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0.
Il lavoro
Power-One (P-1) opera nel campo dell’elettronica di potenza con risultati che l’accreditano tra i primi 5 produttori a livello mondiale.
L’attività di tesi è stata preventivamente concordata con il Quality Manager di Power-One Italy, stabilimento di Terranuova Bracciolini (Valdarno, AR).
Obiettivo dell’azienda quello di affrontare un lavoro orientato all’introduzione del processo di NPI (New Product Introduction) a seguito dell’acquisizione del gruppo MagneTek avvenuta il 28 settembre 2006.
Scopo fondante del lavoro quello di allineare lo stabilimento italiano alle procedure di corporate del gruppo P-1 tramite un adattamento del vecchio sistema di lavoro. Di seguito sono riportati gli obiettivi specificati all’interno del progetto formativo sottoscritto:
Settore di impiego Assicurazione Qualità
Titolo del progetto di tirocinio New Product Introduction (NPI) process
Breve descrizione del tirocinio: Introduzione di un processo formale di New Product Introduction per progetti di applicazione industriale in ambito di elettronica di potenza.
Esperienza formativa prevista alla fine del tirocinio:
Conoscenza del processo di progettazione sviluppo e produzione in realtà produttive complesse, operanti a livello mondiale.
Tabella 1: Il progetto formativo.
0.1
Obiettivi della tesi
Gli obiettivi definiti in sede di iniziale (27 Febbraio 2007) sono:
• Svolgimento di un periodo di lavoro della durata complessiva di 6 mesi full-time;
• Studio della procedura NPI di corporate del gruppo Power-One;
• Studio della procedura Advanced Product Quality Planning and Control Plan (APQP) redatta da Chrysler, Ford, General Motors al fine di identificare analogie e margini di miglioramento;
• Svolgimento di una mappatura dei processi per individuare carenze e adattamenti necessari all’allineamento;
11 • Introduzione di un Risk Management orientato all’individuazione dei punti
deboli dell’organizzazione.
All’atto pratico, nel corso dello svolgimento del lavoro, sono stati ridefiniti alcuni aspetti sopramenzionati ed è stato svolto un lavoro supplementare:
• Stesura di una duplice mappatura per prodotti standard e custom con metodologie IDEF-0 e Interfunctional Flow.
• Svolgimento di un Risk Management qualitativo per mettere in evidenza possibili criticità di progetto e intraprendere azioni correttive di miglioramento. • Introduzione di un Balanced Scorecard di NPI con riferimento alle canoniche 4
prospettive di Kaplan e Norton: Finanziaria, Clienti, Processi interni, Apprendimento e Sviluppo;
• Realizzazione della documentazione necessaria con particolare riferimento allo sviluppo del BSC e alla compilazione di report periodici.
L’immagine seguente riportata uno schedule delle attività di tesi con l’indicazione della durata delle stesse.
ID Nome attività Durata Inizio Fine 1 New Product Introduction Management 118 g lun 12/03/07 ven 14/09/07
2 Inizio stage 0 g lun 12/03/07 lun 12/03/07 3 Fase 1: Studio 10 g lun 12/03/07 ven 23/03/07
4 Ottenere informazioni sullo svolgimento dei processi interni 10 g lun 12/03/07 ven 23/03/07 5 Leggere le procedure e i documenti fondamentali 5 g lun 12/03/07 ven 16/03/07 6 Fase 2: Mappatura processi IDEF-0 e IF per prodotti STD 14 g lun 26/03/07 gio 12/04/07
7 Raccogliere informazioni specifiche e confronto con le procedure 5 g lun 26/03/07 ven 30/03/07 8 Definire prima versione della mappatura processi 5 g lun 02/04/07 ven 06/04/07 9 Identificare le responsabilità delle attività 2 g lun 02/04/07 mar 03/04/07 10 Definire seconda versione della mappatura processi 2 g lun 09/04/07 mar 10/04/07 11 Definire mappatura processi con metodologia Interfunctional Flow 2 g mer 11/04/07 gio 12/04/07 12 Fase 3: Mappatura processi IDEF-0 e IF per prodotti custom 8 g ven 13/04/07 gio 03/05/07
13 Individuare differenze dalla precedente mappatura 2 g ven 13/04/07 lun 23/04/07 14 Definire mappatura processi IDEF-0 e Interfunctional Flow 6 g mar 24/04/07 gio 03/05/07 15 Fase 4: Gap analysis e Risk Management qualitativo 40 g ven 04/05/07 gio 28/06/07
