Il settore del legno e mobilio in Provincia di Pisa: prospettive di policy

60  Download (0)

Testo completo

(1)
(2)

IRPET Istituto Regionale Programmazione Economica Toscana

Il settore del legno e mobilio in Provincia di Pisa:

prospettive di policy

(3)

RICONOSCIMENTI

Il presente lavoro, realizzato dall’IRPET sotto il coordinamento di Stefano Casini Benvenuti, si è avvalso delle riflessioni e delle analisi sviluppate su questo argomento nell’ambito della collaborazione tra IRPET e Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa sul tema più generale dei servizi alle imprese.

Si ringraziano in particolare Nicola Bellini, Irene Martinez e Cecilia Pasquinelli, cui dobbiamo molti degli spunti presenti in questa nota.

(4)

Indice

Premessa e guida alla lettura 5

1.

IL CONTESTO SETTORIALE 7

2.

Le proposte di intervento 11

2.1 Formazione e immagine del distretto 12

2.2 Funzione di animazione e broker di servizi 14

2.3 Technology Forecasting 15

Allegato A

IL RUOLO DEI CENTRI SERVIZI ALLE IMPRESE

1. I servizi reali alle imprese: definizione e caratteri 19

2. La segmentazione del mercato 23

3. La gestione del ciclo di acquisto dei servizi reali 25

4. Problemi aperti 32

Riferimenti bibliografici 33

Allegato B

IL SETTORE DEL MOBILE-LEGNO-ARREDO: IL SISTEMA DELLA PROVINCIA DI PISA

1. Premessa 37

2. I soggetti e le relazioni del sistema provinciale del mobile 37

3. Il contesto imprenditoriale territoriale 40

4. La filiera nautica e le opportunità per il sistema territoriale 42 Allegato C

SCHEDE INFORMATIVE SUGLI ATTORI DEL SETTORE MOBILE-LEGNO-ARREDO ITALIANI ED ESTERI 47

(5)
(6)

Premessa e guida alla lettura

Il presente lavoro rappresenta il risultato finale di un percorso di ricerca sul settore del legno e del mobile nella Provincia di Pisa. L’obiettivo primario è stato quello di verificare la fattibilità di interventi volti a rispondere all’esigenza di servizi delle imprese locali. Alla luce della letteratura sui servizi alle imprese (vedi Allegato A) e sulla base dell’analisi del settore nel contesto provinciale descritto in questa relazione, la ricerca ha proceduto ad una riflessione più ampia sfociata nella individuazione di alcune ipotesi di progetti strutturanti da sottoporre all’attenzione del decisore politico.

La ricerca svolta si è avvalsa dei risultati derivanti dall’indagine IRPET sul settore del mobile e del legno nella Provincia di Pisa, dal titolo “Il settore del legno e mobilio in Provincia di Pisa: quale integrazione con la filiera della nautica da diporto?”1, da cui il presente lavoro prende avvio. In tale rapporto, si avanza l’ipotesi di una crescente integrazione del settore analizzato con la filiera nautica che, grazie al suo buon andamento, farebbe da traino al settore del mobile e del legno. Come sostenuto dall’indagine IRPET, “se il quadro tracciato sulle performance delle imprese negli ultimi tre anni risulta piuttosto soddisfacente questo è, in larga misura, merito della collaborazione di filiera che si è venuta sviluppando col settore della nautica. Le imprese che lavorano in sub-fornitura per i cantieri presentano infatti vantaggi sia dal lato del fatturato che della dinamica occupazionale. Per le aziende inserite nella filiera nautica i casi di crescita del fatturato sono più frequenti (29,5% dei casi) rispetto alle imprese fuori della filiera (17,2%) ed allo stesso tempo le perdite di fatturato risultano meno frequenti (16,7% dei casi) rispetto alle imprese non inserite nella filiera (26,8%)”.

Partendo da tali presupposti, il lavoro svolto si è concentrato sulla necessità di far emergere la domanda inespressa, e talvolta non percepita, di servizi che siano adeguati alle esigenze del comparto produttivo di riferimento. Si è finalizzata la riflessione all’identificazione di ipotesi progettuali proponibili nel settore, strutturando il lavoro in due fasi principali: in un primo momento è stata condotta un’analisi desk riguardante sia gli attori locali del settore, sia soggetti che, in ambito nazionale, svolgono funzioni rilevanti di servizio, studio e promozione, all’interno del comparto produttivo legno-mobile-arredo, al fine di comprendere i meccanismi di funzionamento di tali realtà e ricavarne possibili modelli di intervento. In questa indagine preliminare sono stati anche analizzati, seppure in maniera meno sistematica rispetto al contesto nazionale, anche alcuni centri servizi stranieri ritenuti particolarmente significativi al fine di individuare le tipologie di servizi da essi offerti in un’ottica comparativa rispetto all’esperienza italiana (vedi Allegato C).

La seconda fase di ricerca si è incentrata sull’analisi del contesto, effettuata mediante contatti diretti con i “testimoni privilegiati” del settore. è stata dunque realizzata una serie di interviste a soggetti a vario titolo operativi nel settore, cercando di raccogliere testimonianze utili nella ricostruzione della situazione sia del segmento del mobile tradizionale che di quello legato alla nautica. L’analisi sul campo si è poi conclusa con l’organizzazione di un focus group che ha messo intorno allo stesso tavolo di discussione una pluralità di attori espressione di punti di vista differenti: hanno infatti partecipato all’incontro imprenditori, responsabili di centri servizi, esperti di settore. Il risultato della seconda parte dei lavori, è stata la mappatura critica dei soggetti e delle attività che contraddistinguono il settore e ciò ha permesso di pervenire ad una

(7)

ricostruzione e valutazione del sistema affermatosi sul territorio pisano. Sono emerse le effettive aperture e chiusure del settore provinciale nei confronti delle realtà esterne e sono stati sottolineati i punti di forza e di debolezza che contraddistinguono il comparto produttivo del mobile e del legno (vedi Allegato B).

La raccolta di informazioni, svolta secondo questa duplice metodologia di lavoro, ha permesso una migliore focalizzazione di alcune peculiarità del settore del legno e del mobile nella Provincia di Pisa portando, in ultima istanza, alla formulazione di proposte concrete per il supporto di un comparto produttivo che presenta, in effetti, caratteristiche problematicità territoriali.

(8)

1.

IL CONTESTO SETTORIALE

Il settore del mobile e del legno sul territorio pisano vanta senz’altro una serie di punti di forza, dati dalla grande tradizione manifatturiera che, ancora oggi, dà luogo ad un alto livello di qualità delle produzioni e mantiene un know how distintivo tale da essere generalmente riconosciuto come vantaggio competitivo territoriale. Un altro fattore di vantaggio per il settore nell’area pisana è rappresentato dalla concentrazione produttiva in un ambito territoriale delimitato e ben definito. Non si tratta di una situazione realmente assimilabile al modello distrettuale classico, ma non deve essere sottovalutata la capacità di ingenerare economie di agglomerazione, legate proprio al radicamento territoriale in una peculiare cultura produttiva. Da un punto di vista geografico, le imprese del settore sono collocate su due assi principali (Cascina-Vicopisano e Lari-Ponsacco), in cui Cascina e Ponsacco rappresentano senz’altro i due poli maggiormente attivi.

Oltre ai chiari punti di forza del settore sul territorio provinciale, nello studio condotto sono emersi anche rilevanti punti di debolezza, tanto più significativi se osservati in un’ottica di tipo prospettico. Il sistema imprenditoriale in Provincia di Pisa è caratterizzato da realtà produttive di dimensione estremamente esigua e, come evidenziato nell’indagine IRPET, il settore del legno e del mobile pisano è costituito da aziende di piccolissima dimensione, composte in media da 4,3 addetti e che, nell’80% dei casi, hanno natura essenzialmente artigiana. Questa caratteristica è problematica, poichè la piccola dimensione è accompagnata da una scarsezza di risorse interne che non permette, nella maggior parte delle aziende, di investire in innovazione tecnologica, formazione, ricerca. Un’importante questione, che sembra coinvolgere tutte le aziende del settore, indipendentemente dalla specifica tipologia produttiva, è quella del ricambio generazionale, poiché la mancanza di giovani da introdurre in azienda è talmente gravosa da ipotizzare un’impossibilità di sostituzione dell’attuale manodopera altamente specializzata, che giungerà presto al pensionamento. Il contatto diretto con gli imprenditori conferma quanto emerso nello studio IRPET, secondo cui il 38,8% delle aziende intervistate ritiene che lo scarso interesse dei giovani nei confronti della domanda di lavoro del settore sia la principale causa di crisi del comparto produttivo che, evidentemente, non è al momento attrattivo o non viene percepito come tale dalle giovani generazioni.

