Relazione sul funzionamento complessivo del Sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni (art. 14, comma 4, lettera a) del D.Lgs. n. 150/2009) della
Camera di Commercio I.A.A. Chieti Pescara
A cura dell’Organismo Indipendente di Valutazione
1della Camera di commercio I.A.A. Chieti Pescara
All dott. Lido Legnini Vice Presidente Vicario della Giunta della Camera di Commercio I.A.A. Chieti Pescara VIA F.LLI POMILIO 66100 Chieti Al Dipartimento della Funzione Pubblica e p.c.
alla dottoressa Maria Loreta Pagliaricci Responsabile della Trasparenza della Camera di Commercio I.A.A. di Chieti Pescara
Relativa al ciclo della performance 2018 Pescara, 29/04/2019
1 A tal proposito si chiarisce come solo in data 4 febbraio 2019 lo scrivente, avendo accettato l’incarico conferito con con deliberazione di Giunta camerale n. 124 del 20/12/2018, abbia iniziato ad operare quale Organismo Indipendente di Valutazione in composizione monocratica della CCIAA Chieti Pescara.
INDICE E STRUTTURA DELLA RELAZIONE
1. PRESENTAZIONE E INDICE
2. FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE
2.1 Performance organizzativa
2.1.1 Definizione di obiettivi, indicatori e target
2.1.2 Metodologia per la misurazione e valutazione della performance organizzativa 2.2 Performance individuale
2.2.1 Definizione ed assegnazione degli obiettivi, indicatori e target
2.2.2 Metodologia per la misurazione e valutazione della performance individuale 2.3 Processo (fasi, tempi e soggetti coinvolti)
2.4 Infrastruttura di supporto
2.5 Utilizzo effettivo dei risultati del sistema di misurazione e valutazione
3. INTEGRAZIONE CON IL CICLO DI BILANCIO E I SISTEMI DI CONTROLLI INTERNI
4. IL PROGRAMMA TRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ E IL RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DI PUBBLICAZIONE
5. DEFINIZIONE E GESTIONE DI STANDARD DI QUALITÀ 6. COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER
7. DESCRIZIONE DELLE MODALITÀ DI MONITORAGGIO DELL’OIV
8. PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 9. ALLEGATI
1. PRESENTAZIONE E INDICE
La presente “Relazione annuale sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, del‐
la trasparenza e integrità dei controlli interni” (sinteticamente d’ora in poi nel testo “Relazione”) ‐ redatta ai sensi dell’art. 14 c.4 lettera a) e g) del D.Lgs n. 150/2009 ‐ è il risultato dell’attività di mo‐
nitoraggio che l’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV nel prosieguo) svolge sul corretto fun‐
zionamento del Ciclo di Gestione della Performance nonché sul sistema dei controlli interni, anche in ottica di miglioramento continuo della Camera.
La Relazione rappresentata il momento di verifica della corretta applicazione delle linee guida, delle metodologie e delle indicazioni emanate dall’A.N.AC. in relazione al nuovo sistema di valuta‐
zione delle amministrazioni pubbliche anche in virtù del ruolo di controllo di prima istanza relativa‐
mente alla conformità, appropriatezza ed effettività del ciclo, attribuito all’OIV.
Il presente documento fa riferimento all’analisi pressoché esclusivamente documentale che con grande difficoltà lo scrivente OIV ha svolto relativamente all’attività del ciclo della performance 2018 e all’attività diretta svolta a partire dal 4 febbraio 2019 sugli adempimenti relativi al ciclo della performance 2019 in fase di avvio nonché a quelli rivenienti dalla consuntivazione del ciclo della performance 2018.
Il tutto sulla scorta della documentazione resa accessibile in regime di trasparenza sul sito unita‐
mente a quella messa di volta in volta a disposizione da parte della Struttura Tecnica Permanente (STP nel prosieguo) definitiva formalmente con Determinazione del Segretario Generale F.F. n. 25 del 19/03/2019 e composta da:
Fabrizio Rosini, Responsabile dell’Ufficio “Organizzazione, Performance, Personale”;
Daniela Manfra, Addetta del Servizio “Supporto organi istituzionali, gestione documentale”.
Tale attività di monitoraggio è finalizzata a:
‐ evidenziare i punti di forza, da presidiare in modo continuo;
‐ chiarire i punti di debolezza sui quali intervenire;
‐ prevedere investimenti anche in termini crescita culturale ed organizzativa.
La presente Relazione (comprensiva del proprio allegato n.1, ex delibera n.23/2013 A.N.AC.), è trasmessa al Vice Presidente Vicario quale organo di indirizzo politico‐amministrativo della CCIAA e per conoscenza al Responsabile della Trasparenza per la sua pronta pubblicazione, a cura della STP a supporto dello scrivente, in formato aperto sul sito istituzionale dell’Ente.
In ossequio a quanto disposto dal D.Lgs.97/2016 ‐ che ha modificato il D.Lgs.33/2013 ‐ è previsto che la Relazione venga inserita in un’apposita sezione di nuova costituzione nell’area Amministrazione trasparente denominata “Controlli e rilievi sulle amministrazioni/Atti degli Organismi Indipendenti di Valutazione, nuclei di valutazione o altri organismi con funzioni analoghe”.
2. FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIO‐
NE
Il Ciclo della Performance 2018 ha visto l’applicazione del Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance Organizzativa ed Individuale (SMVPOI) approvato con delibera di Giunta n. 49 del 22 giugno 2018.
Tale SMVPOI è il primo adottato della Camera di Commercio Chieti Pescara.
Nella deliberazione di approvazione, il Segretario Generale F.F. illustrava alla Giunta come:
‐ il presupposto giuridico concernente il sistema di misurazione e valutazione fosse fissato nel D.Lgs. 150/2009 e come le estinte Camera di Commercio di Chieti e di Pescara avessero adotta‐
to sistemi di misurazione e valutazione molto simili. Pertanto, la proposta allegata alla delibera‐
zione veniva ritenuta in linea con le previgenti e coerente con le recenti innovazioni normative in materia;
‐ il documento sarebbe comunque dovuto essere oggetto di confronto con i soggetti sindacali e poi condiviso anche con l’OIV ma che, pur tuttavia, nelle more della nomina dell’OIV, si registra‐
va l’opportunità di adottare uno specifico sistema necessario anche per l’implementazione ed avvio del ciclo della performance per il triennio 2018‐2020.
