Nuove strategie nella gestione del portafoglio clienti: un analisi delle imprese dell Industria alimentare

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Nuove strategie nella gestione del portafoglio clienti: un’analisi delle imprese dell’Industria alimentare

E’ possibile rendere più efficiente la gestione del credito e della collection quando il portafoglio clienti è molto eterogeneo, come nel caso di un’azienda nel settore alimentare? Secondo un’analisi CRIBIS D&B presentata all’AICS Meeting Day da Massimo Mazzarol, Direttore Commerciale della società, è possibile prevedere le criticità ed evitare gli insoluti adottando una strategia preventiva di gestione del portafoglio.

Sono state considerate due dimensioni di analisi: in primo luogo è stato esaminato il portafoglio dei clienti tipo di un’azienda alimentare e l’andamento degli score e rating nell’ultimo biennio; i risultati sono stati poi confrontati con l’andamento delle stesse variabili relative a un portafoglio crediti recuperati da un’azienda alimentare in lavorazione oggi da CRIBIS Teleservice, società del gruppo CRIF specializzata nella collection.

Analisi portafoglio clienti

Partendo dall’analisi statistica delle interrogazioni effettuate nell’ultimo anno dai clienti CRIBIS D&B nel settore alimentare è stato possibile ricostruire la composizione di un portafoglio clienti tipo e l’andamento del rating e degli score CRIBIS D&B nel periodo marzo 2009-marzo 2011.

Il portafoglio appare molto eterogeneo e parcellizzato: commercio all’ingrosso dei beni non durevoli (con il 27,2%), ristoranti e bar (con il 20,8%) e commercio al dettaglio di generi alimentari (con il 19,5%) sono i settori a cui appartengono la maggior parte del clienti e, in termini percentuali , è bassa la concentrazione di clienti importanti come la grande distribuzione e il commercio al dettaglio (Figura1). All’interno del portafoglio le aziende di dimensione micro e small (meno di 10 milioni di euro di fatturato o meno di 50 dipendenti) pesano, in termini di numerosità, per quasi il 90% e solo il restante 10% è composto da aziende large e medium (più di 10 milioni di euro di fatturato o più di 250 dipendenti).

Figura1

27,2%

20,8%

19,5%

6,1%

3,1%

23,3%

Commercio all'ingrosso di beni

non durevoli

Ristoranti, bar Commercio al dettaglio di generi

alimentari

Grande

distribuzione Commercio al dettaglio di generi

vari

Altro

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Secondo i dati tratti dall’Osservatorio sul livello di rischiosità delle aziende italiane di CRIBIS D&B (dati aggiornati a Dicembre 2010), tutti i cinque settori nel portafoglio analizzato hanno mostrato un trend in peggioramento del D&B Failure Score, il punteggio che esprime la probabilità di fallimento di un’azienda nei prossimi 12 mesi lasciando insoluti commerciali. Rispetto alla media italiana, il Failure medio di questi settori è sempre inferiore e questo significa che il portafoglio di un’azienda alimentare, per sua natura già potenzialmente rischioso data la sua composizione settoriale, ha una probabilità di default maggiore della media nel nostro Paese(Figura2).

Figura2 Analizzando il trend del D&B Delinquency Score, l’indicatore che esprime la probabilità che un’azienda paghi con grave ritardo le proprie fatture nei prossimi 12 mesi, da marzo 2009 a marzo 2011 si è registrato un calo evidente in tutti i settori: più problematici i ristoranti e bar (- 39,2% in 2 anni), commercio al dettaglio di generi alimentari (- 38,7%) e commercio al dettaglio di generi vari (-26,6%) (Figura 3).

Mentre per le medium e large company il D&B Delinquency score è rimasto pressocchè invariato, sono soprattutto le aziende micro e small, cioè la percentuale maggiore di aziende in portafoglio, ad aver