16 Identificare qualitativamente i possibili rischi di progetto 10 g ven 04/05/07 gio 17/05/07 17 Applicare metodi di risk management 15 g ven 18/05/07 gio 07/06/07 18 Svolgere un' analisi di esposizione al rischio 10 g ven 08/06/07 gio 21/06/07 19 Definire un piano di intervento 5 g ven 22/06/07 gio 28/06/07 20 Fase 5: Balanced Scorecard 27 g ven 29/06/07 lun 20/08/07
21 Definire e raccogliere di Mission, Vision, Strategie e valori aziendali 5 g ven 29/06/07 gio 05/07/07 22 Identificare adeguati KPI per le 4 prospettive 15 g ven 29/06/07 gio 19/07/07 23 Definire concretamente il BSC e le modalità di calcolo dei KPIs 10 g ven 20/07/07 gio 02/08/07 24 Definire report e tempistiche 2 g ven 03/08/07 lun 20/08/07 25 Fase 6: Monitoraggio e controllo 19 g mar 21/08/07 ven 14/09/07
26 Raccogliere primi dati di BSC 9 g mar 21/08/07 ven 31/08/07 27 Definire interventi per il futuro; azioni correttive 10 g lun 03/09/07 ven 14/09/07
12/03
06 14 22 30 07 15 23 01 09 17 25 02 10 18 26 04 12 20 28 05 13 21 29 06 14 05 mar 07 26 mar 07 16 apr 07 07 mag 07 28 mag 07 18 giu 07 09 lug 07 30 lug 07 20 ago 07 10 set 07
Figura 1: Schedule delle attività di tesi.
Le attività svolte, gli output e le connessioni sequenziali e di feedback sono riportare nella Figura 2: Schema a blocchi del lavoro di tesi in P-1 Italy.
La spiegazione di dettaglio delle scelte tecniche effettuate e delle relative giustificazioni sono esplicitate nel paragrafo successivo.
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Studio procedura di corporate CAP. 2
Output:
- Individuazione delle fasi di progetto; - Individuazione dei deliverables di processo;
- Individuazione delle attività vincolanti di progetto.
Studio procedura APQP Appendici & Allegati
Output:
- Individuazione delle fasi di progetto; - Individuazione delle attività connesse.
Studio modalità lavoro Valdarno CAP. 2
Output:
- Individuazione delle attività svolte; - Individuazione dei documenti esistenti.
Mappatura processi prodotti STD con metodologia IF e IDEF-0
CAP. 2 Output:
- Mappatura processi con suddivisione delle fasi e delle responsabilità delle attività di progetto; - Mappatura processi con suddivisione delle fasi e livelli diversificati di approfondimento in
considerazione di vincoli, attività, risorse e loop iterativi.
Gap Analysis – Risk Management qualitativo del processo di NPI
CAP. 3 Output:
- Individuazione delle attività e dei documenti mancanti; - Individuazione dell’esposizione al rischio delle singole attività;
- Identificazione delle relative azioni mitigative / correttive; - Definizione di Schedule interni per prodotti custom e standard;
- Definizione dei piani di intervento e delle azioni/ documenti necessari
Balanced Scorecard CAP. 4 Output:
- Definizione e raccolta di mission, strategie, vision e valori in Valdarno;
- Identificazioni delle prospettive di analisi (Finanziaria, Clienti, Processi Interni e Crescita e Sviluppo); - Definizione degli indicatori chiave (max 5 per prospettiva).
- Realizzazione di un questionario di Customer Satisfaction relativa alla sola fase di NPI.
Studio adattamenti per prodotti custom CAP. 2
Output: - Ridefinizione delle fasi di processo; - Ridefinizione dei deliverables di processo; - Ridefinizione delle attività vincolanti di progetto.
Monitoraggio e controllo processi di NPI CAP. 4-5
Output:
- Raccolta dei dati sulle 4 prospettive del Balanced Scorecard;
- Stesura di report periodici sull’andamento dei processi; - Definizione di interventi correttivi e/o revisioni delle strategie Valdarno.
Mappatura processi prodotti custom con metodologia IF e IDEF-0
CAP. 2 Output:
- Mappatura processi con suddivisione delle fasi e delle responsabilità delle attività di progetto in considerazione della differente modalità di lavoro; - Mappatura processi con suddivisione delle fasi e livelli diversificati di approfondimento in
considerazione di vincoli, attività, risorse e loop iterativi in considerazione delle differenti modalità di lavoro.