Riprendendo quanto indicato nella nota in calce alla pagina iniziale, lo scrivente OIV si trova nella particolarissima condizione di dover elaborare una Relazione relativa ad un ciclo della performance – quello dell’anno 2018 – relativamente al quale non solo non era OIV dell’Ente (in quanto entrato in funzione il 4 febbraio 2019) bensì l’Ente abbia operato in assenza di OIV (né di struttura analoga).
Non è stato possibile, pertanto, neanche recuperare informazioni da parte del predecessore.
Ciò in quanto la Camera di Commercio di Chieti Pescara è nata il 29/12/2017 per effetto dell’accorpamento volontario delle CCIAA di Chieti e CCIAA di Pescara con la nomina del dott. Danie‐
le Becci ‐ dall'agosto del 2009 alla guida della Camera di Commercio di Pescara ‐ quale Presidente dell’Ente riunito. Pochissimi giorni dopo la sua elezione, pur tuttavia, lo stesso Presidente è venuto a mancare.
Tale triste evento ha prodotto delle rilevanti ripercussioni sull’organizzazione del ciclo della per‐
formance in quanto solo il 7 marzo 2018 è stato possibile rieleggere il nuovo presidente individuato
nel dott. Mauro Angelucci. La nuova nomina ha determinato la necessità di riprogrammazione dell’attività dell’Ente e lo scrivente OIV ha preso atto come per tutto il 2018 non si sia stato possibile arrivare alla nomina dell’OIV fino alla DGC n. 124 del 20/12/2018 con la quale il sottoscritto è stato individuato quale OIV monocratico.
Sul punto, in particolare, si precisa come con DGC n. 68 del 28/09/2018 l’Ente avesse indicato la Dott.ssa Cioni quale OIV la quale, però, con acquisita al protocollo camerale con il n. 28838 del 10/12/2018 ha comunicato di non poter assumere l’incarico de quo per aver raggiunto il limite mas‐
simo di numerosità previsto dal DM 02/12/2016. L’Ente ha dovuto, pertanto, provvedere con suc‐
cessiva tempestiva DGC n. 124 del 20/12/2018 ad individuare il sottoscritto quale OIV monocratico.
Il ciclo della performance ha subito rilevanti rallentamenti tant’è che:
‐ con deliberazione di Giunta n.49 del 22/06/2018 è stato approvato il Sistema di misurazione e di valutazione della Performance della Camera di Commercio Chieti Pescara;
‐ con deliberazione di Giunta n.69 del 28/09/2018 l’Ente ha provveduto all’approvazione del Piano della Performance 2018‐2020.
Quanto appena descritto risulta ad avviso dello scrivente fondamentale per poter inquadrare l’esposizione che segue, evidenziando come l’attività dell’Ente riunito sia iniziata in salita per effetto di circostanze non ascrivibili alla volontà dell’Ente stesso.
Giova evidenziare come, purtroppo, gli eventi problematici non siano terminati nel 2018 in quan‐
to in data 17/02/2019 (a meno di un anno dalla sua nomina) il Presidente Mauro Angelucci si è di‐
messo “per motivi personali”. Il tutto appena 2 settimane dopo l’accettazione dell’incarico da parte dello scrivente OIV.
Ad oggi, la Camera di Commercio Chieti Pescara opera in una condizione di provvisorietà ed è in corso l’individuazione del nuovo Presidente che possa garantire una salda guida.
Ulteriore elemento di criticità è rappresentato dal fatto che la dott.ssa Maria Loreta Pagliaricci at‐
tuale Segretario Generale Facente Funzioni non è di ruolo ed infatti con provvedimento n. 83 del 22 ottobre 2018 la Giunta ha deliberato di avviare la procedura per la designazione e la nomina del nuovo Segretario Generale della Camera di commercio Chieti Pescara.
La selezione riservata agli iscritti, alla medesima data del 22 ottobre 2018, all’elenco di cui al D.M.
n. 230/2012 è ancora in corso di svolgimento in quanto appunto le dimissioni del Presidente dell’Ente ne hanno ritardato il completamento.
La Camera di Commercio Chieti Pescara, nel momento in cui si scrive, si trova priva di un Presi‐
dente e con un Segretario Generale Facente Funzione sottoposto alla condizione risolutiva dell’esito della procedura selettiva che dovrà individuare il Segretario Generale per il prossimo futuro (l’avviso prevede all’art. 1 l’inserimento del Segretario Generale con contratto di lavoro a tempo determinato e pieno della durata di quattro anni, rinnovabile per altri due anni).
Tali situazioni hanno determinato effetti sia sul ciclo della performance 2018 che sul ciclo della performance 2019 il quale ad oggi è ancora in fase di avvio.
Con comunicazione trasmessa a mezzo pec del 21/02/2019 (prot. 0004061/U del 21/02/2019) l’Ente informava l’OIV che in quei giorni l’Ente stesse completando il percorso di definizione della micro organizzazione e che a conclusione di tale percorso, propedeutico per l’adozione del Piano della Performance, sarebbero stati predisposti gli atti per avviare il ciclo della performance 2019.
Ebbene, nella piena comprensione della rilevanza di tutti i fatti sopra descritti e dell’impatto for‐
tissimo sulla gestione della vita istituzionale dell’Ente e, conseguentemente, di quella del ciclo della performance, lo scrivente ha trasmesso una pec in risposta alla nota di cui sopra con la quale ‐ pre‐
messo quanto discusso nella riunione tenutasi presso la sede camerale di Chieti il 4 febbraio 2019, nel corso della quale il sottoscritto, accettato l’incarico quale OIV monocratico della Camera di Commercio Chieti Pescara ‐ ha fatto presente:
‐ l’esigenza di porre in essere i provvedimenti necessari per l’avvio del Ciclo della Performance 2019, tra cui (solo per citare i principali):
la realizzazione del SMVPOI per il 2019 in conformità con quanto previsto dalle linee guida Unioncamere (e del relativo format) che dovrà regolare l’intero Ciclo della Performance e per il quale è richiesto il parere vincolante dell’OIV;
la realizzazione ed approvazione del Piano della Performance 2019‐2021;
la realizzazione ed approvazione del Piano triennale di prevenzione della corruzione 2019‐
2021;
l’imprescindibile necessità di tenere aggiornato ai sensi del D.Lgs.33/2013 e ss.mm.ii. il sito istituzionale dell’Ente (http://www.chpe.camcom.it) anche alla luce del fatto che normal‐
mente nel mese di febbraio l’ANAC pubblica la delibera con la quale stabilisce la griglia degli adempimenti relativamente ai quali è richiesta all’OIV l’Attestazioni, sull’assolvimento degli obblighi di pubblicazione.
