CAPITOLO 3
IL PROCESSO INTEGRATO DI GESTIONE DELLE
VENDITE
3.1 IL PROCESSO DI RICONOSCIMENTO DEI RICAVI ED IL PRICE SPLIT
Il principio di Revenue Recognition è uno dei quattro principi facenti parte del US Generally Accepted Accounting Principles (GAAP), regole di contabilità usate dalle aziende pubbliche e private per preparare e presentare i documenti finanziari principali, quali il bilancio o altri report.
La metodologia di Revenue Recognition è la differenza principale tra il Cash Basis Accounting (Principio di cassa), un metodo di contabilità nel quale i ricavi sono semplicemente riconosciuti quando si riceve il contante, senza considerare né quando né come il servizio sia stato erogato o i prodotti siano stati consegnati, e l’Accrual Basis Accounting (Principio della competenza temporale, basato sui ratei) nel quale si registrano gli eventi finanziari che modificano il net worth ovvero la differenza tra crediti e debiti.
E’ pratica standard registrare e riconoscere i ricavi nel periodo nel quale incorrono e accoppiarli con le relative spese.
Anche se non si è ancora ricevuto il pagamento effettivo, tramite una transazione di credito, i ricavi vengono comunque registrati poiché verranno incassati come entrate future (ratei).
La regola generale nella metodologia contabile di Revenue Recognition è la seguente: i ricavi vengono realizzati quando gli assets ricevuti in cambio dei beni o dei servizi offerti sono convertibili in un determinato ammontare di cash.
Il processo di Revenue Recognition consiste quindi nel riconoscere da un punto di vista economico e finanziario il fatturato ottenuto dalla vendita dei prodotti facenti parte della commessa e tenere tracciate e monitorate le vendite che avvengono o dovranno avvenire in un certo orizzonte temporale.
Per ogni quarter dell’anno esiste una determinata pianificazione delle vendite e tale pianificazione deve essere rispettata, cercando di mantenere margini ristretti di variazione.
Cerchiamo ora di capire meglio cosa si intende per “vendita” e quali sono gli oggetti o item che vengono venduti al cliente.
Un progetto che prevede la consegna di un impianto completo per la liquefazione del gas naturale non è certo una cosa facile da gestire in termini di come effettuare la vendita dei vari moduli, dei componenti, dei materiali e delle macchine (turbine e compressori).
Il PM responsabile del suddetto progetto dovrà quindi suddividere l’intero scopo di fornitura in vari item, per ognuno dei quali si genera poi un processo separato di vendita.
Per intenderci, un impianto LNG non verrà mai venduto come un unico oggetto, ma sarà ‘splittato’ nei suoi elementi costitutivi (camera filtri, condotto di ingresso, turbina, compressore, condotto di scarico gas, motori e generatori elettrici ecc.), in base anche a considerazioni di tipo make or buy.
Nuovo Pignone infatti, nello stabilimento di Firenze produce unicamente la turbina a gas denominata FR5 e i compressori centrifughi MCL e BCL.
Si avvale invece di fornitori qualificati per l’acquisizione di particolari componenti e/o materiali che giungono direttamente in stabilimento e vengono poi rispediti al cliente.
Tali materiali sono definiti con la sigla MSD (Material Shipped Directly) se ci si riferisce ai cosiddetti off-skid, o MACCHINE se ci si riferisce agli on-skid, ovvero alle turbine di tipo FR6 (in arrivo da Belfort, Francia), FR7 e FR9 (in arrivo da Greenville, U.S.A.).
La suddivisione dello scopo di fornitura nei vari item che lo compongono genera il cosiddetto price split, un documento di dettaglio che riporta il valore (prezzo di vendita), tipicamente in euro o in dollari, dei vari componenti la commessa.
Inizialmente la commessa viene suddivisa solo fra MACCHINE (turbine e/o compressori) e MSD, e solo successivamente si ha lo splittaggio completo,
necessario per la contabilizzazione interna e per permettere il passaggio del titolo di ogni singolo item.
