

TEAM TEAM TEAM TEAM

MEMBRI

NASCITA SVILUPPO DECLINO MORTE

TEAM

Figura 8: Rappresentazione del grado di coesione dei membri nelle varie fasi del ciclo di vita del team

Quando i membri cominciano ad imparare l’uno dall’altro e compiono insieme azioni di successo, il coinvolgimento e l’efficacia aumentano. Ciò contribuisce ad aumentare l’entusiasmo dei membri ad impegnarsi per il team.

In questo momento entrano in gioco circoli di feedback in cui il successo incrementa la coesione, la coesione incrementa l’efficacia e l’efficacia genera a sua volta successo. Siamo nello sviluppo del team, nella sua adolescenza.

SUCCESSO

COESIONE EFFICACIA

Figura 9: Circolo del feedback caratteristico della fase di sviluppo del team

Può darsi che il team in questo periodo raggiunga il più importante dei suoi successi, ovvero l’obiettivo strategico per il quale era stato creato.

Tale successo porta il team al punto che è considerato il punto di maggior coesione e maggior efficacia.

La coesione però ha il suo lato oscuro: la mancanza di apertura verso il mondo esterno e verso i nuovi membri. Ma anche il successo ha il suo lato oscuro, il team cambia il proprio atteggiamento nel modo di rapportarsi con l’esterno. Ha conseguito il successo e dunque la ricetta per ottenerlo di nuovo. Il team ha ora perso la preoccupazione e sensibilità verso l’ambiente esterno che comunque aveva contribuito al suo successo. In questo periodo il team sviluppa anche una sorta di memoria, memoria basata sui successi precedenti e sulle precedenti comunicazioni, tale memoria definisce il ruolo di ciascun membro, la conoscenza del mondo esterno da parte del team e come il team interagisce con l’esterno stesso. La memoria permette al team di comportarsi come un adulto esperto, capace di affrontare nuove sfide nei modi appresi in precedenza. Questa è