In relazione al ricambio generazionale, si fa spazio un’altra significativa problematica riguardante la formazione specifica per il settore. Così come sostenuto dagli stessi addetti ai lavori, durante le interviste realizzate, le figure professionali che oggi servono in questo contesto produttivo sono notevolmente più complesse rispetto a quelle richieste in passato. La figura dell’artigiano tradizionale va dunque arricchita con competenze nuove, concernenti l’informatica, l’utilizzo delle nuove tecnologie, la gestione e lo sviluppo della progettualità.

Servono inoltre conoscenze di tipo manageriale, che aiutino le singole realtà aziendali a proiettarsi anche al di fuori del territorio e a sfruttare strategicamente le potenzialità possedute.

Come riportato nel grafico 1.1, i dati IRPET mostrano che, a parte il 58% delle imprese che dichiara che “non esistono argomenti o competenze per i quali si crede opportuno un addestramento/formazione”, “la parte minoritaria di coloro che invece ritengono che la formazione sia necessaria (42%), individua nella qualità e nell’informatica i due argomenti prevalenti”, confermando quanto detto in precedenza.

(9)

Grafico 1.1

PRINCIPALI ARGOMENTI SUI QUALI SI RITIENE NECESSARIO UN ADDESTRAMENTO/ FORMAZIONE dati campionari

Fonte: IRPET, 2006

Un ulteriore elemento, caratterizzante il territorio pisano e che accentua la problematicità della ridotta dimensione d’impresa, è dato dal fatto che le aziende del settore non dimostrano di avere un’apprezzabile propensione all’aggregazione e alla collaborazione. Davvero scarsi sono i casi in cui si tenta di fare sistema per affrontare fasi del processo produttivo, mentre più incoraggiante è la tendenza all’incontro di vari soggetti imprenditoriali per rispondere alla sfida della promozione e dell’internazionalizzazione. Rappresenta un dato estremamente significativo il fatto che, come mostra l’elaborazione dell’IRPET riportata nella tabella 1.2, solo il 4,3% delle imprese del comparto legno-mobile partecipi ad almeno un consorzio e che l’87% circa delle aziende non conosca il Consorzio Casa Toscana.

Tabella 1.2

CONOSCE IL CONSORZIO “CASA TOSCANA”?

Legno Mobilio TOTALE

No, non conosco il consorzio 96,2 83,2 86,7 Sì, conosco il consorzio e so quali servizi offre agli associati 1,0 6,5 5,0 Sì, consoco il consorzio ma non so quali servizi offre agli associati 2,9 10,3 8,3

TOTALE 100,0 100,0 100,0

Fonte: IRPET, 2006

Infine, a proposito delle debolezze che segnano il comparto produttivo sul territorio provinciale, si osserva un’effettiva carenza di servizi offerti localmente alle imprese, erogati invece altrove: attualmente l’offerta formativa non riesce ad entrare in sintonia con le imprese pisane, non ci sono soggetti che si occupino di certificazioni di qualità o che realizzino prove di laboratorio sui materiali o sui macchinari; non ci si occupa di ricerca e innovazione, e senz’altro non se ne occupano le singole imprese, date le esigue dimensioni aziendali.

L’indagine IRPET dimostra che, a partire dal 2001, la crisi attraversata dal settore sia a livello regionale che nazionale ha assunto dimensioni preoccupanti. In questo difficile scenario, un’effettiva opportunità è rappresentata, almeno per una parte del settore produttivo, dall’inserimento nella filiera nautica, caratterizzata da elementi di forte dinamismo. Nonostante gli andamenti negativi sopra descritti, il settore del legno e del mobile pisano ha registrato una continua crescita, sia in termini di occupazione che di fatturato, contrariamente al resto della Toscana (Graf. 1.3): è proprio a tal proposito che si fa avanti l’ipotesi, verificata dall’IRPET, di una peculiare integrazione del settore legno-mobile nella filiera della nautica da diporto, che fa da traino ai mobilifici che vi si avvicinano. Dai dati IRPET, infatti, emerge che, tra le aziende

(10)

del comparto che si accostano alla cantieristica, quelle che beneficiano maggiormente di questa connessione sono quelle che, col tempo, si sono specializzate completamente nell’arredamento nautico a differenza dei mobilifici che vedono la nautica come forma di diversificazione produttiva. Come sostenuto dall’IRPET, “il fatto che oltre il 20% di queste [imprese non in integrato per niente col settore nautico] (si stima possano essere circa 160 nell’intero universo) si dichiarino interessate ad una collaborazione evidenzia come l’integrazione di filiera presenti elementi di vantaggio per le imprese del comparto analizzato”.

Grafico 1.3

TASSI DI VARIAZIONE ANNO SU ANNO DEGLI ADDETTI DELLE IMPRESE ARTIGIANE.

PROVINCIA DI PISA E TOSCANA

Fonte: IRPET, 2006

Benchè la nautica rappresenti una concreta opportunità di vantaggioso impiego della capacità produttiva di settore, vanno tenuti presenti i presumibili futuri sviluppi della filiera, dai quali si può verosimilmente ipotizzare che scaturisca la richiesta di forti adeguamenti da parte dei mobilifici ai nuovi assetti. A proposito dell’ingresso dei mobilifici nella filiera nautica, va ricordato che la collaborazione tra imprese del settore e cantieri è iniziata, nella maggior parte dei casi, al più sette anni fa ed è cresciuta in modo rapido, lasciando ampi spazi di inefficienza nella catena produttiva. Per questo motivo, le esigenze dei cantieri già oggi sono numerose e di tipo strutturale: questi richiedono profondi adeguamenti tecnologici di prodotto e di processo ai mobilifici che partecipano alla realizzazione degli allestimenti interni delle imbarcazioni da diporto. Si pensi che, come si legge nel citato report dell’IRPET, “i sistemi CAD, software dedicati alla progettazione, sono presenti solo nel 12% dei casi (...) e solo il 6%

delle imprese dispone di una rete informatica che lo collega con i propri committenti o fornitori” (Graf. 1.4 ).

(11)

Grafico 1.4

STRUMENTI/TECNOLOGIA PRESENTE IN AZIENDA

Fonte: IRPET, 2006

È ragionevole pensare che i mobilifici, per entrare nella filiera nautica o per restarvi, dovranno affrontare profondi cambiamenti, abbandonando probabilmente la visione dell’esperienza nautica come opportunità di semplice diversificazione. Oltre ad adeguamenti di tipo tecnologico, si tratterà presumibilmente anche di adattamenti di tipo organizzativo, volti a modificare la configurazione della filiera: se fino ad oggi sono coesistiti diversi modelli organizzativi, strutturati in vario modo intorno alla figura di un intermediario, è ragionevole attendersi che una razionalizzazione del comparto nautico, come già avvenuto in altri settori, richieda una revisione delle relazioni e dei ruoli in filiera. Tali probabili dinamiche, motivate dalla necessità di recuperare margini di efficienza nel sistema produttivo della nautica, seguiranno percorsi evolutivi non ancora chiaramente delineati e prevedibili.

(12)

2.

LE PROPOSTE DI INTERVENTO

Come ricordato all'inizio, questo lavoro ha avuto come compito quello di rispondere ad indicazioni puntuali sulla problematica dei servizi alle imprese. In particolare veniva posto l'interrogativo se se gli attuali centri servizi ed altri soggetti esistenti nell’area siano in grado di soddisfare tali esigenze con opportuni interventi o se sia invece opportuno adottare soluzioni diverse, mirate ad esempio alla creazione di un nuovo centro servizi.