Per dare un’idea vediamo quali sono gli item che solitamente compaiono nel price split di un progetto LNG:
o Compressore (sigla del modello, es. MCL o BCL) o Turbina
o Rotore o Camera filtri
o Condotto di ingresso o Condotto di scarico gas o Riduttore
o Pannello di controllo o Materiali di fondazione o Console per l’olio lubrificante
o VFD (Variable Frequency Device) e switchgear o Parti di ricambio
o Attrezzi speciali
o Motori elettrici e di lancio o Generatori elettrici
o Strumenti di controllo e misurazione o Sistema di ventilazione
o Sistema di raffreddamento aria/olio o Trasformatori
o Giunti di carico
o Cappa acustica fonoassorbente
o DLN skid, dispositivo per la riduzione dell’emissione di NOx o Sistema antincendio
o Imballaggio turbina
o Test a pieno carico (String test) o Test di laminazione
Fig.1: Esempio di price split di un progetto LNG
Si nota come nel price split rientrano non solo prodotti ma anche servizi che il cliente può o meno richiedere.
Un esempio in tal senso è il cosiddetto String test, effettuato sulle turbine a gas per testarne il corretto funzionamento una volta assemblate e prima di essere spedite al cliente.
Il valore di un item presente a price split non è detto rimanga costante nel tempo. Esso può essere soggetto a variazioni dovute per esempio ai cosiddetti Change Orders, o cambi d’ordine, che il PM stabilisce con il cliente.
Quest’ultimo infatti potrebbe cambiare la quantità ordinata o richiedere componenti e/o servizi aggiuntivi (analisi tecniche, test, studi) che vanno ad aumentare o diminuire il valore complessivo del progetto.
La vendita di ogni singolo item viene gestita con una metodologia operativa semplice ma efficace.
Il ruolo del project manager è quello di stabilire, per gli item che devono essere venduti nel trimestre (quarter), la data entro la quale egli prevede che potrà avvenire il trasferimento del titolo (title transfer, TT).
Inoltre, il PM deve classificare gli item di price split in base alla probabilità che hanno di essere venduti entro le date stabilite.
Se tale probabilità è alta, ovvero non esistono criticità evidenti che potrebbero compromettere la vendita entro la data definita di title transfer, l’item viene considerato a Roll Up (al 90% l’item verrà venduto regolarmente secondo i piani), altrimenti sarà considerato a rischio (Risk).
Se invece esiste qualche item, la cui vendita è pianificata al quarter successivo, ma che potrebbe venire anticipata al quarter in corso con una certa probabilità (bassa, medio o alta) allora tale item viene considerato come opportunità (Opps).
Idealmente la somma degli item a rischio dovrebbe essere bilanciata dalla somma degli item a opportunità in modo tale da garantire una certa tranquillità al business, ma nella realtà non è ovviamente così ed i rischi sono quasi sempre maggiori delle opportunità.
Il totale degli item a roll up rappresenta l’effettivo ammontare di sales che si prevedono nel quarter. Ma insieme ad essi vengono considerati anche gli item a rischio (soprattutto se il rischio è basso).
E’ il PM Leader che, insieme ai suoi PM Coordinator ed al Finance, decide che livello di rischio assegnare ad un determinato item (basso, medio o alto) sulla base dell’andamento della produzione, dell’avanzamento delle attività di progetto,
dei rapporti con i fornitori e delle eventuali azioni strategiche che si vogliono intraprendere sulle funzioni coinvolte.
E’ proprio in base a questa suddivisione tra item a roll up, a rischio e ad opportunità che viene gestito il business da parte del PM Leader.
Come già accennato, il price split viene redatto all’inizio del progetto da parte del PM, con il benestare del Finance che conferma o meno i prezzi di vendita, e successivamente inviato al cliente che deve confermarlo formalmente rispondendo con una lettera su carta intestata.
Una volta che il price split è stato approvato dal cliente, il PM, considerando le specifiche date di consegna previste dal contratto (delivery terms), dovrà stabilire una data, per ogni item, in cui prevede che si verificherà l’evento che permetterà il trasferimento di proprietà (in seguito definito come Title Transfer, o TT).
Tale data è definita in base a tutta una serie di considerazioni legate all’interazione tra le funzioni coinvolte nella realizzazione o acquisizione di quel determinato item.
La data di vendita prevista dal PM può infatti dipendere da vari fattori a cominciare dai tempi di approvvigionamento dei materiali (responsabilità del Sourcing su tempi e qualità delle forniture), dai tempi necessari alla stesura dei disegni e delle specifiche da inviare ai fornitori per l’acquisizione degli MSD (responsabilità dell’Engineering), dai tempi necessari all’approvvigionamento dei materiali per la produzione più i tempi effettivi di produzione (responsabilità del Manufacturing), dai tempi di imballo e trasporto, insomma da tutto un insieme di processi interrelati e interdipendenti che se non gestiti in maniera coordinata (dal PM e dai suoi collaboratori delle funzioni) possono far slittare la data di consegna e generare scontento e insoddisfazione nel cliente, fino ad arrivare, nella peggiore delle ipotesi, al pagamento di penali da parte dell’azienda.
