ü ü Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo ü ü Le politiche organizzative Le politiche organizzative

E.G.I Executive summary ^Executive summary

ü ü L’impresa L’impresa

ü ü Corporate governance Corporate governance ü ü Le strategie d’impresa Le strategie d’impresa

ü ü Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo ü ü Le politiche organizzative Le politiche organizzative

ü ü Le politiche finanziarie Le politiche finanziarie

ü ü La valutazione della performance La valutazione della performance

E.G.I Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo

ð ð La pianificazione e la programmazione La pianificazione e la programmazione ð ð Il controllo Il controllo

ð ð Il budget Il budget

ð ð L’analisi degli scostamenti L’analisi degli scostamenti

ð ð Il reporting Il reporting

E.G.I

OBIETTIVI (Pianificazione)

PROGRAMMAZIONE (Budget)

RILEVAZIONE Aziendale

Funzionale

TECNICHE DI GESTIONE

CONTROLLO (Analisi scostamenti)

INTERVENTI CORRETTIVI

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Contabilità generale e analisi di bilancio Contabilità generale e analisi di bilancio

Contabilità analitica Contabilità analitica Sistema di Budget

Sistema di Budget

Informazioni extra contabili

REPORTING DIREZIONALE

REPORTING DIREZIONALE

AMMINISTRAZIONE CONTROLLO DI GESTIONE

Valutazione degli Investimenti

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Il controllo di gestione è un sistema direzionale per rendere più razionale e consapevole l’attività di impresa. In particolare deve:

• guidare le scelte dei manager

• responsabilizzare i manager sui risultati conseguiti

Il CdG è principalmente monitoraggio attraverso misurazioni contabili ed extra-contabili, e non ispezione!

“ … principi e teorie, nel campo dell’impresa, hanno scarsa o nulla utilità pratica se non si prestano a misurazioni attendibili.”

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Cosa NON È il controllo:

Esempio: termometro elettronico

1) Spesso non bastano l’esperienza ed il buon senso per gestire un organismo complesso

2) Neanche il più sofisticato sistema di monitoraggio è in grado di assicurare l’efficacia e l’efficienza della gestione.

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Cosa È il controllo:

2) Attore del processo: la Direzione aziendale deve dimostrare di credere nel sistema e nella sua utilità.

1) Sistema direzionale: insieme di regole e strumenti

- componente strutturale (sub-sistemi e metodologie di rilevazione)

- componente di processo (budgeting, timing, reporting)

3) Monitoraggio: valutare l’efficacia (output) e l’efficienza (input).

4) Monitoraggio su parametri.

Le politiche di pianificazione e controllo

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E.G.I

Le fasi del CdG sono:

• il controllo antecedente o a preventivo

• il controllo concomitante

• il controllo susseguente o a consuntivo

Il controllo antecedente consiste nel verificare l’adeguatezza dei programmi di gestione rispetto agli obiettivi della pianificazione strategica

Il controllo concomitante consiste, una volta intraprese le azioni di gestione, nell’accertare periodicamente che i risultati sono in linea con gli obiettivi programmati e nell’attuare azioni correttive in caso di

inefficienza e/o inefficacia

Il controllo susseguente viene effettuato al termine di un periodo di gestione significativo (yearly, quarterly) per verificare il

raggiungimento di obiettivi e rivedere le strategie d’impresa

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Controllo sulla base del confronto tra:

• CONSUNTIVO vs BUDGET

• CONSUNTIVO vs CONSUNTIVI PRECEDENTI

• CONSUNTIVO vs FORECAST

• FORECAST vs BUDGET

• INTERNO vs ESTERNO (CONSUNTIVO, BUDGET)

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Il CONTROLLO DI GESTIONE (CdG) ha il compito dei

raccogliere, elaborare e valutare informazioni per il management e non per i terzi, cioè informazioni per consentire il monitoraggio della gestione, verificandone sistematicamente il grado di efficienza

(attitudine ad acquisire e impiegare risorse ottimizzando i risultati) e di efficacia (attitudine a raggiungere gli obiettivi prefissati)

Il CdG deve essere strettamente correlata alla pianificazione

strategica, la quale esplicita gli obiettivi di fondo della gestione, siano essi di redditività, di creazione di valore economico od altri.