Il tutto ancor più stante l’avvenuta pubblicazione in data 27 febbraio 2019 della delibera n.
141 dell’ANAC avente ad oggetto: “Attestazioni OIV, o strutture con funzioni analoghe, sull’assolvimento degli obblighi di pubblicazione al 31 marzo 2019 e attività di vigilanza dell’Autorità” di cui lo scrivente OIV ha dato notizia all’Ente a mezzo e‐mail dell’11 marzo in‐
viata al dott. Fabrizio Rosini, individuato quale referente della Struttura Tecnica di Supporto all’OIV) e successivi riscontri telefonici.
Nella medesima comunicazione il sottoscritto ha chiesto all’Ente:
‐ riscontro circa il completamento del processo descritto il 21 febbraio ed indicazione circa lo stato di lavorazione dei documenti sopra indicati, al fine di poter pianificare l’attività istituzio‐
nale di codesto OIV;
‐ conferma del fatto che sia stato redatto specifico provvedimento camerale attestante le moti‐
vazioni del ritardato avvio del ciclo della performance 2019 (di cui si richiede la trasmissione) anche alla luce delle prescrizioni previste dal Dipartimento della Funzione Pubblica con Nota Circolare del 09.01.2019 (che si allega);
‐ riscontro circa lo stato delle pubblicazioni sul sito camerale dei documenti richiesti dal D.Lgs.
33/2013 e ss.mm.ii. in quanto ad oggi ‐ dalla verifica sul sito dell’Ente ‐ con riferimento all’area
“Amministrazione Trasparente” risulta scritto come “La sezione è in corso di aggiornamento” e, pertanto, non risulti possibile aprire tutte le sezioni e sotto‐sezioni previste dal D.Lgs. 33/2013 riscontrando la presenza dei documenti previsti dalla normativa.
Risulta, pertanto, ad oggi di fatto presente solo una welcome page relativa alla sezione Ammi‐
nistrazione Trasparente il che complica per lo scrivente OIV la compilazione della Griglia di At‐
testazione sopra richiamata.
Essendosi completato a fine 2017 l’accorpamento delle estinte Camere di commercio di Chieti e Camere di commercio di Pescara nella Camera di commercio Chieti Pescara, la normativa rende imprescindibile la realizzazione nel sito camerale istituzionale del nuovo Ente (appunto http://www.chpe.camcom.it) di un’area Amministrazione Trasparente che accolga al suo in‐
terno tutti i dati previsti D.Lgs. 33/2013 e ss.mm.ii. con i collegamenti a pubblicamera e la pos‐
sibilità di editare anche informazioni testuali e note di commento.
L’Ente ha comunicato di aver provveduto con Determinazione del Segretario Generale F.F. n. 11 del 25/02/2019 alla definizione micro‐organizzazione dell'Ente prevedendone decorrenza dal 7 marzo 2019, termine entro cui ciascun Dirigente, per quanto di propria competenza, avrebbe dovu‐
to provvedere ad assegnare a ciascun Servizio/Ufficio il personale e ad assegnare le relative respon‐
sabilità.
Si precisa come con DGC n.38 del 15/04/2019 sia stato approvato il Piano Triennale di Preven‐
zione della Corruzione e della Trasparenza 2019‐2021.
Al momento, pertanto, si è della fase di attesa della produzione da parte dell’Ente dei due docu‐
menti principali per l’avvio del Piano della Performance 2019 ovvero:
‐ Sistema di Misurazione e Valutazione della performance organizzativa ed individuale (SMVPOI nel prosieguo);
‐ Piano della Performance 2019‐21.
Relativamente al ciclo della performance 2018, lo scrivente OIV ha acquisito informazioni circa il fatto che per gli obiettivi al S.G. gli stessi sono stati assegnati senza provvedimento poiché come pre‐
visto nel SMVPOI tutti gli obiettivi del Piano della Performance sono di competenza del S.G.
Circa gli obiettivi assegnati ai Dirigenti ed al Personale (l’Ente non ha P.O.), lo scrivente OIV ha ac‐
quisito tutti i provvedimenti adottati che risultano schematicamente riportati di seguito:
Nel corso dell’anno non sono state fatte variazioni poiché il Piano della Performance 2018‐20 è stato adottato a fine settembre 2018 e quindi oltre il termine per la verifica intermedia.
Risulta ad oggi 29.04.2019 come non siano ancora state effettuate né le valutazioni sulla perfor‐
mance complessiva di Ente né su quella individuale.
Punti di attenzione
IL SMVPOI è stato adottato dalla Giunta Camerale a giungo 2018 e quindi sostanzialmente a metà anno per effetto delle vicissitudini di cui si è data ampia descrizione sopra.
Nella DCG n.49 del 22.06.2018, la Giunta Camerale, udita la relazione del Segretario Generale F.F.
e fattene proprie le considerazioni, approvava il SMVPOI autorizzando il Segretario Generale F.F. ad attivare il confronto con i soggetti sindacali e si riservava eventuali modifiche sulla scorta del parere che verrà richiesto all’OIV successivamente alla nomina.
Tale confronto con l’OIV non è stato possibile in quanto, solo in data 20/12/2018 con DGC n.124 il sottoscritto è stato nominato quale OIV e l’accettazione della nomina è avvenuta il 4 febbraio 2019 ovvero a ciclo della performance 2018 già completato.
Sulla base dei punti di forza dell’attuale SMVPOI, considerando la necessità per l’Ente di dotarsi di un Sistema per il 2019 in conformità con quanto previsto dalle linee guida Unioncamere (e dal rela‐
tivo format) che dovrà regolare l’intero Ciclo della Performance 2019 e per il quale è richiesto il pa‐
rere vincolante dell’OIV, sicuramente sarà necessario che a strettissimo giro (ed in tal senso va inte‐
sa la comunicazione inviata dallo scrivente a mezzo pec del 27/03/2019) l’Ente effettui una sistemica revisione del documento attuale.