Si è visto quindi che il price split altro non è che uno strumento interno di contabilizzazione che permette altresì di avere una visibilità degli item da consegnare al cliente.
Tornando al significato di revenue recognition vediamo meglio il concetto che ne sta alla base.
Quando si parla di vendita si è solitamente portati ad associare due eventi separati nello stesso istante temporale. Tali eventi sono rappresentati dal trasferimento della proprietà del bene al cliente (che comprende anche il trasferimento del rischio) e dall’incasso monetario del pagamento effettuato al fornitore.
Nel caso del commercio internazionale e di progetti complessi come quelli qui descritti tale associazione non viene ovviamente rispettata.
La vendita di una turbina, piuttosto che di un impianto completo per la generazione di potenza, avviene nel momento in cui il cliente firma il contratto di fornitura.
Egli però diventa effettivamente proprietario del bene in questione, assumendosene tutti i relativi rischi, solo nel momento in cui si verifica l’evento che permette il trasferimento del titolo.
Compito del PM è quindi quello di stabilire una data presunta entro la quale egli ritiene si andrà a verificare quel particolare evento che permetterà di trasferire la proprietà del bene dall’azienda al cliente.
In base a tale data prevista si andrà poi a contabilizzare la vendita dell’item mediante richiesta del PM ad una funzione Finance denominata Billing che provvederà ad emettere la fattura di sales sulla quale si basa la contabilizzazione interna della vendita appena effettuata.
L’incasso monetario (cash collection) invece avverrà in un momento successivo essendo legato al processo interno di fatturazione che a sua volta dipende dalle milestone di pagamento stabilite a contratto (esempi di milestone per l’emissione delle fatture possono essere: alla firma del contratto, all’arrivo dei grezzi, all’invio dei primi documenti, etc.).
La gestione della parte cash è quindi separata rispetto alla gestione del processo di contabilizzazione ma rientra comunque nella gestione complessiva del processo integrato condotto dal PM Leader, in quanto non è possibile gestire un portafoglio di progetti fermandosi al trasferimento di proprietà e prescindendo dalla parte relativa ai pagamenti.
Riassumendo quanto sopra esposto, il riconoscimento del ricavo avviene nel momento in cui si verifica il trasferimento del titolo del bene in questione (gli item
a price split), ovvero quando si ha il passaggio di proprietà dal fornitore (Nuovo Pignone) al cliente, e non quando si riceve il pagamento da parte del cliente (come si sarebbe portati a pensare).
Per capire meglio il concetto del Title Transfer merita dedicare un breve paragrafo alle norme internazionali che regolano importazioni ed esportazioni, i cosiddetti Incoterms.
3.2 REGOLE PER IL PASSAGGIO DI PROPRIETA’ DEL BENE AL CLIENTE
Incoterms, contrazione di International Commerce Terms, è la serie di termini utilizzati nel campo delle importazioni ed esportazioni, valida in tutto il mondo, che definisce in maniera univoca e senza possibilità di errore ogni diritto e dovere competente ai vari soggetti giuridici coinvolti in una operazione di trasferimento di beni da una nazione ad un'altra.
