Parte 1
CAPITOLO 1
STRATEGIE DI RISANAMENTO:
CONSIDERAZIONI INTRODUTTIVE
1.1 CRISI E DECLINO
La crisi costituisce generalmente uno stato patologico dell’azienda tale da compromettere la sopravvivenza della stessa, si origina in specifiche aree aziendali e si diffonde. in modo più o meno veloce, nell’intero sistema producendo risultati economico-finanziari sempre più negativi1.
Parte della dottrina ritiene che il percorso di risanamento non possa prescindere dall’individuazione delle cause che hanno prodotto la patologia stessa.2.
Secondo Guatri3 il percorso che porta alla crisi è strutturato in quattro stadi, dei quali i primi due possiamo inquadrarli nel declino, e gli altri due nella crisi.
1. Incubazione: durante la quale si verificano segnali di decadenza e di squilibrio economico-finanziario
2. Maturazione: caratterizzata da perdite reddituali e diminuzione del valore del capitale economico
3. Ripercussione delle perdite sui flussi di cassa che prima si attenuano e poi diventano negativi e conseguente diminuzione della fiducia e dell’affidabilità dell’impresa
1
Guatri, Turnaround.Declino, crisi e ritorno al valore.Milano Egea 1995.
2 L’individuazione delle cause e della sintomatologia della crisi come fase appartenente al percorso di risanamento è diffusamente presente nella letteratura del crisis management. Sul punto Bastia, Pianificazione e Controllo dei Risanamenti Aziendali,Giappichelli Editore, Torino, 1996.
4. Esplosione della crisi: si genera una situazione di insolvenza, cioè l’incapacità dell’impresa di adempiere in maniera regolare alle proprie obbligazioni, in questa fase si ledono gli interessi di tutti gli stakeholders.
Di solito una situazione di declino e poi quella di crisi non sono mai riconducibili ad un'unica causa , ma è quasi sempre la risultante di fattori ed eventi interni ed esterni all’impresa. Per poter prevenire le crisi aziendali è necessario avere dei requisiti imprenditoriali che permettano di individuare le condizioni essenziali che permettano il successo in mancanza dei quali si vengono a presentare dei disturbi ed alterazioni che possono portare al pieno stato di crisi. Le crisi aziendali non sono quindi fenomeni interdipendenti dallo sviluppo aziendale ma da questo possono trovare origine, per le modalità con cui è stato condotto, per i tempi di realizzazione, per l’impiego di risorse che ha comportato, per le relazioni dei concorrenti e per la mancanza di un ricambio di energie personali o di impulsi innovativi4.
Successo e crisi quindi pur essendo percorsi orientati verso direzioni diverse mostrano molti elementi in comune5; il vantaggio competitivo è determinato dalla capacità della strategia aziendale di coniugare coerentemente le competenze aziendali con i fattori critici di successo del settore in cui opera l’azienda per cercare di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività6.
Per semplificare, secondo Guatri7 possiamo tuttavia distinguere tra cause interne e cause esterne.
Nelle cause esterne possiamo distinguere:
- motivi macro-economici, - carenza del sistema paese, - debolezza dei mercati finanziari,
4
Bastia, la pianificazione e il controllo dei risanamenti d’impresa. Torino, Giappichelli, 1996.
Bestini successo e crisi li definisce: “fenomeni interfunzionali ad azione progressiva, con capacità di crescita direttamente proporzionata al grado di sistematicità della combinazione produttiva” Bertini,scritti di politica aziendale.
5 S.Garzella, “Il sistema d’azienda e la valorizzazione delle “potenzialità inespresse”” Ed.Giappichelli, 2005
6 R. Grant, L'analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999
7 Guatri L., “All’origine delle crisi aziendali: cause reali e cause apparenti”, in Finanza, Marketing e Produzione, n°1, 1985.
- inadeguatezza del sistema bancario,
- mutamenti sfavorevoli della legislazione di settore ecc. ecc, - Movimenti culturali,
- Eventi catastrofici: guerra, attacchi terroristici, disastri ecologici,
- Dinamiche settoriali: Aumento dell’intensità della concorrenza, calo della domanda, overcapacity, spostamento della competizione sul prezzo, affievolimento delle barriere all’entrata ecc. ecc.
Di solito le cause esterne, seppur importanti, non sono quasi mai il motivo principale di una crisi, ma contribuiscono ad accelerare e ad aggravare un declino che trova quasi sempre all’interno la sua causa principale.
Per quanto riguarda le cause interne possiamo distinguere un approccio soggettivo ed uno obiettivo. L’approccio soggettivo vede nel comportamento degli uomini all’interno dell’impresa il motivo principale del declino e della crisi per cui rimuovendo tali soggetti (principalmente ci si riferisce al management) si rimuoverebbero le cause di inefficacia ed inefficienza8.