Ciò in considerazione di quanto previsto dalle stesse linee guida che, predisposte con la collabo‐
razione del Dipartimento della Funzione pubblica nell’ambito del Laboratorio sul ciclo della perfor‐
mance attivato nell’Aprile del 2018, sostituiscono, per le Camere di commercio, le seguenti Delibere CiVIT/ANAC:
‐ Delibera n. 89/2010;
‐ Delibera n. 104/2010;
‐ Delibera n. 114/2010;
‐ Delibera n. 1/2012, paragrafi 3 e 4.
Tale attività di revisione/integrazione risulta fondamentale al fine di verificarne la conformità con format e contenuti alle linee guida Unioncamere e poter arrivare all’adozione di un SMVPOI che possa guidare il ciclo della performance 2019 ed essere il cardine sul quale impostare la costruzione del Piano della Performance 2019‐21.
Lo scrivente OIV si adopererà per supportare l’Ente nelle eventuali difficoltà applicative in quanto il documento una volta prodotto dovrà essergli sottoposto per l’espressione di un parere vincolante all’adozione.
Di tutti gli aspetti questo è il più rilevante in quanto finché l’Ente non si doterà di un SMVPOI ag‐
giornato e conforme alla normativa vigente, non potrà avviarsi concretamente il ciclo della perfor‐
mance 2019.
Una volta realizzato, si suggerisce di procedere ad opportuna condivisione del SMVPOI con la struttura organizzativa attraverso attività mirate di comunicazione/informazione.
Sarà fondamentale che l’Ente provveda ad effettuare e trasmettere al sottoscritto al più presto ‐ con l’impegno diretto del Segretario Generale F.F. e di tutti i dirigenti ‐ la rendicontazione di obietti‐
vi organizzativi di Ente e di quelli individuali relativi al personale relazionando con la produzione di elementi a supporto delle valutazioni.
Il tutto tenendo ben presente l'obbligo normativo di procedere alla liquidazione del salario acces‐
sorio solo dopo l'approvazione della relazione stessa e la sua validazione da parte dello scrivente OIV, come previsto dalla normativa.
2.1 Performance organizzativa
La performance, in generale, rappresenta il contributo che un soggetto apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata costituita. Il suo significato si lega strettamente all’esecuzione di un’azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione e, come tale, si presta ad essere misurata e gestita.
La “Performance” non è una misura assoluta, ma la distanza relativa da un determinato e specifi‐
co risultato atteso (target). Non esiste la gestione delle Performance se non sono stati definiti per ciascuna di esse i relativi Target (Performance obiettivo).
Ne consegue che la misurabilità di una performance è strettamente correlata con la misurabilità di un obiettivo, con l’oggettivazione dei benefici e dei risultati attesi attraverso l’identificazione di specifici indicatori di risultato. La performance di un Ente si distingue in:
∙ performance organizzativa;
∙ performance individuale.
Con riferimento alla performance organizzativa, che prende in considerazione l’Ente nel suo complesso, la misurazione avviene attraverso specifici indicatori collegati ad obiettivi e/o ad aree chiave di risultato. Gli indicatori, rappresentati da specifiche metriche, sono gli strumenti che ren‐
dono possibile l’attività di acquisizione di informazioni e puntano a generare risultati adeguati agli obiettivi collegati.
Il processo di misurazione deve essere trasparente e tendenzialmente replicabile; per questo gli indicatori devono essere strutturati considerando varie dimensioni. Queste ultime, in relazione alla performance organizzativa, fanno riferimento agli ambiti individuati dall’articolo 8 del D. Lgs n.150/2009.
Il target è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, ovvero il valore desiderato in corri‐
spondenza di un’attività o processo. Tipicamente questo valore è espresso in termini di livello di rendimento entro uno specifico intervallo temporale.
La valutazione della performance è, invece, “un processo qualitativo che consiste nella determi‐
nazione di un commento ragionato e di un giudizio di sintesi per ciascuno degli ambiti di performan‐
ce valutati”.
La valutazione della performance organizzativa richiede un approccio multidimensionale che in‐
tegri i criteri di efficienza, efficacia ed economicità, con un costante riferimento alla qualità dei ser‐
vizi ed alla soddisfazione dell’utenza. Obiettivo della valutazione non è soltanto comprendere se
l’Ente ha raggiunto i propri obiettivi, ma anche se gli obiettivi che l’Ente si è dato sono stati in grado di creare valore aggiunto per i propri portatori di interessi e per il territorio di riferimento.
Il processo di valutazione avviene tramite un confronto del valore assunto dagli indicatori pre‐
scelti rispetto ai rispettivi target definiti in sede di pianificazione strategica e programmazione ope‐
rativa (% di raggiungimento del risultato atteso).
La performance organizzativa viene valutata considerando l’andamento della performance in re‐
lazione ai 5 ambiti indicati nella delibera 104 della CIVIT e già oggetto dell’attività di monitoraggio e controllo di gestione:
• Grado di attuazione della strategia;
• Portafoglio delle attività e dei servizi;
• Salute dell’amministrazione;
• Impatto dell’azione amministrativa ‐ outcome;
• Il confronto con le altre amministrazioni – benchmarking.
Il Piano della Performance 2018 non ha previsto assegnazione di obiettivi individuali specifici alle aziende speciali della Camera (“Agenzia di Sviluppo” e “ASPO”) le quali, quindi, sono escluse dall’applicazione del sistema premiale.
A pagina 16 del documento (cfr. “Guida alla Lettura”) è chiaramente detto come esso rappresenti
“un’edizione di passaggio”. Il 2018, infatti, è l’inizio di un percorso segnato dalla discontinuità: la na‐
scita di una nuova Camera di Commercio rinnovata nelle funzioni e dai confini più ampi, al servizio di un territorio molte più ampio e significativamente più vivace, rispetto agli altri territori della Regione e del Centro Sud in genere, sia in termini produttivi che commerciali. Proprio in ragione del fatto che sarà necessario ripensare una nuova strategia che tenga conto sia del ridisegno delle funzioni avan‐
zato dalla riforma che della scelta dell’accorpamento, gli obiettivi, gli indicatori ed i target del Pia‐
no – e la loro proiezione triennale, prevista per questo adempimento ‐ potranno essere rivisti ed ag‐
giornati.
Va inoltre considerato che, in funzione del pieno regime della nuova governance, si avrà una de‐
finizione del Programma strategico per la prossima Consiliatura.