Analisi critica e proposte per il futuro CAP. 5
Output: - Analisi della situazione corrente; - Individuazione degli interventi da svolgere;
- Definizione delle aree di intervento e dei cambiamenti ritenuti necessari per il futuro sia in ottica interna che esterna allo stabilimento.
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0.2
Scelte tecniche e strumenti di lavoro
L’attività di tesi, iniziata il 12 Marzo 2007, è stata orientata allo studio del processo di New Product Introduction; si tratta di un processo di innovazione interfunzionale che abbraccia tutte quelle attività, tra loro interconnesse, che riguardano la realizzazione di un nuovo prodotto.
Unico tutor aziendale il QM anche se, date le finalità della tesi, è stato indispensabile lavorare a stretto contatto con tutte le funzioni aziendali coinvolte nel processo di NPI.
Le finalità del lavoro hanno richiesto un approccio pieno e completo alla realtà di stabilimento e come tale la comprensione di ogni aspetto legato alla produzione. Le fasi principali che hanno contraddistinto i 6 mesi in Power-One sono indicate nella seguente immagine:
Figura 3: Fasi principali del lavoro.
Power-One possiede una procedura consolidata di lavoro che, al momento dell’acquisizione, ha costituito una base fondante per il futuro dello stabilimento Valdarno.
La realtà italiana tende a distinguersi dal resto del gruppo sia a livello organizzativo che produttivo: elevata flessibilità nel lavoro, quasi totale assenza di burocrazia, di
14 formalità e, soprattutto, produzione non solo di prodotti standard (destinati genericamente al mercato delle utenze) ma anche di prodotti custom sviluppati sulla base di specifiche fornite dal cliente.
L’acquisizione dello scorso anno ha costituito, come sovente accade in simili circostanze, un mutamento profondo che è andato ben oltre il cambio di marchio: i dipendenti hanno iniziato a temere che potessero esserci dei cambiamenti fortemente negativi per la loro vita lavorativa. Un’applicazione sconsiderata delle modalità di lavoro americane avrebbe portato allo stallo dello stabilimento con possibili perdite di know-how e competitività difficilmente arginabili.
L’intervento sullo stabilimento è stato invece quello di applicare le procedure di corporate previa individuazione e valorizzazione delle differenze insite nella realtà Valdarno; così facendo è stato possibile introdurre dei cambiamenti graduali che hanno consentito di avvicinarsi alla nuova realtà acquisente e al contempo di mantenere un’identità forte e potenziata scongiurando l’appesantimento burocratico derivante da una miope applicazione del cambiamento.
Il lavoro di tesi si è quindi aperto con uno studio parallelo della procedura di corporate, della procedura APQP (Ford Chrysler, General Motors) e della modalità di svolgimento del lavoro in stabilimento.
Il modello base di riferimento è stato quello Power-One con il processo di NPI caratterizzato da sei fasi progettuali: Concept, Feasibility & Planning, Design, Design Qualification, Process Qualification, Transfer & Production.
L’aver effettuato un raffronto tra procedura e realtà lavorativa (prassi MagneTek) ha permesso di arrivare alla definizione di una mappatura dei processi per prodotti standard che è poi stata modificata per i prodotti custom. Questa necessità deriva dal fatto che tutti gli input per la fase di progettazione sono diversi e ottenuti in modo diverso: l’adattamento vuole quindi essere una risposta alle necessarie diversità dei processi di NPI per le due categorie di prodotto.
Le metodologie utilizzate per la mappatura sono IDEF-0 e Interfunctional Flow; obiettivo quello di mettere in luce input, risorse, vincoli e output (con diverso livello di profondità di analisi) da una parte e responsabilità specifiche (a livello funzionale) dall’altra.
La modalità di lavoro nello stabilimento Valdarno è stata utile per mettere a fuoco tutte le attività relative alla nascita di un prodotto e, al contempo, per individuare i gap dello stabilimento italiano rispetto alla procedura di corporate.
15 La gap-analysis condotta tra procedura P-1 Vs. prassi di lavoro Valdarno ha evidenziato quali siano le attività da migliorare e i documenti da predisporre nell’ambito di introduzione di nuovi prodotti. In un’ottica di miglioramento continuo è stata svolta un’analisi di Risk Management qualitativo per individuare, con riferimento al modello organizzativo da raggiungere, le situazioni contingenti che possono influire sullo svolgimento del progetto in termini di qualità, costo e tempi.