Il CdG segue un approccio top-down

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Pianificazione strategica

Programmazione budgetaria Budget

vendite Budget produzione Budget altre

aree

BUDGET AZIENDALE BUDGET AZIENDALE

Budget ricavi e costi commerciali

Budget costi di produzione Budget costi di :

- amministrazione - R&D

- personale - aree di staff Budget investimenti

e finanziamenti

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Il budget è la “traduzione” in termini economico-finanziari del programma di gestione annuale

Fasi:

• definizione delle operazioni di gestione previste (prodotti venduti, materiali acquistate, risorse acquisite, tipologia di investimenti, ecc.)

• quantificazione monetaria, in termini di ricavi e costi, incassi e pagamenti, investimenti e disinvestimenti

Dal punto di vista formale, il budget è un vero e proprio bilancio preventivo costituito da:

• conto economico preventivo

• stato patrimoniale preventivo

• previsione dei flussi finanziari

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Dal punto di vista strategico, il budget:

• stabilisce le azioni da intraprendere funzionali al raggiungimento degli obiettivi pianificati

• va articolato, così come la contabilità analitica, per sub-sistemi (funzioni, prodotti, centri di responsabilità) in quanto deve rappresentare un punto di riferimento quantitativo per i singoli manager responsabilizzati sugli obiettivi di competenza. Il budget infatti non costituisce semplicemente una previsione, bensì l’impegno dei singoli manager ad ottenere prestazioni efficaci ed

efficienti (livello delle vendite, contenimento costi, ecc.)

• pur rappresentando un importante punto di riferimento, deve essere caratterizzato da margini di flessibilità in relazione ai cambiamenti che possono intercorrere durante lo svolgimento della gestione. A tal fine si procede durante l’anno a “rivedere” gli obiettivi finali di budget alla luce dei dati consuntivatati nel corso del periodo (revised budget)

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Budget commerciale

Budget costi commerciali

Budget ricavi di vendita

Budget produzione

Budget costi produzione Budget magazzino

Budget altre aree

Budget altri costi

Budget costi d’esercizio Budget economico

Budget economico

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Budget commerciale

Budget costi commerciali

Budget ricavi di vendita

Budget produzione

Budget costi produzione Budget magazzino

Budget altre aree

Budget altri costi

Budget costi d’esercizio Budget economico

Budget economico Budget di

cassa Budget di

cassa

Incasso ricavi Pagamento costi

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Budget commerciale

Budget costi commerciali

Budget ricavi di vendita

Budget produzione

Budget costi produzione Budget magazzino

Budget altre aree

Budget altri costi

Budget costi d’esercizio Budget economico

Budget economico Budget di

cassa Budget di

cassa

Incasso ricavi Pagamento costi

Entrate per apporto capitale proprio Entrate per apporto

capitale di debito

Uscite per rimborso capitale proprio Uscite per rimborso

capitale di debito

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Budget commerciale

Budget costi commerciali

Budget ricavi di vendita

Budget produzione

Budget costi produzione Budget magazzino

Budget altre aree

Budget altri costi

Budget costi d’esercizio Budget economico

Budget economico Budget di

cassa Budget di

cassa

Incasso ricavi Pagamento costi

Entrate per apporto capitale proprio Entrate per apporto

capitale di debito

Uscite per rimborso capitale proprio Uscite per rimborso

capitale di debito Entrate per realizzo

investimenti Budget degli Uscite per investimenti investimenti

Budget degli investimenti

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Il budget rappresenta un organico sistema di obiettivi attraverso il quale verificare e valutare gli effettivi risultati raggiunti.

Il processo di valutazione richiede:

• confronto tra rilevazioni (budget, forecast, consuntivi), con la quantificazione degli scostamenti

• analisi degli scostamenti (sia positivi che negativi) ed evidenza delle possibili cause.