Il Piano della Performance 2018‐20 ha recepito quanto descritto nella Relazione Previsionale e Programmatica 2018 la quale ha identificato alcune linee di intervento da cui partire ovvero:
‐ l’implementazione dei progetti strategici definiti per accedere alle risorse aggiuntive previste dal‐
la riforma camerale;
‐ progetti esistenti che già oggi dispongono di un buon potenziale in termini di creazione di valore aggiunto per l’utenza e la canalizzazione di nuove risorse.
Le aree strategiche individuate dal Piano sono:
‐ Promozione e Sviluppo delle Imprese e del Territorio (per la quale sono stati previsti n.2 Obiet‐
tivi Strategici e n.10 obiettivi operativi);
‐ Regolazione del Mercato e Tutela del Consumatore (per la quale sono stati previsti n.1 Obiettivo Strategico e n.3 obiettivi operativi);
‐ Semplificazione Amministrativa ed Efficienza e Trasparenza Amministrativa (per la quale sono stati previsti n.2 Obiettivi Strategici e n.20 obiettivi operativi).
Per ogni Obiettivo Strategico, in uno specifico allegato al Piano della Performance 2018‐20 sono dettagliate le schede obiettivo.
Esse evidenziano, la presenza di un numero di indicatori atti a misurare il raggiungimento dell’Obiettivo anche multipli (es. l’Obiettivo Strategico n.1 “Rafforzare l’attrattività del territorio e la competitività delle imprese” è misurato attraverso i seguenti n.3 indicatori (aventi peso differente):
‐ numero imprese coinvolte in azioni di promozione e sviluppo (peso 40% e target per il 2018 pari a >=500);
‐ numero eventi fieristici e di incoming internazionali incluse (peso 40% e target per il 2018 pari a
>=5);
‐ accordi con le scuole per l’attivazione di percorsi di alternanza scuola lavoro (peso 20% e target per il 2018 pari a >=10).
Ed il correlato Obiettivo Operativo n.1 “La valorizzazione del patrimonio culturale nonché lo svi‐
luppo e promozione del turismo”, prevede ben 4 indicatori ovvero:
Indicatore Peso Target
KPI38 ‐ Eventi realizzati 30% >=2
KPI 281 ‐ realizzazione corso di formazione sul cicloturismo 30% =1
KPI 190 ‐ livello di gradimento 20% >=75%
Numero di imprese beneficiarie dei contributi 20% >=20
Tali indicatori, infine, sono associati tutti ad un’unica azione “1.1.1 Azione: Turismo & Territorio: i servizi per il Bike to Coast” assegnata a due specifiche risorse umane.
Punti di attenzione
In sede di approvazione del Piano della Performance 2018‐20, nella DGC n.69 del 28/09/2018 la Giunta, su relazione del Presidente, ha preso atto dell’intervento del Collegio dei Revisori dei Conti, il quale sottolineava come il Piano della Performance dovesse essere adottato entro il 31 gennaio, ai sensi dell’articolo 10 del D.Lgs. n. 150/2009, lamentando, pertanto, la tardiva proposizione dell’argomento in Giunta per la relativa approvazione.
Ha, inoltre, dato atto della risposta data dal Presidente al su citato rilievo del Collegio dei Revisori, con la quale si evidenziava come che la Camera di Commercio Chieti Pescara si fosse costituita il 29 dicembre 2017, con l’insediamento del nuovo Consiglio Camerale in tale data e che, per vicissitudini ben note e dallo scrivente OIV richiamate in premessa, solo nel mese di marzo 2018, con delibera‐
zione del Consiglio Camerale n. 9 del 26/03/2018, fosse stata eletta la Giunta camerale.
Il Piano della Performance, inoltre, è un documento programmatico triennale da adottare, te‐
nendo conto dei contenuti e del ciclo della programmazione, anche di bilancio, per individuare gli indirizzi e gli obiettivi strategici e operativi dell’Ente, definire gli indicatori per la misurazione e la va‐
lutazione della performance dell'amministrazione, nonché per definire gli obiettivi assegnati al per‐
sonale dirigenziale e i relativi indicatori. L’Ente camerale è giunto solo nel settembre 2018 alla defi‐
nizione di detto documento, dopo un lungo lavoro teso all’armonizzazione dei processi dei due Enti accorpati, all’unificazione del bilancio e alla stesura della Relazione Previsionale e Programmatica per l’annualità 2018, azioni propedeutiche per un corretto ed esaustivo Piano della Performance;
per cui sarebbe stato in ogni caso impossibile il rispetto del termine, di cui all’art. 10 del D.Lgs.
n.150/2009.
Lo scrivente OIV, rilevando quanto descritto dalla lettura della DGC n.69 sopra richiamata, ha preso atto del fatto che, per motivazioni esposte dal presidente e condivise dalla Giunta, il Piano della Performance 2018‐20 sia stato approvato solo a fine settembre 2018 e, quindi, a tre mesi circa dalla chiusura dell’anno.
Il Piano della Performance 2018‐20 rispecchia solo parzialmente lo schema previsto dalla norma‐
tiva la qual cosa è in parte ammessa dallo stesso Ente allorché a pagina 16 del documento (cfr. “Gui‐
da alla Lettura”) è chiaramente detto come esso rappresenti “un’edizione di passaggio”.
Si rende necessario uno sforzo di maggiore aderenza alla normativa vigente in sede di approva‐
zione del Piano della Performance 2019‐21.
2.1.1 Definizione di obiettivi, indicatori e target
Il SMVPOI prevede che le valutazioni della performance organizzativa siano eseguite nell’ordine:
• dai Dirigenti per le proprie unità organizzative di competenza;
• dal Segretario Generale per le aree dirigenziali;
• dall’OIV per l’Ente nel suo complesso.
La prima specificazione è rappresentata dal fatto che l’OIV dovrà ricevere adeguata documenta‐
zione predisposta dagli uffici del controllo di gestione e dalla struttura tecnica di supporto all’OIV e controllare l’effettivo raggiungimento dei singoli obiettivi strategici ed operativi previsti così da po‐
ter esplicitare il valore della performance organizzativa di Ente emergente.