Premettiamo che sin dall'inizio si è ritenuto impossibile di dare una risposta a questa domanda sulla base di una "ricerca di mercato", per una serie di gravi controindicazioni metodologiche, esplicitate nell'Allegato A. Al contrario si è cercato di utilizzare i risultati della ricerca IRPET e soprattutto le rilevazioni qualitative delle interviste e del focus group per delineare delle "ipotesi di lavoro", da cui far discendere le relative soluzioni organizzative.

L'ipotesi di partenza, che è stata sin dall'inizio posta alla valutazione degli autori di questo rapporto, è stata quella della costituzione di un centro servizi, che avesse una struttura sufficiente a garantire una produzione di una gamma di servizi qualificati e di rilevanza strategica per il settore. Una condizione forte per la realizzazione di questa ipotesi era quella della tendenziale sostenibilità (auto-finanziamento) del centro, ossia della assenza di un sostegno permanente di parte pubblica. La realizzazione di condizioni di sostenibilità economica implica necessariamente l'esistenza ex ante di un'adeguata base sociale e di un sufficiente

"portafoglio clienti". Tali condizioni sono chiaramente inesistenti allo stato attuale.

Nel settore, infatti, è presente un’estrema frammentazione delle problematiche da affrontare, completamente diverse a seconda che si operi nel comparto produttivo del mobile tradizionale o del contract per albergo, piuttosto che dell’arredamento nautico. In altri termini appare impossibile individuare una gamma di temi e servizi per i quali ci sia una massa critica (di imprese aderenti e clienti) sufficiente a reggere i costi di una struttura appena significativa, se non appunto in presenza di un flusso di finanziamenti pubblici da far proseguire per un numero indefinito di anni.

Inoltre sembrano mancare quelle condizioni di attivazione dell'azione collettiva che attengono al "senso di urgenza" del cambiamento. Infatti, benché siano generalmente riconosciute una serie di difficoltà strutturali che frenano uno sviluppo ulteriore del settore legno-mobile e sia quindi condivisa una preoccupazione di fondo, le buone performance aziendali degli ultimi anni non fanno avvertire alle imprese l'esigenza di un'azione determinata e collettiva per avviare processi di aggiustamento.

A radicare sul territorio l’idea di un possibile raggiungimento di buoni risultati imprenditoriali senza realizzare un’azione forte di cambiamento ha, tra l’altro, contribuito proprio l’integrazione con la nautica da diporto. A parte alcune imprese leader, che si interfacciano direttamente con la progettualità proposta dal cantiere ed a cui è stato richiesto un immediato adeguamento, le piccole imprese artigiane dell’area hanno vissuto l'inserimento in questa filiera in crescita come un'opportunità derivante dalle loro indubbie competenze produttive e che non ha richiesto di dover affrontare radicali percorsi di ristrutturazione ed innovazione. Lo scenario atteso di una perdurante crescita della domanda da parte del settore nautico contribuisce ulteriormente a questa rimozione del problema.

Anche un altro tema evocato a proposito delle relazioni con la nautica, ossia l'accorciamento della filiera, non appare costituire un buon trigger dell'azione collettiva. Tale accorciamento

(13)

aziende "intermediarie", nel tentativo di realizzare un rapporto diretto col cantiere che aumenti i margini di profitto del singolo mobilificio. E’ la stessa indagine IRPET a dire però che

“l’interesse delle aziende a porsi in contatto diretto con i cantieri è grande ma non grandissimo, ed infatti poco più della metà degli intervistati (il 56%) dice di essere interessato a rapporti di questo tipo”. Evidentemente mancano i motivi di una effettiva "conflittualità di interessi" con coloro che svolgono la funzione di regia in filiera. Le piccole imprese artigiane vedono nell'azienda intermediaria un soggetto capace di assicurare continuità e che “non fa mancare lavoro alle imprese”. Non sorprende che, al di là delle dichiarazioni rilevate sia dall’indagine IRPET che dal presente studio, non si ritrovino poi segnali forti e concreti di una volontà di aggregazione per definire modelli alternativi di organizzazione.

Accantonata dunque l'ipotesi più impegnativa, si è cercato di concentrare il presente lavoro, sull’identificazione di alcuni progetti che presentassero le seguenti caratteristiche:

- strategicità: ossia progetti che siano focalizzati sui fattori di efficienza collettiva e mirino ad un loro rafforzamento;

- carattere strutturante rispetto al sistema di relazioni delle imprese locali: ossia progetti che abbiano effetti di linkage tra i soggetti operanti sul territorio, creando per questi un’opportunità e, allo stesso tempo, un’esperienza di collaborazione in rete;

- credibilità: ossia progetti che abbiano una significativa probabilità di successo in tempi ragionevolmente brevi (quick win). Infatti, in un settore in cui non esiste un'esperienza significativa (e positiva) di intervento pubblico, è d’obbligo confrontarsi con la necessità di dare credibilità all’azione collettiva, al fine di innescare un meccanismo virtuoso di costruzione di fiducia e di capitale sociale.

Sulla base di questi criteri e dell’analisi condotta, si è giunti alla convinzione che si possano proporre all'attenzione del decisore politico e dei soggetti interessati almeno tre progetti, aventi (pur se in misura diversa) le tre caratteristiche sopra esposte:

- Formazione e immagine del distretto;

- Funzione di animazione e broker di servizi;

- Technology Forecasting.

2.1

Formazione e immagine del distretto

Questo progetto nasce dalla constatazione della drammaticità del problema del ricambio generazionale sia a livello imprenditoriale che, soprattutto, a livello tecnico: esiste infatti un elevato rischio derivante dal dissolvimento del patrimonio di conoscenze, finora possedute sul territorio. Verrebbe meno una economia di agglomerazione che, pur in assenza di più intensi legami distrettuali, ha storicamente caratterizzato la presenza del settore nella provincia di Pisa.

L’obiettivo primario di questo intervento è quindi quello di rendere possibile il rinnovo del capitale umano per il settore.

Dalle interviste è emersa, a tal proposito, l’esistenza di una problematica di difficile soluzione che riguarda l’attrattività molto bassa del settore nei confronti delle giovani generazioni. Ai loro occhi il settore è percepito come low-tech, angusto e – per definizione – "in crisi". In altri termini, la carenza di forza lavoro esprime sia una serie di problemi riguardanti la formazione, sia una debolezza dell'immagine del settore sul territorio. E' per questo motivo che

(14)

riteniamo debba sperimentarsi un'azione che coniughi formazione e "marketing territoriale"2. Da una parte, la formazione va ad incidere sul capitale umano e di conoscenza. Esso costituisce oggi l'ultima barriera all'uscita dal territorio di un settore, che può facilmente essere tentato da politiche di delocalizzazione. D'altra parte, incidendo sull'immagine del settore, attraverso la riconoscibilità sociale del suo ruolo nell'economia del territorio, ma anche della sua dinamicità e dei successi conseguiti da alcuni casi eccellenti, si attivano meccanismi auto-rinforzanti, che – come ampiamente dimostrato sia in letteratura che nella prassi – hanno importanti effetti regolativi e/o incentivanti dei comportamenti individuali. E', in altri termini, urgente sostituire al luogo comune del settore del mobile come comparto produttivo in crisi e fortemente low tech, l’idea di un settore che vanta imprese eccellenti, pienamente inserite nella fascia alta del made in Italy, in cui lo stile e il design sono al centro dell’attività. Va promossa inoltre l’immagine di un settore fortemente aperto, internazionale e dinamico, anche dal punto di vista dell’innovazione tecnologica.

Il problema dunque non è quello di offrire più corsi di formazione, quanto di aggiornare i contenuti formativi proposti e, così facendo, di ridefinire e modernizzare il profilo professionale di chi lavora nelle imprese del comparto produttivo. Dal punto di vista dei contenuti si può infatti rilevare che questo settore, legato strettamente all’idea di manualità artigiana e dunque alla figura del "falegname", oggi può e deve essere arricchito di competenze nuove che possono realmente esercitare una certa attrattività sui giovani. Infatti il settore richiede in modo crescente l’acquisizione di competenze di carattere tecnologico da utilizzare nel controllo e nella gestione dei processi, nonché nella progettazione. Inoltre sono sempre più richieste capacità e conoscenze di carattere manageriale, legate in particolar modo alle relazioni internazionali di mercato.