Tale analisi viene condotta principalmente sulle variabili economiche (costi e ricavi) e richiede una scomposizione delle singole componenti al fine di una corretta correlazione causa-effetto-responsabilità

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Valore effettivo - Valore Budget = + ∆ totale

∆ totale = + ∆ valore + ∆ quantità + ∆ mix

Lo scostamento complessivo, al fine di una maggiore significatività, può essere scomposto in:

∆ totale = (P

x Q

) - (P

x Q

)

∆ valore = (P

- P

) x Q

= ∆ P x Q

∆ quantità = (Q

- Q

) x P

= ∆ Q x P

∆ mix = (P

- P

) x (Q

- Q

) = ∆ P x ∆ Q

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

+ ∆ valore

Le politiche di pianificazione e controllo Le politiche di pianificazione e controllo

∆ totale = + ∆ quantità + ∆ mix

P

P

Q

Q

∆ P

∆ Q

∆ totale = (P ∆

x Q

) - (P

x Q

)

∆

∆ valore = ∆ ∆ P x Q

∆

∆ quantità = ∆ ∆ Q x P

∆

∆ mix = ∆ ∆ P x ∆ ∆ Q

I

II

III

E.G.I

Budget

- prezzo di vendita 17.000 - vendite (unità fisiche) 1.950 Consuntivo

- prezzo di vendita 18.000 - vendite (unità fisiche) 2.000

∆ totale = (18.000 x 2.000) - (17.000 x 1.950) = 2.850.000

∆ valore = (18.000 - 17.000) x 1.950 = 1.950.000

∆ quantità = (2.000 - 1.950) x 17.000 = 850.000

∆ mix = (18.000 - 17.000) x (2.000 - 1.950) = 50.000

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Budget

- costo di produzione 12.500 - prodotti (unità fisiche) 2.400 Consuntivo

- costo di produzione 14.000 - prodotti (unità fisiche) 2.200

∆ totale = (14.000 x 2.200) - (12.500 x 2.400) = 800.000

∆ valore = (14.000 - 12.500) x 2.400 = 3.600.000

∆ quantità = (2.200 - 2.400) x 12.500 = - 2.500.000

∆ mix = (14.000 - 12.500) x (2.200 - 2.400) = - 300.000

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

• Tempestività (trade-off completezza e precisione)

• A breve termine: formalizzazione

• A medio termine: flessibilità

• Condivisione degli obiettivi

• Variabili chiave - driver del valore

• Timing differenziato

Caratteristiche del reporting direzionale Caratteristiche del reporting direzionale

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Esempio di reporting agenti Esempio di reporting agenti

AGENTE BUDGET CONSUNTIVO

Var ass. Var % ROSSI

Giorni lavorativi 210 210 0 0%

Contatti giornalieri 10 10 0 0%

Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%

Ordini annui 1050 1050 0 0%

Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%

Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%

Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%

VERDI

Giorni lavorativi 210 210 0 0%

Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%

Rapporto Ordine/Contatto 0,5 1 0,5 100%

Ordini annui 1050 1050 0 0%

Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%

Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%

Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

AGENTE BUDGET CONSUNTIVO

Var ass. Var % BIANCHI

Giorni lavorativi 210 210 0 0%

Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%

Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%

Ordini annui 1050 525 -525 -50%

Importo medio ordine (€) 400 800 400 100%

Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 1,2 0 0%

Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%

NERI

Giorni lavorativi 210 210 0 0%

Contatti giornalieri 10 5 -5 -50%

Rapporto Ordine/Contatto 0,5 0,5 0 0%

Ordini annui 1050 525 -525 -50%

Importo medio ordine (€) 400 400 0 0%

Rapporto Ordine tot./ordini diretti 1,2 2,4 1,2 100%

Fatturato annuo 504.000 504.000 0 0%

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Il reporting è la sintesi di TUTTE le rilevazioni finalizzate al controllo di gestione