Il SMVPOI prevede che a fine anno si proceda alla misurazione dell’effettivo scostamento tra gli obiettivi e i risultati ed individua i seguenti soggetti coinvolti/tempi:
entro il mese di gennaio, il Segretario Generale sottopone all’approvazione della Giunta Came‐
rale il Piano della Performance in cui, attraverso la predisposizione di apposite schede di pro‐
grammazione, sono analiticamente rappresentati gli obiettivi strategici ed operativi e le modali‐
tà per la loro misurazione e valutazione (indicatori di outcome, output, efficienza, ecc);
nel corso dell’anno, con cadenza semestrale, attraverso la predisposizione di apposite schede di report direzionale si procederà al monitoraggio dei predetti obiettivi. I report direzionali rap‐
presentano l’andamento delle attività ed il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici ed operativi a quella data;
laddove si renda necessario un approfondimento sugli esiti della performance organizzativa, il Segretario Generale e gli Uffici di Supporto concordano con i responsabili di strutture incontri finalizzati all’approfondimento delle schede di report. La progettazione delle tipologie di report standard viene realizzata “una tantum” in occasione della prima implementazione del sistema di misurazione e valutazione. Il Segretario Generale, con il supporto del controllo di gestione e della struttura tecnica di supporto:
• specifica le tipologie di indicatori incluse nei differenti report di interesse;
• definisce le scadenze di presentazione;
• individua i destinatari della reportistica.
Su ogni report dovranno essere chiaramente individuabili le seguenti informazioni:
• tipologia di performance di riferimento (organizzativa/individuale);
• obiettivo di riferimento (con specificazione del livello di performance ottenuto);
• attributi di interesse (ad esempio dimensione di performance secondo quanto disposto dalle Delibere 88 e 104);
• indicatori utilizzati (con specificazione relativa ad ognuno su target atteso, risultato conse‐
guito, performance).
In via del tutto generale possono essere individuate delle tempistiche di monitoraggio differenti in funzione del fenomeno osservato, quindi della tipologia di indicatore ed in ultima analisi in funzione della dimensione di performance oggetto di misurazione. Frequenze differenti di mo‐
nitoraggio prevedono scadenze differenti per la raccolta e l’elaborazione dei dati e per la pre‐
sentazione dei report ai responsabili delle diverse aree organizzative coinvolte. Nella tabella al‐
legata vengono illustrate le relazioni appena descritte tra report, finalità del sistema di misura‐
zione e valutazione implicate, tipologia di indicatore utilizzata, scadenza raccolta dati, scadenza presentazione report e destinatari della reportistica;
a fine anno i valutatori predispongono i report finali ed apposite relazioni che sono raccolte dal Segretario Generale e rappresentano la base di informazione per la redazione della Rela‐
zione sulla Performance. La rendicontazione della valutazione della performance organizzativa viene prodotta, infatti, per mezzo della Relazione sulla Performance che è un documento aven‐
te struttura coerente ed omogenea con il Piano della Performance, e finalizzato a comunicare gli esiti della valutazione della capacità dell’Ente a produrre risultati e a raggiungere i livelli di
performance programmati. La Relazione sulla Performance viene predisposta dal Segretario Generale, approvata dalla Giunta Camerale e validata dall’Organo Indipendente di Valutazione entro il 30 Giugno dell’anno successivo all’anno di riferimento. La Relazione sulla Performance, da redigere in maniera conforme alle linee guida predisposte da Unioncamere, dovrà riportare coerentemente con il Piano della Performance, una valutazione dell’andamento dei risultati ai diversi livelli di obiettivi rappresentando, per ciascuno di essi:
• risultati attesi;
• risultati effettivi;
• performance raggiunta.
La medesima relazione sulla performance dovrà, altresì, contenere l’analisi del cruscotto di indi‐
catori definiti anch’essi nel Piano della Perforamance e concernenti i diversi ambiti di misura‐
zione della performance organizzativa.
Il sistema informatico Saturno, al fine di alimentare le misure concernenti gli indicatori definiti nel piano della performance, richiede la previsione di un soggetto addetto al caricamento dei valori ed un soggetto addetto alla validazione di norma coincidente con il Dirigente a cui gli o‐
biettivi collegati afferiscono.
In sede di adozione del piano, pertanto, risulta necessario individuare anche le citate due figure.
Punti di attenzione
Lo scrivente OIV si riserva di verificare – ancora non sono stati trasmessi documenti consuntivi estrapolati dal sistema informatico Saturno – di verificare la corretta applicazione del processo di ca‐
ricamento e consuntivazione del cruscotto di indicatori definiti nel Piano della Performance e con‐
cernenti i diversi ambiti di misurazione della performance organizzativa.
Ciò al fine di riscontrare il grado di robustezza del database e del sistema di reportistica.
Si segnala come risulti fondamentale sottoporre a test i principali target fissati; ciò al fine di ridur‐
re il rischio di ridefinizione degli stessi target in corso di svolgimento del ciclo a seguito della rileva‐
zione del loro livello eccessivamente difficoltoso da raggiungere o, al contrario, troppo poco sfidante.
Solo una attenta definizione degli obiettivi, con i relativi indicatori e target nonché la realizzazio‐
ne di test sugli stessi garantisce, infatti, la massima coerenza rendendo effettivamente applicato nel‐
la sua logica metodologica il un processo di “rolling”, così come pensato dal legislatore.
Con riferimento all'anno 2019 sarà necessario uno sforzo che dovrà necessariamente intervenire entro il prossimo mese di maggio per portare alla elaborazione di un SMVPOI in linea con le linee guida Unioncamere.
2.1.2 Metodologia per la misurazione e valutazione della performance organizzativa
Al termine dell’esercizio, in occasione della misurazione dei KPI riferita ai dati aggiornati al 31 di‐
cembre, i valutatori dovranno esprimere un giudizio sintetico di valutazione delle performance dell’organizzazione.
Per facilitare l’analisi e la valutazione il sistema dovrà attualizzare il valore dei KPI con il valore di fine esercizio. Tali dati saranno riportati in appositi report che dovranno:
• sintetizzare, per ciascun indicatore, la distanza tra il target e la misura effettiva;
• laddove siano disponibili dati storici il sistema dovrà essere in grado di rappresentare i trend;
• laddove siano disponibili dati di benchmarking con altre CCIAA il sistema dovrà essere in grado di effettuare e rappresentare il confronto.
Con riferimento a ciascuno dei suddetti ambiti di analisi, il valutatore procederà con l’analisi dei risultati e con l’esplicitazione di una valutazione di sintesi mediante:
• la determinazione di un indicatore sintetico calcolato come media aritmetica delle performance prodotte da ciascuno dei KPI selezionati per rappresentare in quel determinato ambito la per‐
formance dell’Ente:
• l’esplicitazione di una valutazione qualitativa che, oltre a considerare il mero dato che scaturi‐
sce dal calcolo precedente, prenda anche in considerazione i fattori e le condizioni che hanno determinato quel risultato, contestualizzandolo allo specifico di quella organizzazione.