Da parte delle imprese l’esigenza più pressante concerne oggi la formazione di tipo professionale. Sul territorio esiste oggi una realtà di rilievo quale l’Istituto Statale d’Arte di Cascina, la cui valorizzazione costituisce probabilmente l’ipotesi più realistica e di più immediata realizzazione. Si tratta dunque di agire principalmente secondo due modalità: da una parte, rafforzare e rinnovare la collaborazione dell’Istituto con i consorzi, con le imprese leader del territorio e con le Mostre di Cascina e Ponsacco e, dall’altra, far fronte alle problematiche di ordine tecnico dei laboratori della scuola (riguardanti apparentemente soprattutto la sicurezza), che attualmente impediscono lo sviluppo della didattica ed eventualmente anche di attività di servizio alle imprese.

Il tema della formazione non può tuttavia limitarsi al livello professionale. Il settore denuncia ad esempio un'esigenza di formazione imprenditoriale e tecnica avanzata, in cui è indispensabile il coinvolgimento dell’Università, con riferimento anche alle esperienze già avviate.

Sul piano dell’immagine, si dovrebbe poter accompagnare l’intervento formativo con un’azione di marketing territoriale, da realizzare in primo luogo attraverso attività di comunicazione rivolte ai giovani ed alla comunità locale. Queste attività di comunicazione potrebbero trovare una "sponda" nelle istituzioni della formazione (dall'Istituto d'Arte all'Università), non solo (e non tanto) nel senso di una rivisitazione storica, quanto nella valorizzazione delle realtà nuove che emergono dalla tradizione locale, della loro dimensione tecnologica e della rilevanza internazionale. Sulla scorta di esperienze già realizzate3, si potrebbero ad esempio suggerire momenti di presentazione pubblica di casi eccellenti di

2 Ci riferiamo ovviamente alla dimensione "interna" del marketing territoriale, ossia a quelle azioni che si indirizzano

(15)

imprese locali, che mostrino l'importanza dell'innovazione, il dialogo con il mondo del design, la capacità di presenza sui mercati più lontani e con clientele di alto profilo. Data la natura del settore, potrebbero giovare anche eventi culturali che portino l'attenzione sulle problematiche dell'habitat, sul ruolo del design nelle sue diverse applicazioni (a cominciare da quelle della nautica!) e sull'interazione con le nuove tecnologie domotiche.

2.2

Funzione di animazione e broker di servizi

Dallo studio delle altre esperienze italiane, emerge che esistono vari servizi alle imprese, concernenti soprattutto le certificazioni, le prove, la commercializzazione e l’innovazione, la cui rilevanza strategica per il settore pare giustificare l'esistenza di centri servizi anche di grande rilievo, spesso (e non sorprendentemente) collocati nelle più forti aree distrettuali del nostro Paese.

Anche sul territorio della Provincia di Pisa esiste almeno potenzialmente la possibilità di fruire di alcune attività di servizio, ma la distanza della domanda sembra incolmabile.

Ricordiamo ancora i risultati dell’indagine IRPET: “dalle stime effettuate emerge che appena il 4,3% delle imprese del comparto legno e mobile partecipa ad almeno un consorzio (le imprese che dichiarano di partecipare a più consorzi sono circa lo 0,5%). Tale percentuale cresce fino al 7% nel settore del mobile mentre in quello del legno è pari a poco più dell’1,8%. All’interno di questo quadro generale di scarso ricorso alle strutture di tipo consortile non stupisce poi la modesta conoscenza del consorzio Casa Toscana. Sulla base dell’indagine svolta e delle stime effettuate emerge che quasi l’87% delle aziende non conosce affatto il consorzio, che circa l’8,3% sa di cosa si tratta ma solo superficialmente e solo il 5% ha una reale conoscenza del consorzio”.

In sintesi, la situazione pisana sembra caratterizzata sia da un gap tra domanda ed offerta sia da carenze di offerta locale (che per altro abbiamo stimato non rimediabili con un iniziativa sul lato della produzione di servizi). La rottura di questo classico circolo vizioso (una domanda che non suscita offerta, un'offerta che non emerge in assenza di domanda) può avvenire solo attraverso pazienti processi di apprendimento.

L'ipotesi di lavoro che qui si vuol suggerire è dunque quella di un'attività di animazione e intermediazione che permetta di far arrivare agli imprenditori locali pacchetti di servizi di alto livello qualitativo, costruiti a partire dall'offerta nazionale ed eventualmente internazionale. Sul piano dell'animazione, le attività potrebbero consistere in:

- azioni di sensibilizzazione e promozione;

- attività di filtro, validazione e presentazione di informazioni concernenti i servizi disponibili;

- attività di interfaccia con potenziali partner regionali, nazionali ed internazionali;

- attività di analisi delle esigenze delle imprese locali e check-up aziendale;

- attività di progettazione dei pacchetti di servizi da offrire sul territorio;

- attività di strutturazione della domanda, eventualmente con la costruzione di progetti multi- client;

- attività di assistenza nella delivery del servizio.

Potenzialmente una gamma molto ampia di servizi potrebbe quindi essere messa a disposizione delle imprese locali con adeguamenti che possono riguardare:

- i contenuti del servizio, che possono essere specificati sulle esigenze dell'utilizzatore;

- il packaging del servizio, nel senso della costruzione di pacchetti integrati comprendenti servizi facilitanti e di supporto. Ci riferiamo in particolare a:

(16)

- servizi di accesso (first-stop);

- attività informative e formative realizzate con varie modalità e mirate al rafforzamento delle capacità di fruizione del servizio;

- attività di assistenza nel reperimento di finanziamenti collegati alla fruizione di servizio (oppure, ad esempio, ai processi innovativi da esso indotti).

- la delivery del servizio, sia nel senso di un monitoraggio della qualità effettiva (contenuti, tempistiche ecc.) sia come predisposizione di modalità di accesso facilitate (ad esempio, con attività decentrate sul territorio, con modalità di self-delivery assistita) sia, infine, per quanto riguardi eventuali esigenze ulteriori di customizzazione;

- il prezzo dei servizi che può essere negoziato e ridotto (ad esempio, in ragione delle attività svolte dal broker per la promozione e l'assistenza oppure in ragione dell'ammontare complessivo delle commesse).

Mentre l’acquisizione dei servizi dovrebbe rimanere a carico dell’impresa utente, l'attività di intermediazione ed adattamento sarebbe sostenuta dal soggetto pubblico. Si potrebbe ipotizzare di finanziare con risorse pubbliche (almeno) una fase sperimentale biennale di attivazione di questa funzione, per l’equivalente di 2-3 anni/uomo. Al fine di ridurre l'impatto dei costi fissi e di sfruttare possibili sinergie e competenze acquisite, potrebbe valutarsi l'opportunità di appoggiare questa funzione presso una delle strutture di servizio alle imprese partecipate dalla Provincia.

2.3

Technology Forecasting

Una terza ipotesi progettuale è specificamente dedicata al tema del rapporto con la nautica.

Crediamo che sia utile sottolineare la cautela necessaria prima di addivenire a scelte di policy che esprimano una qualche priorità nei confronti di questo comparto. La nautica, benché sia una realtà fortemente dinamica e particolarmente attrattiva, non assorbe e non può assorbire completamente la capacità produttiva territoriale delle imprese del mobile-legno e, dunque, non si esauriscono in questo ambito le problematiche connesse al settore.

La questione che si vuole affrontare con quest’ultima ipotesi progettuale è relativa in particolare all’integrazione di filiera. Come detto in precedenza, attualmente coesistono vari modelli organizzativi nella catena produttiva, in ognuno dei quali ricorre la presenza di ampi spazi di inefficienza che sono stati sinora "tollerati" in ragione degli alti margini, ma che verosimilmente il settore della nautica cercherà di ridurre in un futuro prossimo. E’ presumibile quindi che ci si indirizzi verso una riorganizzazione della catena di fornitura, ma è ancora da definire sulla base di quali percorsi e con quali esiti ciò si realizzerà.