Attenzione al DESTINATARIO Attenzione al DESTINATARIO

Attenzione al RESPONSABILE Attenzione al RESPONSABILE

Attenzione agli INDICATORI Attenzione agli INDICATORI

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

E.G.I

Value Driver

Value Driver Reporting Reporting

• Indicatori coincidenti con parametri obiettivo che responsabilizzano (economici, finanziari, patrimoniali)

• indicatori controllabili

• Indicatori non controllabili (variabili endogene)

• Indicatori non controllabili (variabili esogene) ma influenti

Le politiche di pianificazione e controllo

Le politiche di pianificazione e controllo

REPORT FLASH

Year to date June 2000

E.G.I

• Decreasing subscriber base (-0.5k), due to low gross additions and high Churn (especially for bad payers);

• Total Revenues lower than Budget (15.5 bn) essentially due to low PPV consumption, in line with the trend of previous months;

• Total Operating Costs lower than Budget (13.6 bn) mainly due to lower Programming Costs, in line with the trend of previous months. Lower Marketing costs and Promotions compensating higher Customer Care costs (which strongly decreased in June);

• EBITDA substantially equal to the budget.

Highlights Highlights

Un esempio di sistema di reporting

Un esempio di sistema di reporting

E.G.I Commercial Trend Commercial Trend

Year to date June Gross Additions are 11% lower than Budget (only 8k in June compared to 20k reported in Budget).

Net Additions are lower (-22%, with a negative growth in June) also due the great number of disconnection (40.2k, +83% compared to budget, with a rolling churn rate of 17.3%). In detail 10.4k disconnection are due to extraordinary cleaning, 17.6k to bad payers and 12.2k to voluntary churn.

At the end of June subscribers are 489.2k (46,4k cable), -6% vs. Budget.

Subs (x 000) June

20

4,7

15,3

8,1 8,6

-0,5 Gross Additions Churn Net Additions

Budget

Actual Subs (x 000)

Year to date June

161

28,2

132,8 143,8

40,2

518,5 489,2

103,6

Gross Additions Churn Net Additions Ending Subs

E.G.I Take up Analysis Take up Analysis

Subscriptions for optional packages are lower than Budget (-104k, -31%). Only Soccer performed more in line with Budget.

The performance of Premium packages is particularly disappointing, even if supported by advertising and promotions (-29k ITL per month, 43% of discount).

The total take-up per subs is 1.47 vs 1.65 in the budget.

Subscriptions (x000)

236,2

96,2

2,7

335,1

207,8

20,3 3,3

231,4

Soccer Premium D+ Totale

Budget Actual -28,4 (-

12%)

-75,9 (- 79%)

-103,7 (- 31%)

+0,6 (+22%)

E.G.I

Lit Billions

-359,3

-163,6

-15,4

13,6

-361,1

149,0

-212,1

EBITDA Revenues Costs EBITDA Capitalization Adj EBITDA Adj EBITDA

Budget Delta Actual

Margin Trend Margin Trend

29,7-

%

EBITDA is in line with budget (-0.5%) as a result of lower costs that compensate the lower revenues.

EBITDA adjusted (net of capitalized costs) is 30% worse than Budget due to the lower capitalization (-50 bn vs. Budget, -24%).

E.G.I

The negative trend (-15.4 bn, -11%) is mainly due to PPV (-71%).

Subscription revenues (+4.3 bn) partially offset the PPV performance, thanks to the price effect related to Commercial (approximately 2,150 subs with a positive impact of about 5 bn vs budget). To be noted are the negative effects of the decreasing subscriber base on Subscription revenues (from +8.5% ytd May to 5.8% ytd June).

Advertising revenues are slightly recovering also if they are still 35% lower compared with budget (41% ytd May).

Lit Billions

5,9 139,9

7,0

4,3

74,8 79,1

34,9 -14,7

20,6

-2,4

4,6 37,5

-2,6 124,5

Budget Subscr PPV Advert Other Actual

-11%

Revenues Trend

Revenues Trend

E.G.I

Negative results of previous months confirmed.