Nel trasporto di ogni materiale tra due nazioni diverse sono coinvolti di norma diversi soggetti:
• Venditore
• Trasportatore
• Dogana
• Acquirente
• Assicurazione
La necessità di stabilire delle regole chiare in merito a quali siano i diritti/doveri e su chi debba accollarsi le diverse spese è sfociata in una serie di sigle, divise in gruppi, ben specifiche:
• Gruppo E - (Derivato da ex, partenza):
EXW. Ex Works (località)
• Gruppo F - (derivato da Free, trasporto non pagato):
FAS. Free Alongside Ship (porto specifico di partenza) FOB. Free On Board (porto specifico di partenza)
• Gruppo C - (derivato da Cost, trasporto pagato in partenza):
CFR. Cost and Freight (porto specifico di arrivo)
CIF. Cost, Insurance and Freight (porto specifico di arrivo) CPT. Carriage Paid To (punto specifico di arrivo)
CIP. Carriage and Insurance Paid to (punto specifico di arrivo)
• Gruppo D - (Derivato da Destination, arrivo):
DAF. Delivered At Frontier (confine specifico) DES. Delivered Ex Ship (porto specifico) DEQ. Delivered Ex Quay (porto specifico) DDU. Delivered Duty Unpaid (località) DDP. Delivered Duty Paid (località)
Il trasferimento di un materiale da partenza ad arrivo può essere diviso schematicamente in blocchi (vedi Fig.3) che coinvolgono:
Mittente (colui che esporta la merce) Dogana nella Nazione di partenza Porto o aeroporto di imbarco
Frontiera, che può essere geografica o virtuale (porto ed aeroporto sono considerati confini di Stato)
Mezzo di trasporto (autocarro, treno, aereo, nave) con cui la merce viene trasferita
Infrastrutture (porto, aeroporto, magazzino doganale) di sbarco
Dogana della nazione di arrivo
Ogni singola sigla codificata nell'Incoterms definisce chiaramente chi debba accollarsi i costi, le responsabilità ed i rischi per ogni parte di trasporto, per i costi doganali in partenza ed in arrivo, per i costi assicurativi (vedi Fig.4).
Una parte importante (spesso trascurata) è l'indicazione, dopo la sigla, del nome specifico della località geografica, della frontiera o del porto/aeroporto a cui la sigla stessa si riferisce.
I termini Incoterms sono stati ratificati dall' International Chamber of Commerce (ICC) e pubblicati originariamente in lingua inglese con traduzione autorizzata in altre 31 lingue da parte delle varie camere di commercio nazionali.
L'ultima revisione dell'accordo è stata effettuata nel 2000 da qui la denominazione attuale corretta di INCOTERMS 2000.
Il tipici title transfer utilizzati per i progetti del gruppo Transportation>L sono rappresentati dagli Incoterm EXW - Ex Works (tradotto in italiano come franco fabbrica), FAS - Free Alongside Ship (franco banchina), e FOB - Free On Board (franco a bordo).
La notazione EXW, che deve essere completata dall'indicazione specifica di una località, è quella che vincola il venditore semplicemente a preparare dei beni nei suoi locali (fabbrica, magazzino ecc.) alla data concordata, provvedendo unicamente alla fornitura della documentazione adatta per l' esportazione dalla nazione di origine.
L'acquirente, da parte sua, dovrà provvedere all'operazione doganale di esportazione (nel caso fosse impossibilitato a farlo la resa dovrà essere modificata in FCA), organizzerà il trasporto e ne pagherà tutti i costi, prendendone anche tutti i rischi fino alla destinazione finale.
Fig.3: Schema del movimento delle merci nel commercio internazionale
L’acronimo FAS stabilisce che a carico del venditore siano tutte le spese di trasporto fino al porto d'imbarco, nonché le spese per l'ottenimento di licenze e documentazioni per l'esportazione dalla nazione di origine e quelle per le operazioni doganali sempre di esportazione; rispetto alla resa Free On Board rimangono esclusi eventuali costi per la messa a bordo della nave, a carico dell'acquirente.
Nella parte relativa alle operazioni doganali export la resa FAS è stata modificata nell'ultima revisione rispetto alla precedente.
Dal momento in cui la merce è considerata pronta sulla banchina tutte le altre spese sono da considerarsi a carico dell'acquirente, compresi i costi di assicurazione e il rischio di perdita delle merci.
Fig.4: Diagramma degli Incoterms. In evidenza dove cominciano e finiscono le responsabilità di fornitore e cliente.
La formulazione di questo termine di resa è considerata completa con l'indicazione del porto di imbarco (esempio F.A.S. Genova).
La notazione FOB, nata per il trasporto marittimo (da qui la usuale traduzione di Franco a bordo di una nave), stabilisce che a carico del venditore siano tutte le spese di trasporto fino al porto d'imbarco, compresi eventuali costi per la messa a bordo della nave, nonché le spese per l'ottenimento di licenze e
documentazioni per l'esportazione dalla nazione di origine e quelle per le operazioni doganali sempre di esportazione.
Dal momento in cui la merce è considerata pronta per la partenza tutte le altre spese sono da considerarsi a carico dell'acquirente, compresi i costi di assicurazione.