In questo tipo di situazioni può essere nell'interesse collettivo quello di indurre una riflessione sistematica sulle linee evolutive al fine di definire possibili strategie di intervento, ma anche solo come contributo alla chiarificazione dei possibili problemi ed alla costruzione di visioni e linguaggi condivisi. Questo tipo di attività sta avendo un'ampia diffusione in Europa (e molto più lentamente anche in Italia) sotto la definizione di regional foresight, che riassume una serie di attività, assai eterogenee quanto ai contenuti ed alle metodologie adottate, mirate appunto a far crescere la consapevolezza delle sfide e delle opportunità di medio-lungo termine e a delineare possibili azioni. Tali attività sono caratterizzate in alcuni casi da ampi processi partecipativi.

(17)

La proposta può essere allora quella di avviare un esercizio di Technology Forecasting4, ossia un processo di valutazione delle esigenze e delle opportunità potenziali di un sistema economico, alla luce delle tendenze che la tecnologia, dunque i processi e le tecniche, nonché il mercato presentano. Questo esercizio si dovrà basare su metodologie di analisi e di previsione rigorose e scientificamente validate, come la costruzione di mappe tecnologiche, analisi di benchmark, analisi brevettuali e bibliometriche, simulazioni ecc., e sul coinvolgimento (anch'esso opportunamente guidato sulla base di metodologie ormai consolidate) di panel di esperti provenienti dal mondo industriale ed accademico. Tuttavia, come accennato poco sopra, essenziale sarà la conduzione di un complementare processo partecipativo, con cui pervenire alla definizione di una serie di visioni prospettiche ampiamente condivise tra gli attori del sistema studiato. Inoltre il coinvolgimento nella procedura di più soggetti, oltre a fornire una esaustiva base informativa, favorisce sul territorio la creazione di un network di soggetti, grazie alle interazioni poste in essere dal metodo di indagine. Sarebbe auspicabile che queste relazioni non si limitassero al settore del mobile e riflettessero il carattere inter-settoriale della filiera, evidenziando esigenze ed opportunità di dialogo, oltre che integrazioni progettuali e produttive a livello di macro-componenti. L'esercizio di Technology Forecasting dovrebbe altresì permettere di definire problematiche comuni su cui tentare l'aggregazione di "grappoli" di imprese da impegnare in progetti innovativi multi-client.

Questo esercizio dovrebbe essere finanziato su fondi pubblici, in misura sufficiente a garantire il supporto di consulenza, ed eventualmente consolidarsi in un "osservatorio", volto a monitorare la filiera. Per altro l'iniziativa potrebbe sin dall'inizio configurarsi su scala regionale o almeno inter-provicniale, col coinvolgimento dei vari territori della costa interessati dall'industria nautica.

4 Con diverse accentuazioni metodologiche, queste attività vengono anche identificate come Technology Foresight, Technology Watch, Competitive Intelligence.

(18)

Allegato A

IL RUOLO DEI CENTRI SERVIZI ALLE IMPRESE

(19)
(20)

1.

I servizi reali alle imprese: definizione e caratteri

“Servizi reali” sono quelle attività di servizio alle imprese manifatturiere che hanno come effetto atteso quello di aumentare la competitività e le opportunità di mercato delle imprese clienti5. Rimandiamo alla definizione recentemente suggerita della Commissione delle Comunità europee, che individua come “business support services”: “those services, originating in a public policy initiative, that aim to assist enterprises or entrepreneurs to successfully develop their business activity and to respond effectively to the challenges of their business, social and physical environment” (CEC, 2001).

La fornitura di tali servizi trasferisce alle imprese utilizzatrici nuova conoscenza e innesca processi di apprendimento, che portano a modificare in modo strutturale e non transitorio la loro organizzazione interna e le loro relazioni con il mercato e con l’ambiente (Bianchi, 1985;

Bellini, 1985). Si tratta di servizi che:

- non hanno funzione di “alleviatore” dell’utilizzatore (ossia non svolgono attività o surrogano funzioni, altrimenti attive all’interno dell’organizzazione del cliente), ma conferiscono capacità al cliente. Gli erogatori non si limitano all’esecuzione del servizio, ma mettono a disposizione del cliente conoscenza che quest’ultimo potrà utilizzare in seguito anche autonomamente o con altri fornitori (cfr. Normann, 1991, p. 83 ss.);

- non si limitano a combinare conoscenze esplicite di tipo diverso in un insieme più adeguato alle caratteristiche delle imprese clienti, ma cercano di attivare meccanismi di internalizzazione e quindi di operazionalizzazione delle nuove conoscenze.

Per questi motivi i servizi reali vengono assunti come strumento di politica industriale: essi possono contribuire ad accelerare e/o ad elevare la qualità dello sviluppo e dei processi innovativi (Bellini, 1998).

Non esiste e non può esistere una tipologia chiusa di servizi reali, in quanto essi vengono definiti dai loro effetti, non dai loro contenuti tecnici. Tuttavia è ragionevole sostenere che nelle economie industriali avanzate contemporanee. essi coincidano sostanzialmente con i servizi alle imprese “ad intensità di conoscenza” (knowledge-intensive business services) (Wood, 2002), che tipicamente riguardano:

- la strategia di impresa, lo sviluppo organizzativo ed il management;

- la finanza ed amministrazione;

- la produzione;

- la ricerca;

- le risorse umane;

- le tecnologie dell’informazione;

- il marketing e la comunicazione6.

5 Per un inquadramento generale sul tema dei servizi reali alle imprese si rimanda a Bellini, 2003. Una bibliografia di base dovrebbe comprendere almeno i seguenti lavori: Shapira, 2001; Sheikh et al., 2002; Cariola e Rolfo, 2001;

Glasmeier, 1999; Bryson e Daniels, 1998; Feller, 1997; Brusco, 1992; Bianchi e Bellini, 1991.

6 Una possibile lista dovrebbe includere: servizi finanziari (consulenza per operazioni di finanza straordinaria);

servizi di promozione e marketing e di supporto all’internazionalizzazione (assistenza alla partecipazione ai tender europei, della Banca Mondiale ecc.; assistenza all’investimento all’estero; assistenza agli investitori esteri; indagini di mercato ecc.; organizzazione di e partecipazione a fiere ed altri eventi promozionali; ricerca di partner; certificazione di qualità); servizi per l’innovazione (analisi e certificazione; consulenza su questioni ambientali; consulenza

(21)

Contrariamente ad un’opinione diffusa7, appare corretto sostenere che i servizi reali non vengano definiti nemmeno dalla tipologia dei soggetti eroganti, che possono essere:

- agenzie governative ed enti pubblici;

- agenzie e partnership pubblico - private;

- consorzi;

- enti derivati o funzioni interne ad associazioni imprenditoriali;

- soggetti privati.

Ciò che rileva è che anche l’azione indipendente ed orientata al profitto di soggetti privati sia monitorata, incoraggiata e sostenuta consapevolmente dalle politiche industriali e sia dunque strumentale rispetto ad esse.

Inoltre i soggetti erogatori dei servizi possono sia essere produttori dei medesimi sia limitarsi ad un ruolo d’intermediazione, aggiungendo ad un servizio prodotto altrove un più o meno grande valore aggiunto di specificazione o invece curandone solo il marketing e la distribuzione.

Nello svolgere attività promozionale, i broker possono gestire flussi informativi d’importanza cruciale tra la domanda (potenziale) di servizi e l’offerta. Ad esempio il broker può riuscire a negoziare costi ridotti con un fornitore di servizi, perché gli garantisce volumi significativi di attività, gli evita costi di promozione del servizio e gli crea opportunità di acquisti successivi di servizi da parte delle imprese utenti. Il broker può poi svolgere un ruolo essenziale nel sollecitare la domanda e soprattutto nello strutturarla in modo da far emergere domande coerenti e specifiche a partire da bisogni generici degli utilizzatori potenziali. Infine può svolgere un ruolo determinante nel far evolvere le esigenze degli utilizzatori verso la definizione di progetti comuni a carattere precompetitivo (multi-client).

La possibilità di limitarsi ad un ruolo di broker appare di crescente interesse per le politiche.

Si aumentano le opportunità di diffusione dei soggetti erogatori sul territorio e, al tempo stesso, si tiene conto della tendenza alla concentrazione geografica (su scala internazionale) dei servizi knowledge-intensive. Si rende possibile inoltre offrire risposte qualificate alle esigenze di quelle piccole imprese che operino su mercati di nicchia, con problemi tecnici e di mercato molto specifici. Per altro, a fronte di temi come l’internazionalizzazione o la stessa innovazione tecnologica, acquista spesso carattere di servizio reale proprio la costruzione di linkages, in particolare tra soggetti operanti nella dimensione locale, e soggetti operanti in quella globale o in altri contesti locali.