Each subscriber bought 1 event compared to about 5 reported in the Budget.

The encrypting of Premium channels from July could have positive effects on purchases.

Lit. Billions

7,4 8,6

4,6

20,6

1,3

4,0

0,6

5,9

Movie Soccer Adult & oth Total

Budget

Actual PPV Consumptions (x000)

1347

213 380

181 450

56 82

13

Budget Actual

Other Adult Soccer Movies

PPV Analysis

PPV Analysis

E.G.I Revenues per Subscriber Revenues per Subscriber

The average revenue per subscriber is slightly increasing (from 32k ITL ytd May to 33k ITL) but still inferior to Budget by about 4k ITL.

Budget goal (48.5k ITL) greater by nearly 46% compared with the actual data.

Lit (x000) per month

27,4

7,5

2,6

37,5 29,4

2,2 1,7

34,9 33,3

9,8

3,8

48,5

Subscriptions PPV Advertising Total

Budget Actual 2000 Avg

E.G.I Cost Variance Cost Variance

Programming costs, despite currency charges for about 4 bn, are lower than expected due to cancellations (MTV), postponing (PPV adult and SNAI) and lower costs for Premium Movie Channel and Interactive/Internet.

Commercial costs are lower than those forecasted principally due to lower Promotions, related to poor development of Premium packages, and Marketing costs fully compensating the higher Customer Care costs and allocation for Bad Debts.

Technical costs are greater for IT (81% of the goal for the year).

-13,7 (- 2,8%)

+0,2 (+0,6%) +3,8

(+10,8%) -4,6 (-

3,7%) -13 (-

4,2%)

Including Bad Debts

Lit Billions

305,1

126,2

35,4 32,5

499,2

292,1

39,1 32,7

485,6

121,7

Programming Commercial Tech Area Sundry &

Labour

Total Budget Actual

E.G.I Commercial Costs Commercial Costs

Promotions and Sales Commissions are lower due to disappointing trend of Gross Additions and Take Up Premium.

Advertising lower than expected. To be noted the poor results from the May-June advertising campaign (16 bn approximately) vs. gross additions (23.9k) and Take Up Premium.

Customer Care costs are superior by 93%, reaching the 84% of the total amount estimated for the year. However the trend is strongly decreasing, due the introduction, for commercial information, of “147” calls (calling party pays for local calls) instead of toll free calls.

Commercial calls in June have been reduced about 80% from May.

Lit Billions

10,8 126,2

10,6

-4,0

23,7

21,9 19,7 10,6

60,3

11,3 74,0

-13,7

121,7 2,4

6,6 9,0

0,2

Budget Commissions Ccare Logistic & SC Adv. & Promo Bad Debts Actual

E.G.I Personnel Costs Personnel Costs

Personnel costs (net of extraordinary compensation to the former CEO included in extraordinary items) are lower than the Budget by 3.4 bn. and mainly chargeable to the inferior average number of personnel, that creates the necessity for external consultants and professionals.

Lit Billions, Units and Lit Millions

63,4 383

24,3 61,3

20,9 341

Labour Cost Avg People Average Cost

Budget Actual -3,4 (-

13,8%) -42 (-

10,9%) -2,1 (-

3,4%)

E.G.I Cash Flow Analysis Cash Flow Analysis

Operating Cash Flow is better than budgeted (+115 bn, +15%) as an effect of inferior investments (13 bn as a balance of the higher investments for Decoder, 16 bn, and the lower expenses for IT and other, -29 bn) and, mainly, improvement of Working Capital (104 bn).

The WC improvement is attributable to the delay of payments to suppliers due to lower cash availability compared to the Budget (-107 bn).

Lit Billions

-359,3

-292,3

-130,7

-782,3 -361,1

-188,2

-117,5

-666,8

Ebitda Work. Cap. Capex Op. Cash Flow

Budget Actual -1.8 (-

0.5%)

+104.1(+35.6

%) +115.5

(+14.7%) +13.2 (+10%)