L’approccio obbiettivo, invece, individua una serie di cause che oggettivamente possono essere responsabili del declino o della crisi d’impresa. Se però pensiamo che tali cause non sono altro che il risultato di azioni intraprese dai membri dell’organizzazione, allora approccio soggettivo ed obbiettivo non sono altro che due prospettive diverse dello stesso fenomeno.
In un’ottica obbiettiva come cause interne possiamo individuare:
A. Cause strategiche: dovute a errori nella formulazione del mix di investimenti, nella valutazione sull’ingresso in nuovi business senza le competenze e la vocazione necessaria, mancanza di pianificazione nelle fase iniziale dello sviluppo , carenze nell’innovazione, ecc.
B. Declino e crisi da posizionamento competitivo e da decadimento dei prodotti: errori nella scelta dei mercati o dei segmenti da servire, caduta d’immagine del brand, errori nella composizione del mix di prodotto, carenze nell’apparato distributivo, il mix di
8 GUATRI L., “All’origine delle crisi aziendali: cause reali e cause apparenti”, in Finanza, marketing e Produzione, n°1, 1985.
prodotto potrebbe non essere più in grado di reggere la concorrenza a causa di scarse capacità innovative o della maggiore efficienza dei concorrenti ecc. ecc.
C. Declino e crisi dimensionali ossia eccessi di capacità produttiva: fenomeno che può generarsi a seguito di cali della domanda o per errori di previsione che hanno portato a dotarsi di un’eccessiva capacità produttiva che genera costi fissi che vanno perduti in quanto non adattabili nel breve termine.
D. Declino e crisi da inefficienze, ossia l’impresa opera a costi maggiori rispetto ai concorrenti. Si intende un concetto di inefficienza inteso in senso lato che può riguardare tutte le aree e le funzioni aziendali: inefficienza organizzativa (es. carenze nel sistema di budgeting), produttiva (es. obsolescenza degli impianti), inefficienza dell’aerea commerciale (es. campagne pubblicitarie errate), inefficienze amministrative (carenze nel sistema informativo), inefficienza nell’attività finanziaria (es. maggior costo del capitale proprio o di quello di credito rispetto alla concorrenza.
E. Declino e crisi da squilibrio finanziario e patrimoniale. Per squilibrio finanziario possiamo intendere: un eccessivo utilizzo del leverage, mancanza di correlazione temporale tra fonti e impieghi, insufficienza della riserva di liquidità, ritardi nelle scadenze di pagamento ecc. ecc. Gli squilibri finanziari generano maggiori oneri finanziari che concorrono alla crescita dell’entità delle perdite economiche.
Per squilibrio patrimoniale intendiamo i casi in cui l’impresa è scarsamente patrimonializzata, e quindi vi è uno squilibrio tra il capitale proprio e le altre forme di finanziamento. La ridotta patrimonializzazione riduce il tempo di risposta disponibile per intraprendere azioni correttive in quanto si accelera il passaggio dal declino alla crisi e quindi al dissesto.
F. Una crescita eccessiva, non adeguatamente pianificata e che quindi non avviene secondo una logica di fondo o che non è supportata da sufficienti risorse da parte dell’impresa.
1.2 L’ACCERTAMENTO DELLO STATO DI CRISI
Alcuni interventi di risanamento si focalizzano sulla ricerca delle cause della crisi, considerandole necessarie per impostare il processo di risanamento. Da questo punto di vista la crisi qualora non risanata all’origine, spesso si evolve secondo un procedimento di progressivo deterioramento che coinvolge un numero sempre maggiore di variabili,
fino a diventare spesso irreversibile9. La logica che sottintende questo intervento presuppone solitamente un risanamento finanziario ed organizzativo ma spesso non radicale.
Qualora gli effetti della crisi si stiano producendo nel sistema impresa, si possono verificare tre tipiche situazioni:
a. la crisi è presente e i suoi effetti sono apparsi chiari al sistema di controllo dell’azienda;
b. la crisi è in atto ma i suoi effetti non sono stati ancora rilevati oppure per svariate ragioni10 non vengono in nessun modo resi conoscibili alla struttura nel suo complesso a causa di scarsi sistemi di controllo interno;
c. la crisi è latente, perché i suoi effetti o quelli strettamente riconducibili ad uno specifico momento di difficoltà economico- finanziaria non si sono ancora prodotti.
Nella prima ipotesi, dato che gli effetti si rilevano di solito da variazioni di entità misurabili e che dette entità si manifestano e si annoverano tra inputs ed outputs dei processi, inevitabilmente, è da che qui la diagnosi dovrebbe innestarsi; quindi, non solo “flussi” correlati ai prodotti, ma anche alle entrate ed uscite finanziarie, ai costi e ai ricavi, a unità del personale, alla gestione dei flussi informativi, tutti elementi che devono essere presi in considerazione. Il procedimento di ricerca delle cause sarebbe opportuno, quindi, prendesse le mosse dal basso verso l’alto.