Una esperienza fondamentale cui si può far riferimento per comprendere questo ruolo di intermediazione è stata quella dei Personal Business Adviser nell'ambito dei Business Link in Gran Bretagna (Bellini, 2003). Il loro ruolo è sintetizzato nella figura A1.

imprenditoriali); servizi di informazione e comunicazione (consulenza per sistemi informativi avanzati; EDI) (cfr.

Bellini, 1998 e BIC Toscana, 1997). Una tipologia sostanzialmente analoga si trova in Cariola, Rolfo, 2001.

7 L’attenzione ai soggetti erogatori, piuttosto che ai servizi erogati, è tipica di una prima fase della ricerca (così come della prassi politica) su questo tema: cfr. Bianchi e al., 1986, e Cariola, Rolfo, 2001.

(22)

Figura A1

COMPITI DEL PERSONAL BUSINESS ADVISER

PBA PBA

Long-Term Relationship

Client Identification

Pro-active Marketing

Coordination of other service providers

Business Review

Screening

Fonte: Bellini, 2003

La figura A2 riassume invece il processo gestito dai PBA. Questi sono di fatto dei consulenti generalisti, il cui compito è quello di facilitare l'accesso delle piccole imprese ai servizi reali di più elevata qualità e valore aggiunto. Il loro lavoro consiste nel chiarire e discutere gli obiettivi dell'impresa, nel definire gli ordini di priorità e nella identificazione dei servizi, nel loro packaging e nel coordinamento e monitoraggio della delivery. Simili ruoli sono stati sviluppati anche in altri sistemi di assistenza alle piccole imprese.

Figura A2

PROCESSO DI REALIZZAZIONE DEL BUSINESS ADVICE

Proactive targeting;

Intermediary referrals; Enquiry from target group

Introduce to other business link services

Initial meeting

Analysis and diagnosis

Assemble appropriate package

Gain client’s agreement

Facilitate client’s selection of service providers

Fully brief service providers

Actively monitor

Review with client

establish relationship manage relationship

(23)

In diversi casi le funzioni di broker e di produttore di servizi reali possono coesistere. In altre parole abbiamo produttori di alcuni servizi che fungono da intermediari per altri. Ad esempio, essi possono mantenere in-house capacità di diagnosi o competenze su specifiche problematiche (ad esempio, di ordine tecnologico) ed rinviare a produttori esterni poer servizi complementari.

Sul piano gestionale, i servizi reali hanno alcune caratteristiche comuni:

- nell’acquisizione del servizio reale è tutt’altro che lineare la natura dello scambio, che si realizza attraverso il servizio, poiché il cliente spesso non può o può solo parzialmente anticipare l’effetto di generazione di reddito che è collegato all’acquisizione del servizio medesimo. Lo scambio ha in realtà dimensioni più complesse e coinvolge aspetti di natura sociale e psicologica: lo status dell’impresa all’interno di un settore o di un distretto, che si riflette nel suo attingere a fonti collettive di conoscenza; la verifica di scelte di cambiamento ed innovazione, che viene compiuta per legittimarle ad uso di rassicurazione interna e/o certificazione estern, ecc.;

- l’incertezza (sui contenuti, sulle modalità di erogazione, sugli effetti) è caratteristica dominante. Il servizio reale ha scarse search qualities (caratteristiche che siano verificabili anteriormente all’acquisto8), limitate experience qualities (caratteristiche determinabili dopo l’acquisto o durante il consumo) e prevalenti credence qualities (caratteristiche difficili da valutare anche dopo) (O’Farrell, Moffat, 1995; Gabbott, Hogg, 1998). L’incertezza è rafforzata spesso dalla eterogeneità dei servizi concretamente erogati o comunque dalla loro scarsa e/o difficile standardizzabilità;

- la partecipazione del cliente (cioè quello che la letteratura identifica come ruolo di

“prosumer”) è impegnativa ed essenziale, in quanto è solo tale partecipazione che realizza la finalità ultima (e politica) del servizio reale, ossia l’innesco di un nuovo processo di apprendimento. Essa coinvolge l’impresa utente sia sul piano tecnico (con l’impiego, anche molto significativo, di risorse finanziarie, umane e tecniche) sia sul piano intellettuale ed emotivo, richiedendo livelli di convincimento e di disponibilità alla sperimentazione tali da sostenere l’avvio di un processo di apprendimento e di innovazione. Richiede inoltre risorse cognitive sufficienti a elaborare in modo originale le informazioni ricevute9. La partecipazione ha un impatto su tutti gli aspetti dell’erogazione del servizio ed in particolare:

- sulla sua specificazione, attraverso il contributo che viene dato ad una più esatta diagnosi delle problematiche del fruitore ed alla definizione di una composizione personalizzata del pacchetto di servizi;

- sul mantenimento dell’ethos e dei livelli di qualità e sullo sviluppo del prodotto, attraverso la “pressione psicologica” esercitata sul fornitore ed il contributo critico al suo operare;

- sul marketing del servizio, attraverso meccanismi di passaparola.

- la gestione dei servizi reali mostra un elevato livello di personality intensity, non solo per la rilevanza delle condizioni di fiducia ai fini dell’efficacia del servizio, ma anche perché solo parzialmente cliente e/o fornitore potranno interfacciarsi attraverso macchine, ad esempio attraverso sistemi informatici. Questo è possibile solo in una fase avanzata di conoscenza del servizio, quando i meccanismi interattivi sono predeterminabili e soprattutto si può contare sull’autonoma attivazione del rapporto da parte dell’utilizzatore (modalità “a

8 Come per molti altri servizi, anche per i servizi reali è difficile predisporre opportunità di “prova”, precedente all’acquisto effettivo, poiché l’impatto del servizio sull’impresa acquirente è determinato dal livello di impegno e partecipazione di quest’ultima al processo di produzione ed erogazione del servizio.

9 Può esistere una soglia, oltre la quale l’impresa soffre di un overload di informazione che non è in grado di elaborare.

(24)

sportello”). Ne deriva una particolare importanza della gestione dei “momenti della verità”, nei quali si spende e si crea la credibilità del fornitore del servizio (cfr. Normann, 1991);

- la gestione dei servizi reali è altamente sensibile sia, come è ovvio, alle linee guida delle politiche industriali che li comprendono, sia, come è forse meno ovvio, al generale clima politico, alla qualità delle relazioni tra poteri pubblici e mondo economico ed alla priorità che questo strumento riveste nei rapporti di scambio politico tra élite politiche ed economiche10. Nel primo caso ne risultano vincolate scelte strategiche (come quella della segmentazione del mercato: vedi più oltre); nel secondo caso è valorizzata oppure messa in discussione la legittimità e la credibilità dei soggetti erogatori, con impatti rilevanti sul loro dialogo con utilizzatori potenziali e attuali. La gestione attiva dei meccanismi di consenso dei vari stakeholder costituisce un aspetto assolutamente essenziale del management delle attività di servizio reale (Bellini, 1998).

2.

La segmentazione del mercato

Anche per i servizi reali la segmentazione del mercato è una operazione concettualmente e strategicamente fondamentale, la cui sovrapposizione ed interferenza con la dimensione politica è importante comprendere.

Un primo livello di segmentazione ha carattere macro e cerca di definire secondo parametri geografici, settoriali e dimensionali aggregati di clienti con un maggiore potenziale di risposta all’offerta. In pratica questo livello di segmentazione è spesso impossibile o fortemente vincolato. La politica determina con grande precisione l’ambito geografico nella quale devono operare i soggetti (o nel quale le loro attività vengono sostenute) e che ovviamente corrisponde all’ambito di giurisdizione. Diversificazioni territoriali, anche quando suggerite dall’opportunità di valorizzare commercialmente un modello di servizio di successo, possono sollevare delicati problemi nel mantenimento del consenso da parte di constituencies importanti, specie quando l’erogatore è un soggetto pubblico o significativamente operante su fondi pubblici11. Altrettanto dicasi della variabile dimensionale, che è discriminante consueta nelle politiche industriali.