Per quanto concerne la responsabilità della merce questa passa dal venditore al compratore al momento in cui la merce stessa supera fisicamente la verticale della murata della nave.
La formulazione di questo termine di resa è considerata completa con l'indicazione del porto di imbarco (esempio FOB Genova).
Da questo termine erano stati mutuati, anche se ormai non più corretti, anche i termini FOR - Free on Rail e FOT - Free on Truck rispettivamente in uso nel caso il trasporto avvenisse via ferrovia o via autocarro.
Nel caso del trasporto ferroviario, del trasporto via strada e del trasporto aereo il termine equivalente è Free Carrier (FCA).
Nel contratto firmato con il cliente, sotto la voce Terms and Conditions, verranno quindi indicate le condizioni per il trasferimento del titolo.
3.3 GLI OBIETTIVI DELLA GESTIONE
Merita ora soffermarsi su quelli che sono gli obiettivi operativi del gruppo Transportation>L così da comprendere come essi siano legati al processo di riconoscimento dei ricavi appena descritto.
Il processo di gestione delle vendite coordinato dai vari PM Leader ha come obiettivo fondamentale la massimizzazione del Margine di Contribuzione (CM) che è dato dalla differenza tra Ricavi e Costi variabili.
Gli obiettivi strategici di crescita, definiti a partire dagli alti livelli aziendali, vengono poi diffusi top-down ai livelli più bassi.
Ogni gruppo del settore Project Management ha quindi i propri obiettivi specifici, in termini di margine da raggiungere, sia per l’anno che per i singoli quarter.
Apriamo una breve parentesi sulla pianificazione strategica del settore Units. A riguardo si riconoscono tre fasi: la pianificazione di lungo periodo viene effettuata solitamente nel mese di aprile e definisce i piani e le opportunità di business per i tre anni a venire. Gli owner di questo processo sono il Marketing e le ComOps (Commercial Operations).
Nel mese di settembre si passa alla pianificazione per l’anno successivo ed in questa fase al posto del Marketing subentra il settore Planning&Fulfillment.
Infine a gennaio viene redatto il cosiddetto Operation Plan (OP), il piano delle vendite previste per l’anno in corso.
In fase ITO, quando si definiscono i termini del contratto, si stabilisce il margine che si vorrebbe ottenere dal progetto in questione, il cosiddetto valore as sold.
Tale margine è stimato in base al valore totale del progetto (che rappresenta il ricavo totale che ci si aspetta ed è indicato con il termine sales) ed alle previsioni dei costi che si dovranno sostenere.
Ovviamente il margine stabilito inizialmente sarà poi soggetto a variazioni dovute alla fisiologica dinamicità dell’andamento del progetto.
I costi sostenuti saranno infatti destinati a variare a causa di eventi contingenti ed inaspettati.
Durante il ciclo di vita del progetto si possono verificare situazioni che generano costi aggiuntivi rispetto a quelli stimati a budget, perciò, a livello operativo, il calcolo del margine viene ripetuto più volte, ogni volta considerando l’ultimo aggiornamento sui costi sostenuti fino a quel momento.
Il gruppo Finance si ritrova assieme al PM responsabile del progetto, dopo che l’ITO ha stabilito il valore di CM as sold, per definire il cosiddetto valore di first anco che aggiorna il valore di as sold in base ad una prima analisi dei costi sostenuti fino a quel momento.
Si va a riportare sia il nuovo valore totale del progetto (first anco sales), che può essere cambiato per esempio a seguito di un change order (il cliente può aver richiesto ulteriori item o servizi), sia il nuovo valore del CM (first anco CM).
Successivamente, ulteriori revisioni periodiche, denominate BCE (Budget Current Estimate), andranno a rilevare eventuali variazioni dei valori ottenuti in fase first anco.
Il calcolo del CM%, parametro chiave della gestione, viene poi effettuato dividento il valore di Last BCE sales per il valore di Last BCE CM.
Tali analisi permettono di avere una buona visibilità dell’andamento del CM % nel tempo e capire quanto profitto ogni progetto stia generando.
Report settimanali, ottenuti estraendo dallo specifico data base aziendale l’ultimo aggiornamento delle BCE (un file che riporta per ogni progetto tutte le varie categorie di spesa tra cui, per esempio, il costo della manodopera, dei materiali diretti, dei trasporti, dell’ingegneria esterna, degli imballaggi, delle commissioni etc.), danno al PM Leader la possibilità di prendere decisioni strategiche per cercare di migliorare il margine dei progetti meno profittevoli e che magari presentano dei problemi.