L’utilizzo del Risk Management deriva dalla necessità di individuare in modo puntuale l’influenza che lo svolgimento delle attività può avere sulla realizzazione di un prodotto: valutare problematiche ricorrenti in termini di probabilità di accadimento e impatto consente di conoscere l’entità dell’esposizione delle attività su una scala di criticità di riferimento.
La scelta dell’approccio qualitativo deriva dal fatto che sarà compito del Project Manager svolgere studi di tipo quantitativo per ogni progetto: ai fini della tesi l’obiettivo è su larga scala e non specifico: come tale si analizzano i processi interni nel loro insieme senza effettuare distinzioni circa la categoria di prodotto e/o l’eventuale importanza del cliente coinvolto.
I metodi utilizzati per il RM sono quelli canonici citati nella letteratura specializzata; ogni potenziale rischio è stato prima valutato e poi imputato a una diversa area di interesse tenendo in considerazione la capacità di controllo e di intervento.
Le aree di riferimento selezionate sono 4 e coincidono con le prospettive di Kaplan e Norton: questa scelta deriva dalla volontà di introdurre uno strumento di controllo quale il Balanced Scorecard non ancora presente nelle altre realtà Power-One.
Dal momento che Power-One Italy vanta una forza competitiva elevata nell’ambito di introduzione di nuovi prodotti, è stato importante affiancare la mission e le strategie aziendali congiuntamente ai valori e alla vision, per indicare una linea guida di riferimento aziendale per il medio - lungo termine. L’approccio di molte realtà legato ai risultati e alla pianificazione di breve periodo deve essere del tutto smantellata in un’ottica di processi di innovazione. L’innovazione, per sua stessa definizione, punta al cambiamento intelligente, studiato sulla base della conoscenza di un’azienda ma anche e soprattutto del contesto esterno nel quale essa opera. E’ quindi fondamentale legare a doppio nodo i processi di innovazione e le strategie d’azione di lungo periodo: solo così saranno possibili gli obiettivi di massima soddisfazione a cui un’azienda orientata al profitto deve tendere.
L’introduzione del BSC con riferimento a Finanziaria, Clienti, Processi interni, Apprendimento e Sviluppo permette non solo di monitorare in modo bilanciato la
16 performance aziendale ma anche e soprattutto di guidarla verso gli obiettivi strategici di lungo corso. La costruzione dei KPI, infatti, deve ricalcare quelli che sono i propositi dell’azienda e consentire di misurarne il raggiungimento al fine di individuare margini di miglioramento e cambiamento necessari.
Concepire il BSC come un semplice cruscotto numerico di controllo farebbe venire meno tutti quelli che sono i principi fondanti di un metodo nato e perfezionato dalle aziende che possiedono le best practises mondiali.
La raccolta dei dati derivanti dalle 4 prospettive consente di monitorare l’andamento dei business aziendali e di verificare con continuità l’allineamento alle strategie adottate. La conseguente compilazione di report periodici per i tutti i soggetti coinvolti in NPI sono fondamentali per la definizione di interventi correttivi a livello di modalità di lavoro e/o revisione delle strategie. La revisione è da intendersi solo come necessità di rivedere i targets in funzione di cambiamenti extrastrutturali e non come un adeguamento all’operatività per raggiungere dei risultati di compromesso.
Modifiche a questo livello implicano necessariamente dei cambiamenti che impattano su tutta la struttura di lavoro predeterminata.
0.2.1
La struttura della tesi
La tesi è strutturata in 5 capitoli e una sezione di Appendici & Allegati nel quale sono riportati documenti e informazioni a corredo.
Capitolo Argomento
1 Power-One Incorporated: presentazione del gruppo, dello stabilimento italiano e delle
tipologie di prodotti in esso realizzati.
2 New Product Introduction (NPI) Process: enunciazione delle 6 fasi di lavoro con
particolare riferimento alle attività e alle pratiche aziendali. Mappature di processo e master schedule di prodotti custom e standard.
3 Risk Management qualitativo NPI: esposizione dei rischi individuati e della
classificazione relativa secondo le tecniche tradizionali di analisi. Approccio alla definizione dei piani di intervento con priorità alle esposizioni predominanti.
4 Balanced Scorecard: presentazione del metodo, delle 4 prospettive di riferimento e
della scelta degli indicatori in funzione di strategie, mission, vision e valori aziendali. Presentazione dei primi dati analizzati.
5 Conclusioni: chiusura del lavoro e analisi critica dei risultati ottenuti/mancati corredati da
proposte di azioni per il futuro.
Tabella 2: La struttura della tesi.