Definizione territoriale e dimensionale sovente comportano -si pensi al caso dei distretti industriali- l’identificazione automatica dei contesti settoriali, ai quali i servizi devono indirizzarsi (sempre che essi non siano per loro natura industry-specific). Il macro-contesto dell’erogatore di servizi reali è quindi nella maggior parte dei casi predeterminato, non il frutto di una scelta, ma un vincolo esogeno.

Cruciale diventa allora il secondo livello di segmentazione, quello micro. Esso mira ad un clustering più ristretto di imprese omogenee nei confronti dell’offerta di servizi reali, all’interno dei macro-segmenti dati. La micro-segmentazione può riferirsi ad uno o più dei medesimi parametri succitati: può individuare in modo più specifico contesti territoriali (comprensori, distretti), comparti produttivi o filiere, classi dimensionali (ad esempio, le imprese artigiane).

Tuttavia una tale segmentazione è spesso poco convincente, crea confini privi di senso ed al massimo è funzionale in termini di comunicazione esterna, per certificare ai vari stakeholders il bilanciamento (geografico, settoriale o dimensionale) delle attività dell’erogatore.

10 La vicenda del sistema dei centri di servizio alle imprese dell’Emilia Romagna è un ottimo esempio degli effetti di

(25)

Più rilevanti sono invece quelle segmentazioni che si basano sulla capacità e sull’interesse / disponibilità / volontà delle imprese di partecipare alla produzione del servizio12. La matrice strategica del mercato dei servizi reali (Figura A3) può dunque essere utilizzata per identificare quattro gruppi:

- nel quadrante 1 troviamo le imprese che hanno sia capacità che interesse e che saranno sensibili a strategie che enfatizzino la qualità del servizio: sono queste le imprese leader del territorio, a cui l’erogatore di servizio può più facilmente rivolgersi; il loro numero potrà essere in realtà anche molto modesto ma la loro importanza strategica è straordinaria, perché permette di innescare meccanismi imitativi, assolutamente fondamentali nelle dinamiche di sviluppo territoriale;

- nel quadrante 2 troviamo le imprese che hanno capacità, ma non mostrano interesse: si tratta di leader potenziali, trattenuti spesso da barriere psichiche e culturali nell’intraprendere strategie più coraggiose e nell’assumere un più chiaro commitment all’innovazione ed all’internazionalizzazione; nei loro confronti sono attivabili strategie di sensibilizzazione, che li sospingano nel quadrante 1;

- nel quadrante 4 si posizionano le imprese che hanno interesse e sensibilità, ma insufficienti capacità e risorse interne, e che quindi, per essere sospinte verso il quadrante 1, richiedono soprattutto un trasferimento di conoscenza;

- nel quadrante 3 si collocano infine le imprese prive sia di capacità che di interesse, quelle più lontane da un potenziale di dialogo costruttivo con gli erogatori di servizi avanzati e per le quali si può solo prospettare un graduale innalzamento, specie attraverso la situazione del quadrante 4.

Figura A3

LA MATRICE STRATEGICA DEL MERCATO DEI SERVIZI REALI

Capacità Interesse /

disponibilità alta

bassa

alta bassa

4

3 2

1

Fonte: Bellini, 2003

12 Le stesse variabili sono considerate da Feller (1997).

(26)

3.

La gestione del ciclo di acquisto dei servizi reali

Proponiamo qui un modello semplificato del ciclo di acquisto dei servizi reali come sequenza di quattro fasi, identificate in ragione del comportamento dell’utilizzatore:

fase A: consapevolezza conoscenza

fase B: favore preferenza convincimento acquisto fase C: consumo

fase D: reiterazione dell’acquisto

Ad ognuna di queste fasi corrisponde una possibilità di uscita dal ciclo, come è riassunto nella figura A4 ed analizzato di seguito.

Figura A4

IL CICLO DI ACQUISTO DEI SERVIZI REALI

conoscenza conoscenza acquisto

acquisto consumo

consumo riacquistoriacquisto

(clienti non sensibilizzati) (clienti non

convinti) (clienti non soddisfatti)

(clienti non seguiti)

Fonte: Bellini, 2003

3.1 Fase A: dalla consapevolezza alla conoscenza

Raggruppiamo in questa fase l’insieme dei passaggi che portano l’acquirente da una prima generica consapevolezza alla conoscenza delle proprie esigenze e delle opportunità legate all’acquisizione di un servizio reale.

L’atteggiamento del cliente potenziale è in questa fase prevalentemente di tipo passivo:

difficilmente sarà l’impresa ad attivarsi spontaneamente per ricercare informazioni. Sarà invece principalmente compito dell’erogatore13 attivare canali di comunicazione adeguati per cominciare ad affermare una propria immagine e costruire una propria reputazione sul mercato.

Anche se il contatto e la conoscenza personale costituiscono risorse essenziali, in questa fase possono essere efficaci pure fonti impersonali di informazione, di taglio commerciale, così come l’organizzazione di (o la partecipazione a) eventi, quali seminari, convegni e fiere, che possono contribuire a destare l’attenzione dei potenziali utilizzatori. Dovrà tuttavia essere salda la consapevolezza dei limitati ritorni di questo tipo di attività, se non in termini di costruzione di immagine.

(27)

In un primo stadio è necessario assumere che le imprese non abbiano del tutto razionalizzato le proprie esigenze. Si richiede quindi un approccio maieutico, con azioni di “animazione”, che facciano emergere i bisogni latenti. Operativamente ciò non è affatto semplice: la tradizionale ricerca di mercato è inefficace nell’individuazione di esigenze inespresse e bisogna allora ricorrere a metodologie di expeditionary marketing e di marketing conoscitivo e a strategie più coraggiose e necessariamente supply-side, ben note al marketing contemporaneo, per anticipare la domanda (lead your customers!) e farla co-evolvere con il prodotto (cfr. Hamel, Prahalad, 1994).

Fondamentale può rivelarsi la capacità di manipolare le percezioni delle incertezze sul futuro, specie in quei contesti che non sono ricettivi a esigenze di cambiamento: ciò può avvenire, in particolar modo, nelle realtà più avanzate, nelle quali domini la fiducia sulle inerzie di un modello di sviluppo sinora coronato da successi, oppure in quei contesti caratterizzati da stagionalità delle produzioni e nei quali, a fronte di una situazione di crisi, si crea l’aspettativa di una inevitabile futura ripresa. Cassandra non è certo un’ideale per il marketing, ma in quelle situazioni non è inutile una comunicazione, la quale accortamente, ossia facendo leva sull’autorevolezza di esperti, opinion leaders e fonti informative inappuntabili, drammatizzi le prospettive dinamiche (le minacce emergenti, i nuovi concorrenti, i limiti degli attuali modelli di sviluppo, l’incertezza delle oscillazioni congiunturali ecc.),

In un secondo stadio, una volta che possa considerarsi acquisita una prima consapevolezza delle proprie esigenze da parte dei potenziali utilizzatori, è bene distinguere14:

- i non-clienti relativi, che hanno acquisito consapevolezza dell’esigenza, hanno i mezzi per acquistare i servizi, ma non lo fanno per scarsa conoscenza dell’offerta o per vincoli psicologici: questi possono derivare in particolare da pregiudizi di ordine politico ed esprimersi in una diffidenza indifferenziata verso qualsiasi iniziativa di provenienza pubblica o gestita dalla tecnostruttura delle associazioni oppure in un’attitudine opportunistica nei confronti delle politiche industriali (intese come semplice e possibilmente incondizionata disponibilità di sussidi);

- i non-clienti assoluti invece hanno vincoli oggettivi, di carattere finanziario, fisico (ad esempio, la distanza dall’erogatore) ecc..

In entrambi i casi saranno necessarie azioni di notorietà, che collochino il fornitore del servizio al centro dell’attenzione del non-cliente. I non-clienti relativi richiederanno azioni di demistificazione, che ridimensionino o cancellino i vincoli psicologici esistenti. Lo strumento più potente sarà costituito dal passaparola, che potrà essere organizzato con accortezza dallo stesso soggetto erogatore. Particolarmente rilevante sarà l’esempio di altre imprese utilizzatrici, che abbiano partecipato ad iniziative a carattere dimostrativo o abbiano già esperienze consolidate e che si rendano disponibili per testimoniare in modo non pubblicitario i risultati conseguiti. Ai clienti assoluti sarà invece necessario prospettare soprattutto una gamma di soluzioni concrete (disponibilità di contributi pubblici, modalità di accesso al servizio

“territorializzate”, opportunità di informazione e formazione specializzata ecc.).