50,1 52,2

58,3

53,0 53,8

26,6

47,0 46,0

22,6

35,0

42,3 40,5 42,7

42,3

36,0 48,5

42,3

34,6

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0

COMMERCIO INGROSSO DI BENI

NON DUREVOLI

RISTORANTI E BAR COMMERCIO AL DETTAGLIO DI

GENERI ALIMENTARI

GRANDE DISTRIBUZIONE

COMMERCIO AL DETTAGLIO DI

GENERI VARI

ITALIA

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Figura 3

Sempre nel periodo marzo 2009-marzo 2011 il D&B Failure Score in tutti i settori analizzati è peggiorato di almeno il 43%. Sono commercio all’ingrosso dei beni non durevoli e ristoranti e bar ad evidenziare la performance peggiore (-68,2% nel primo caso, -56,7% nel secondo), seguiti da grande distribuzione (-53%) , commercio al dettaglio di generi vari (-47%), industrie alimentari (-46,3%) e commercio al dettaglio di generi alimentari (-43,7%). Anche il D&B Failure Score come il D&B Delinquency Score è diminuito

maggiormente nelle aziende micro e small (-54,9% e -57,2%) contro -45,3 delle medium e -42,8% delle large (Figura 4)

10 20 30 40 50 60

Commercio all'ingrosso di beni non durevoli

Ristoranti, bar

Commercio al dettaglio di generi alimentari

Industrie alimentari Grande distribuzione

Commercio al dettaglio di generi vari

D&B Delinquency Score '09 D&B Delinquency Score '10 D&B Delinquency Score '11

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Figura 4

Analisi Portafoglio crediti recuperati

Il portafoglio clienti tipo mandati a recupero da un’azienda alimentare, secondo i dati di CRIBIS Teleservice, è composto prevalentemente da ristoranti e bar (circa il 56% del totale), seguiti da commercio al dettaglio di generi alimentari con il 16,7% e un 27% complessivo di altre tipologie di aziende. Dato interessante se si pensa che, come abbiamo visto, il portafoglio clienti di un’azienda alimentare è composto per circa il 40%

da ristoranti e bar e commercio all’ingrosso di generi alimentari e che l’andamento degli score prevedeva un peggioramento delle performance negli ultimi 2 anni. (Figura 5)

Sono quindi i clienti che necessitano un’attenzione maggiore perché esiste un grosso rischio che i loro crediti finiscano nel portafoglio pratiche passate a recupero. In questo senso, un costante monitoraggio dei

0 20 40 60 80 100

Micro

Small

Medium Large

D&B Failure Score '09 D&B Failure Score '10 D&B Failure Score '11

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Figura 5 Confrontando gli score del portafoglio clienti appartenenti al settore dei ristoranti e bar di un’azienda alimentare e di quelli appartenenti sempre al settore dei ristoranti e bar ma in fase di recupero, notiamo che già 2 anni fa c’erano segnali di allarme: le aziende nel portafoglio recuperato registravano già una probabilità superiore di cessare l’attività lasciando sul mercato obbligazioni non pagate nel 2009 (con un delta di 23 punti circa rispetto al Portafoglio Clienti che aveva Failure medio 58.4 mentre il Failure medio del Portafoglio Recupero era 35,28).

Figura 6

56,3%

16,7%

27,0%

20,8% 19,5%

59,7%

Ristoranti, bar Commercio al dettaglio di generi alimentari

Altro Portafoglio Recupero Portafoglio Clienti

RISTORANTI, BAR

0 15 30 45 60 75

D&B Failure Score '09

D&B Failure Score '10 D&B Failure Score '11

Portafoglio Alimentare Portafoglio Recupero Crediti

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Conclusioni

Le principali evidenze messe in luce da quest’analisi sono che, per un’azienda alimentare tipo, i grandi clienti come la grande distribuzione sono pochi se si considera il portafoglio complessivo.

Il portafoglio clienti è composto per lo più da piccole aziende che hanno aumentato considerevolmente la rischiosità negli ultimi due anni e sono passate al recupero. E’ sicuramente fondamentale per il credit manager concentrarsi sui grandi clienti con un approccio personalizzato e una gestione one to one, ma focalizzarsi solo su di loro può essere pericoloso se si vuole prevenire il rischio di insolvenza.

I piccoli clienti horeca e retail sono tanti e molto più rischiosi: occorre includerli nel processo di gestione del portafoglio e prestare maggiore attenzione in fase di acquisizione. Dotarsi di strumenti che consentono di conoscere e monitorare la rischiosità, come gli score, consente di mantenere sotto controllo il portafoglio e individuare prontamente le situazioni in deterioramento risparmiando tempo e denaro nella gestione del credito e nella collection.

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