Necessariamente compito del top management dovrebbe essere quello di ricostruire la sequenza dei rapporti e analizzarli da un punto di vista causa-effetto; verificando con quali processi esso sia collegato e se detti processi mostrano segni di inefficienza,
9V.Coda, Crisi di impresa e strategie di superamento, Milano Giuffrè.1987 10
Commenta Bastia: “Operando all’interno dell’impresa, le esperienze e le sensazioni del malessere dovrebbero essere quotidiane e molteplici; tuttavia si tratta di percezione e di valutazione soggettive, che possono essere anche celate e omesse da parte di chi detiene le responsabilità di governo, nella speranza di un naturale ripresa o nel colpevole silenzio per il timore di sanzioni o di perdite di posizione di potere.” Pianificazione e Controllo dei Risanamenti Aziendali,Giappichelli Editore, Torino, 1996.
disfunzionalità o rigidità, e poi, salendo ancora, con quali strutture detti processi siano collegati e se dette strutture siano adeguate all’ambiente esterno e se, rispetto ad esso, funzionali e coerenti.
Al primo livello di indagine tipicamente le inefficienze sono riconducibili a processi tecnico-produttivi, distributivi, di comunicazione e rilevazione, di valutazione, promozione o selezione del personale, di acquisizione, rimborso o concessione in prestito di mezzi finanziari, etc.
Al secondo livello si potranno, invece, riscontrare strutture produttive obsolete o mal dimensionate, reti di vendita inadeguate, sistemi informativi incompleti, disegni organizzativi inadatti, strutture di portafoglio prodotti non rispondenti alle esigenze di mercato, strutture finanziarie non equilibrate.
Al primo livello, quindi, emergono tipicamente le inefficienze dei processi o fasi della catena del valore; al secondo si troveranno le rigidità, carenze tipiche dovute a scelte di struttura, macrostruttura o orientamento strategico di fondo.
Nella seconda ipotesi, gli effetti della crisi non sono ancora del tutto chiari, questo perché manca un sistema di informazione e controllo sufficientemente adeguato, oppure perché gli effetti non sono ancora rilevabili.
La stessa cosa si può dire avvenga nel terzo caso, quando gli effetti non si sono ancora prodotti, trovandosi in un caso di crisi latente11.
La tempestiva individuazione della crisi è un fattore di probabile successo, , infatti, quanto maggiore è il divario temporale fra l’insorgere della congiuntura sfavorevole e la presa di coscienza da parte dei centri decisionali, tanto maggiore sarà l’urgenza e la profondità del processo di adeguamento.
Fondamentale risulta essere il metodo adottato per la disamina delle cause delle crisi aziendali.
Il primo passo12 consiste nel considerare il posizionamento dell’impresa rispetto a due elementi chiave, la percezione dell’ambiente, caratterizzata da vincoli o opportunità, (analisi che permette di comprendere la realtà ambientale e il sistema concorrenziale in cui l’impresa opera) e l’orientamento al business che definisce il rapporto che la stessa ha con il mercato.
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Per i riferimenti bibliografici si rimanda alla nota precedente.
12
In sostanza può essere utile illustrare la matrice sulla formula imprenditoriale13 adattata, in cui viene posto in rilievo il posizionamento dell’impresa rispetto alle sopra citate direttrici.
IMPRESA IN CRISI IMPRESA REATTIVA
IMPRESA INCERTA IMPRESA PROATTIVA
Vincoli Opportunità Percezione ambiente competitivo Debole Forte Orientamento al business
La percezione e la “sensibilità” dell’impresa in tale schema vengono intese come capacità di affrontare le minacce dell’ambiente circostante e l’orientamento verso la possibilità di ottenere vantaggi/opportunità che lo stesso ambiente rende disponibili. L’orientamento al business rappresenta invece la capacità, intesa come imprenditorialità del management, con cui l’azienda si relaziona con i mercati serviti.
L’obiettivo di tale schema è identificare le caratteristiche della formula imprenditoriale che ha portato l’impresa ad ottenere un vantaggio nei confronti dei propri concorrenti in modo da poter capire se questo possa rappresentare un fattore propulsivo al cambiamento.
Con questo schema è possibile valutare il posizionamento strategico delle imprese secondo diverse possibili alternative: l’impresa reattiva, l’impresa proattiva e anticipatrice, l’impresa incerta e l’impresa in declino.
Potrebbe essere opportuno14anche di effettuare questo genere di analisi anche nei confronti dei propri concorrenti leader nel mercato in modo da riuscire a capire i fattori
13V.Coda “Sviluppo ed organizzazione” aprile 1984 14
critici che hanno portato questi al successo ed anticipare l’uscita da crisi potenziali o latenti.
Una visione alternativa
I modelli analizzati sono fondati sulla scelta di un intervento correttivo connesso alla causa, e possono risultare inefficaci in quanto ”correndo dietro ai problemi, si rischia di trascurare le opportunità”15 oltre a focalizzarsi su modelli standardizzati che non risultano essere validi per tutti gli interventi.
15