Entrando nell’area più tipica del marketing industriale, emergeranno come decisive le abilità di problem-framing: la capacità diagnostica, basata su una conoscenza reale, intima, delle problematiche delle imprese. Il rappresentante dell’erogatore dei servizi reali deve poter entrare in impresa e mostrare alla controparte non solo di parlare lo stesso linguaggio, ma pure di

“capire” anche ciò che le reticenze, gli imbarazzi e le non consapevolezze dell’imprenditore e dei suoi manager tendono a dissimulare.

14 Rispetto all’analoga distinzione, compiuta da Eiglier e Langeard (1988, p. 144), ovviamente non è qui rilevante il target dei clienti di altre società. Così pure riveste minore importanza la lettura del posizionamento competitivo.

(28)

3.2 Fase B: dal favore all’acquisto

In questa fase il potenziale cliente è condotto all’acquisto del servizio sulla base di un convincimento sulla sua qualità assoluta (o relativa). A tal fine il fornitore deve dare prove attendibili della credibilità delle proprie promesse (costruire fiducia).

È inoltre questa la fase in cui viene definito il prodotto nei suoi dettagli, il che origina almeno due ordini di problemi:

- non tutte le caratteristiche del prodotto sono predeterminabili, ma potranno essere aggiustate e riconfigurate in corso d’opera, in ragione degli effetti che verranno monitorati in tempo reale e delle esigenze che emergeranno dalla effettiva interazione col cliente. A tale possibilità di aggiustamento dovrà essere preparata sia la struttura erogatrice che il cliente;

- dovrà essere definito invece, pur con la flessibilità di cui sopra, l’insieme di servizi accessori e periferici che verranno a comporre l’effettivo pacchetto di servizi offerto. In particolare sarà necessario contemplare l’aggiunta di tutte le componenti di assistenza e formazione che permettano la fruizione del servizio principale, la sua corretta comprensione e la più efficace partecipazione del cliente15. Dovrà inoltre essere compiuta una scelta nelle politiche di prezzo, tra prezzo globale e prezzo per singoli (o gruppi di singoli) servizi elementari.

Un problema particolarmente delicato può essere costituito in questa fase dalla imperfetta conoscenza delle modalità di acquisizione del servizio e di sua utilizzazione (ossia del processo decisionale del cliente). L’interfaccia è spesso un incaricato degli acquisti, che viene considerato il cliente, ma che non coincide necessariamente con il soggetto o i soggetti con i quali avverrà effettivamente l’interazione (ad es. il personale tecnico). E’ fondamentale che il marketing del fornitore del servizio sia consapevole della complessità e delle possibili contraddizioni all’interno del processo decisionale di acquisto tra le diverse aspettative, percezioni, esigenze (individuali e sociali) ecc. dei partecipanti.

Riprendendo ed adattando il modello di Webster - Wind - Bonoma (Webster, 1991, p. 40 ss.) si devono quindi:

- identificare nel processo decisionale di acquisto dei servizi reali i soggetti che ricoprono ciascuno dei sei seguenti ruoli16:

- iniziatore, ossia chi, comprendendo e definendo l’esigenza dell’impresa, dà avvio al processo di acquisto;

- utilizzatore;

- decisore;

- influencer, ossia il ruolo di quanti forniscono informazioni aggiuntive parziali;

- acquirente, ossia il responsabile degli aspetti contrattuali;

- gatekeeper, ossia il ruolo di controllo di flussi di informazione rilevanti (sulle tecnologie, sui mercati ecc.).

- e quattro insiemi di variabili rilevanti:

- ambientali, che possono essere di carattere sociale, politico, economico, culturale ecc. e che nel caso dei servizi reali rivestano una particolare importanza;

- organizzative, ed in particolare il grado di relativo accentramento - decentramento delle funzioni di decisione;

- interpersonali;

- individuali: queste ultime possono giocare un ruolo decisivo, poiché spesso è nella dimensione individuale (nei percorsi di apprendimento e nella sensibilità del singolo

15

(29)

imprenditore, manager, tecnico) la spinta decisiva per l’impresa ad aprirsi ad una dialogo con il fornitore dei servizi reali.

La comprensione dell’operare di queste diverse dimensioni e diversi ruoli all’interno dell’impresa potenziale acquirente del servizio è cruciale per stabilizzare e sviluppare una relazione durevole. Ciò potrà avvenire anche attraverso un accumulo adeguatamente strutturato di informazioni, ma la prassi indica come decisiva la conoscenza personale diretta delle situazioni, che si concentra spesso in alcune risorse umane all’interno del soggetto erogatore del servizio reale17.

In effetti, in questa fase giocano un ruolo fondamentale soprattutto le informazioni raccolte da fonti non commerciali di informazione (ancora una volta, con meccanismi di passaparola), mentre declina nettamente e tendenzialmente si annulla l’importanza delle fonti formali e commerciali, se non a fine di generico aggiornamento o di documentazione (vedi ad esempio l’utilizzo dei siti Internet o di riviste e bollettini). Nell’interazione con il cliente entrano in gioco le abilità di problem-solving ed anche skills solo apparentemente accessori, che possono derivare dalla natura o dalle connessioni pubbliche dell’erogatore. Ci riferiamo ad esempio al reperimento di risorse finanziarie (sussidi ecc.) o alla costruzione di alleanze con altri soggetti, imprenditoriali e non.

In alcuni casi altri soggetti possono essere chiamati in causa: ad esempio i clienti dei clienti.

È questa una problematica nota al marketing industriale, che si riproduce nei servizi reali, quando il servizio configura un marchio di garanzia riconoscibile dal cliente finale. Le informazioni sulle tendenze moda, ad esempio, possono essere utilizzate dal sistema distributivo per interpretare i contenuti delle collezioni offerte dai produttori. Ovviamente tali coinvolgimenti devono essere non conflittuali con gli interessi e le strategie del cliente principale.

La difficoltà maggiore (e la divergenza più significativa rispetto al marketing industriale propriamente detto) deve essere probabilmente individuata nel non potere definire un vero e proprio contesto negoziale, in cui si esplicitino rapporti di interdipendenza e dal quale possa emergere una convergenza di interessi attorno ad un prodotto che massimizza il valore tra le due parti. Deboli, quando applicabili, sono poi tutte quelle dinamiche interattive (co-development) che caratterizzano i processi innovativi. Lo sbilanciamento della relazione tra erogatore ed utente di un servizio reale fa sì che il primo ricorra più che ad un approccio negoziale in senso stretto a tecniche di persuasione, con l’intento di piegare la scelta dell’impresa alla visione del fornitore del servizio.

Questa modalità di relazione rischia di esaurirsi in interazioni di breve periodo, particolarmente sensibili a rischi di delusione delle aspettative, se non evolve in una vera e propria partnership. È solo quest’ultima a permettere all’acquirente di ridurre il rischio percepito senza ricorrere a tattiche, che possono risultare particolarmente dannose, quali il rinvio delle decisioni e soprattutto la riduzione dell’impegno finanziario, di tempo e più in generale di partecipazione alla produzione del servizio. Si innescano infatti in tal modo circuiti viziosi: la scarsa convinzione crea insufficiente partecipazione; quest’ultima genera risultati insoddisfacenti e quindi maggiore incertezza, percezione di rischio, demotivazione, reticenza, delusione.

In questa luce va posto il ruolo del prezzo dei servizi reali, il cui consumo è sovvenzionato in vario modo: con contributi all’acquisto (politiche dal lato della domanda) o con contributi alla costituzione ed alla operatività dei soggetti erogatori (politiche dal lato dell’offerta). La questione della remunerazione dei servizi reali è stata più volte evocata nel dibattito italiano ed

17 Tale conoscenza può derivare in molti casi da esperienze pregresse nelle stesse imprese ora clienti.

figura

Updating...

Riferimenti

Argomenti correlati :