Fig.4: Schema degli step nell’ analisi dei costi e del margine
Ma per un’azienda leader del mercato gli obiettivi del business sono anche altri, nonostante la crescita dei profitti rimanga quello più importante.
La massimizzazione della customer satisfaction rappresenta altresì un obiettivo altamente strategico che guida l’attività quotidiana di tutti i PM del gruppo.
I PM sono costantemente focalizzati su tre parametri chiave che rappresentano i driver principali della soddisfazione dei clienti: i tempi, i costi e la qualità.
Un cliente soddisfatto sarà disposto anche a pagare qualcosa in più per ottenere una fornitura di qualità e tenderà a rivolgersi allo stesso fornitore per progetti futuri.
Tempi
Qualità Costi
PM
Fig.5: I 3 driver principali della customer satisfaction
L’azienda potrà in questo modo aumentare i propri margini di guadagno. La corretta pianificazione delle date di title transfer è un altro obiettivo di gestione molto importante che dipende dalla capacità del PM di avere sempre sotto controllo i processi operativi interni.
Da qui nasce l’ulteriore obiettivo di avere e mantenere operazioni stabili, consolidate, affidabili e prevedibili che diano ai PM la tranquillità nell’azione giornaliera.
Tutti gli obiettivi qui descritti hanno un driver comune rappresentato appunto dal processo di riconoscimento dei ricavi.
max { CM = Ricavi – Costi } max { Customer Satisfaction }
Pianificare correttamente le date di T.T. Avere operazioni stabili e prevedibili
Fig.6: Gli obiettivi strategici di gestione
3.4 CONTABILIZZAZIONE DELLE VENDITE E PROBLEMI DI
DISALLINEAMENTO
La diversa modalità operativa con cui il Project Management ed il Finance gestiscono la contabilizzazione delle vendite genera a volte dei disallineamenti.
Il PM infatti opera ad un livello di dettaglio maggiore perchè gestisce le vendite item per item.
Al Finance invece interessano dati più aggregati, relativi ai volumi totali che per ogni progetto sono a roll up nel quarter in corso.
Eventuali movimenti o variazioni che possono avvenire a livello di price split possono non far coincidere il valore cumulato delle sales con quello che invece risulta al Finance.
Per questo motivo l’andamento del business viene gestito e controllato secondo modalità operative ben definite: riunioni settimanali condotte dal PM Leader a cui partecipano i rappresentanti del Finance hanno proprio l’obiettivo di allineare i dati relativi alle vendite pianificate per il quarter.
Il gruppo finanziario infatti basa le proprie analisi su un documento ufficiale chiamato internamente Business Model che riporta, per ogni quarter, la somma del valore degli item per ogni progetto e relative commesse.
Tale piano come già detto non coincide sempre perfettamente con i valori di sales gestiti dal Project Management.
In un’azienda ideale la funzione Finance ha il compito essenziale di gestire la contabilizzazione delle vendite; il Project Management gestisce invece le vendite dal punto di vista strettamente operativo, coordinando e seguendo tutta la catena di processi che portano al trasferimento di proprietà e permettono l’esecuzione del contratto.
Da ciò si capisce come le informazioni sulle vendite in mano al PM siano ben diverse e molto più articolate rispetto alle informazioni, aggregate per job, con cui ha a che fare il Finance.
I numeri che si trovano a business model quindi risultano spesso disallineati, seppur di quantità piccole, rispetto ai numeri gestiti dai PM.
Da qui è nata l’esigenza di condividere con il finance i price split dei progetti per aver così una visibilità comune sui dati di vendita e ridurre i gap tra i valori a business model ed i valori gestiti dal Project Management.
La necessità di avere una chiara visibilità della situazione di sales per tutti gli attori coinvolti nel processo ha spinto nella ricerca di una soluzione
informatizzata che semplificasse appunto la circolazione delle informazioni e la comunicazione tra i gruppi.
La risposta a questa esigenza è stata trovata nella creazione di un tool aziendale chiamato Sales Plan Tool basato su un data base che potesse contenere tutti i dati relativi ai price split di progetto.
Creando una base di dati comune e condivisa dai vari gruppi (Units, Finance, Sourcing, Manufacturing) si sarebbe così risolto il problema della visibilità e della comunicazione delle informazioni.