Il SMVPOI esplicita la Performance Organizzativa (Prodcoll) adottando la seguente scala di valuta‐
zione qualitativa:
• 0% e 40%, se il livello di performance risulta molto al di sotto delle aspettative;
• 41% e 59%, se il livello di performance risulta parzialmente al di sotto delle aspettative;
• 60% e 90%, se il livello di performance risulta in linea con le aspettative;
• 91% e 100%, se il livello di performance risulta al di sopra delle aspettative.
Si precisa che la suddetta scala di valutazioni è utilizzata esclusivamente per la valutazione sinte‐
tica della Performance organizzativa dell’Ente nel suo complesso. Il grado di raggiungimento dei sin‐
goli obiettivi (strategici, operativi e individuali), infatti, viene valutato mediante la seguente scala di giudizi:
∙ Grado di raggiungimento 80%‐100%: Obiettivo raggiunto;
∙ Grado di raggiungimento 60%‐79%: Obiettivo parzialmente raggiunto;
∙ Grado di raggiungimento 0%‐59%: Obiettivo non raggiunto.
Il SMVPOI prevede n.5 macro ambiti che sono:
1. grado di attuazione della strategia: scopo di tale "macro‐ambito" è consentire, attraverso le modalità esplicitate nel Sistema, di rappresentare ex ante quali sono le priorità dell'ammini‐
strazione e di valutare ex post se l'amministrazione ha saputo tradurre i propri obiettivi strate‐
gici in risultati in linea con quanto previsto;
2. portafoglio delle attività e dei servizi: mediante l'articolazione di tale "macro‐ambito", viene data indicazione, ex ante, dell'insieme programmato di attività e servizi che l'amministrazione mette a disposizione degli utenti ed, ex post, del livello di attività e servizi effettivamente rea‐
lizzati;
3. stato di salute dell'amministrazione: serve a garantire che lo svolgimento delle attività e l'e‐
rogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali per capire se:
a) l'amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi, garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell'organizzazione, il miglio‐
ramento delle relazioni con gli interlocutori e con i portatori di interesse;
b) i processi interni di supporto, i quali rendono possibile il funzionamento;
4. impatti dell'azione amministrativa (outcome): occorre identificare ex ante gli impatti che l'at‐
tività si propone di produrre sull'ambiente di riferimento e sui bisogni della collettività e verifi‐
care ex post elementi utili a valutare se gli impatti previsti sono stati realmente conseguiti;
5. confronti con altre amministrazioni (benchmarking).
Il SMVPOI prevede delle tipologie di KPI che potranno essere utilizzati dall’Ente in relazione ai di‐
versi macro‐ambiti per il monitoraggio della performance, illustrati nella tabella che segue (estratta da pag.7 del Sistema):
E’ previsto come in funzione dell’utilizzo delle varie tipologie di KPI riferibili a ciascun ambito, in sede di predisposizione annuale del piano della performance, verrà definito un cruscotto di indicato‐
ri (in genere da 2 a 4 per ogni macro‐ambito ad eccezione del “Grado di attuazione della strategia”
misurato mediante gli indicatori legati agli obiettivi strategici) coerenti con il sistema sopra definito tendente a misurare la performance organizzativa. Tale cruscotto di indicatori costituirà un apposito allegato del Piano della Performance.
Il risultato conseguito in ciascun ambito confrontato con i risultati attesi, unitamente alle infor‐
mazioni desunte dalla relazione sulla performance, costituiranno gli elementi per esprimere il giudi‐
zio sulla performance organizzativa.
Il SMVPOI prevede che tutti gli obiettivi contenuti nel Piano della Performance abbiano un peso specifico omogeneo, come regola generale, a ciascun dipendente dovrà essere assegnato almeno un obiettivo.
All’interno di ciascun obiettivo, è prevista l’indicazione del tempo stimato per la partecipazione del singolo dipendente allo specifico obiettivo.
Il numero massimo di obiettivi individuali è legato dunque alla percentuale di impegno stimato indicato per i singoli obiettivi (tempo pieno max 100%; tempo parziale in funzione della percentuale di orario di lavoro coperto).
Si osserva come gli obiettivi individuali, in quanto individuati nell’ambito del Piano della Perfor‐
mance, identificano le priorità su cui la persona dovrà produrre i risultati attesi nel corso dell’anno, senza con ciò compromettere le prestazioni di tutte le altre attività correntemente svolte.
Vale a dire che gli obiettivi per la valutazione dei risultati non sono e non intendono essere esau‐
stivi e rappresentativi dell’intera gamma di attività svolte dalla persona nell’organizzazione. Risultati negativi in attività per le quali non sono stati definiti obiettivi individuali, se adeguatamente giustifi‐
cati dal dirigente, possono influire negativamente sulla valutazione complessiva della persona.
L’eventuale aggiornamento e/o modificazione degli obiettivi assegnati può avvenire solamente a seguito di una variazione del Piano della Performance, in occasione del processo di valutazione in‐
termedia nel corso dell’anno.
A fine anno il responsabile diretto dovrà “valutare” l’effettivo conseguimento dei risultati attesi.
Valutare significa in questo caso verificare, attraverso la raccolta di dati ed informazioni, i valori as‐
sunti dagli indicatori di risultato e/o dai criteri di valutazione e confrontarli con i risultati attesi (target) esplicitati con l’obiettivo.
Risulta, pertanto, definita l’associazione tra obiettivi organizzativi di Ente e obiettivi individuali assegnati ai singoli dipendenti al fine di garantire una correlazione positivi come richiesto dalla nor‐
mativa che vuole la più ampia coerenza tra i comportamenti e le azioni poste in essere dai singoli in‐
dividui al fine di conseguire la propria specifica performance individuale e quelli dell’Ente nel conse‐
guire la performance complessiva.
Il Sistema è così strutturato con l’intento di convogliare l’apporto quali‐quantitativo di ciascun in‐
dividuo per il conseguimento degli obiettivi strategici definiti dall’Ente.