3.5 SALES PLAN TOOL
L’idea della creazione di uno specifico tool aziendale che servisse per dare una risposta alle esigenze operative di linearità tra Project Management e le altre funzioni è nata agli inizi del 2006 a seguito dei problemi riscontrati nella gestione integrata del processo di sales recognition.
La complessità del processo in sè e la molteplicità di attori coinvolti, primo fra tutti il Finance, ha reso necessario lo studio di una soluzione che permettesse di avere un repository comune di dati che garantisse a tutti una corretta visibilità dei piani di vendita a livello di singolo item di price split e da questa permettesse di avere una previsione temporale cumulata delle vendite nei vari quarter.
Un ulteriore obiettivo era che tale data base servisse come ausilio ai PM per facilitare la gestione dei price split dei progetti e per migliorare la comunicazione con i PM Leader in merito ai report sugli item a roll up nel quarter.
L’idea di partenza condivisa prevedeva che l’unico owner del tool fosse il PM, colui che avrebbe inserito nel data base gli item del price split e le relative date di title transfer.
Le funzioni avrebbero avuto accesso al tool solo in lettura, per poter estrarre informazioni aggiornate sulla condizione degli item a sales (se sono a roll up, a rischio o ad opportunità).
Il punto che poi, una volta cominciata l’implementazione del tool, si è rivelato essere il più critico e di maggior rilevanza operativa, è stato quello relativo alla comprensione dell’utilizzo del tool da parte delle funzioni.
Lo studio e la definizione di un processo stabile che regoli le modalità di utilizzo del tool da parte di tutti i soggetti coinvolti nella gestione del piano delle vendite rientra tra gli scopi della presente tesi.
Si è visto nei paragrafi precedenti quali siano le azioni che il PM debba portare avanti, in parallelo, per garantire che il piano delle vendite venga rispettato.
In tale contesto si inserisce il Sales Plan Tool, uno strumento nato anche come modello gestionale di previsione delle vendite per gli alti livelli aziendali.
I dati che confluiscono nel Sales Plan, inseriti manualmente da ogni PM relativamente ai propri progetti, vanno a popolare un data base dal quale poi, in un secondo momento, vengono estratte le informazioni necessarie alla gestione operativa delle commesse, informazioni quali le date previste di vendita, il price split, la situazione di roll up, risk e opps degli item ed eventuali modifiche ai progetti.
La reportistica che si genera dall’estrazione dal data base serve innanzitutto ai PM Leader per avere visibilità del piano delle vendite su vari livelli temporali, dalla settimana al quarter, all’anno.
In base a tale visibilità il PM Leader è in grado di pianificare il business e di prendere eventuali decisioni strategiche al fine di raggiungere i target di CM definiti dai vertici aziendali.
Come ogni cambiamento che avviene all’interno di un’azienda, grande o piccolo che sia, l’introduzione del Sales Plan Tool è stata lenta e graduale e tutt’oggi è incompleta.
Il progetto è nato agli inizi del 2006 come progetto Six Sigma relativo al solo gruppo Project Management ed è stato portato avanti da un team multifunzionale composto da una Master Black Belt, una Black Belt, da alcune Green Belt (questi sono i tre livelli di certificazione Six Sigma) e da rappresentanti delle funzioni che collaborano con il Project Management (Finance).
Come già accennato, l’idea iniziale era quella di fornire ai PM uno strumento ad hoc per la gestione dei progetti e dei singoli job che permettesse:
• di avere sempre sotto controllo il price split della commessa (con la possibilità di modificare il valore di alcuni item e mantenerne traccia nel sistema);
• di mantenere tracciati gli item a rischio e quelli ad opportunità;
• di modificare lo stato degli item, per esempio da rischio a opportunità a roll up o viceversa;
• di dare visibilità ai vari PM Leader sull’intero piano di vendite del gruppo;
• di migliorare la comunicazione all’interno dei team di progetto.
• di dare una visibilità totale sulle sales a tutte le funzioni (Finance, Sourcing, Manufacturing)
• di poter effettuare previsioni di vendita
Come verrà evidenziato in seguito, il Sales Plan Tool si è dimostrato essere uno strumento molto utile e dalle grandi potenzialità di sviluppo, poichè unisce semplicità di utilizzo ed efficacia dei risultati.