E’ anche previsto che l’azione dei responsabili possa intervenire per evitare comportamenti nega‐
tivi per l’Ente rappresentati dal fatto che il singolo dipendente, nell’ottimizzare i/il singolo/i obietti‐
vo/i assegnati ai fini della valutazione della premialità possa trascurare l’ordinaria gestione delle mansioni affidategli contrattualmente e che, quindi, ciò possa condurre ad una soddisfacente per‐
formance individuale ma ad un degradamento degli standard di performance di Ente e, in ultima a‐
nalisi, ad una cattiva valutazione in termini di outcome inteso come impatto percepito dagli stake‐
hodlers rispetto delle attività ed ai servizi erogati dall’Ente.
Il processo di valutazione e misurazione della performance si compone di 3 fasi principali:
- approvazione del Piano della Performance e individuazione degli indicatori di misurazione del‐
le performance organizzative;
- verifica intermedia circa l’andamento della performance (sia organizzativa che individuale);
- verifica del raggiungimento degli obiettivi di fine anno.
Punti di attenzione
Relativamente al primo punto il Piano della Performance 2018‐20 è stato approvato ancorché so‐
lo in data 28/09/2018 con DGC n.69).
Per quanto concerne invece la fase della misurazione, stando allo schema rappresentativo delle fasi, dei soggetti, dei tempi relativi al monitoraggio delle performance organizzativa ed individuale previsto dal SMVPOI, entro il Marzo T+1 (quindi marzo 2019) il S.G., il team del Controllo di gestione unitamente ai responsabili dei singoli obiettivi, dovrebbero consegnare un report sintetico all’OIV, ai Dirigenti, alle PO ed ai responsabili di Servizio/Ufficio.
Ad oggi (fine aprile) lo scrivente OIV è in contatto con l’Ente per ottenere il report sintetico con‐
tenente la rendicontazione della performance organizzativa e individuale (elaborato mediante l’ausilio del programma “Saturno”) e, quindi, occorrerà adoperarsi per recuperare il tempo perduto.
Anche perché tale report è il punto di partenza per l’avvio della fase di rendicontazione (Segreta‐
rio Generale coadiuvato dagli Uffici di Supporto e dal Controllo di Gestione) che porterà alla reda‐
zione della Relazione sulla Performance.
Entro il 30 maggio dell’anno T+1 è, infatti, previsto che il S.G. predisponga il documento Relazio‐
ne sulla Performance approvato dalla Giunta Camerale e validato dall’OIV e che entro il 30 giugno dell’anno T+1 vengano svolti i colloqui di valutazione finale da parte del S.G. per i dirigenti, e dei di‐
rigenti per le posizioni organizzative e per il personale delle categorie.
2.2 Performance individuale
La misurazione e valutazione della performance individuale costituisce un livello di valutazione complementare a quello di valutazione della performance organizzativa.
La performance viene valutata per le seguenti categorie:
‐ Segretario Generale;
‐ Dirigenti;
‐ Posizioni organizzative;
‐ Dipendenti.
La performance individuale misura due diversi ambiti: il grado di raggiungimento degli obiettivi e le competenze dimostrate. Per quanto attiene il raggiungimento degli obiettivi, oltre alla perfor‐
mance organizzativa, viene considerata sia la performance legata a specifici obiettivi individuali che quella legata a obiettivi di gruppo; tale sistema è così strutturato con l’intento di convogliare l’apporto quali‐quantitativo di ciascun individuo per il conseguimento degli obiettivi strategici defini‐
ti dall’Ente.
La declinazione della pianificazione prevede il passaggio dagli obiettivi strategici obiettivi ope‐
rativi azioni rappresenta il percorso logico per perseguire tale finalità. In particolare, in sede di pianificazione, gli obiettivi operativi rappresentano gli obiettivi individuali di ciascun dirigente men‐
tre le azioni costituiscono gli obiettivi individuali di ciascuna unità di personale delle categorie. In funzione dei principi enunciati, la metodologia adottata per la valutazione della performance indivi‐
duale illustrata in tale paragrafo riguarda l’erogazione:
‐ della retribuzione di risultato per i Dirigenti e per le Posizioni Organizzative;
‐ della retribuzione di produttività per i dipendenti.
In sede di pianificazione, in particolare, gli obiettivi operativi rappresentano gli obiettivi individua‐
li di ciascun dirigente mentre le azioni costituiscono gli obiettivi individuali di ciascuna unità di per‐
sonale delle categorie.
IL SMVPOI prevede, pertanto, che le risorse destinate al finanziamento della produttività e/o re‐
tribuzione di risultato, vengano suddivise in due componenti: produttività collettiva e produttività individuale.
La produttività collettiva è finanziata con il 30% della totalità delle risorse disponibili (per il Se‐
gretario Generale, per i titolari di posizione organizzativa e per singolo Dirigente e per il personale delle categorie e destinate alla cd produttività (art. 17 comma 2 lett. a) CCNL 1/4/1999).
Tale importo sarà destinato al finanziamento dell’incentivo solo nel caso di raggiungimento di un li‐
vello minimo di “Performance Organizzativa di Ente” non inferiore al 60%.
Si tratta di un sistema di incentivazione collettiva che premia indistintamente tutto il personale con il raggiungimento di un certo livello di “Risultati di Ente”.
La Performance Organizzativa di Ente è determinata dall’OIV in fase di rendicontazione sulla base della valutazione dei cinque ambiti previsti dalla delibera 104 della CIVIT già descritti.
Per il personale delle categorie, l’unico fattore di distinzione per l’attribuzione della produttività collettività è legata alla categoria di appartenenza ed alla presenza (verificando la prestazione lavo‐
rativa effettiva per più di 170 gg, tra 120 e 170 gg ovvero inferiore ai 120 gg).
Il SMVPOI per il 2018 prevede la differenziazione del grado di incidenza del punteggio della Per‐
formance Organizzativa di Ente (sulla componente produttività collettiva) per i vari dipendenti sulla base delle giornate di presenza nel corso dell’anno.
Non è, pur tuttavia, esplicitata la modalità di conteggio di tali giorni di presenza mancando una declaratoria delle eccezioni relative ad esempio a utilizzo del congedo ordinario, di giornate di con‐
gedo legate alle disposizioni in materia di tutela e sostegno della maternità e della paternità, di quel‐
le relative alle tutele derivanti dalla legge 104/1992 e di quelle relative all’esercizio di diritti sindacali, per citarne alcune.
La produttività individuale è finanziata con il restante 70% della totalità delle risorse disponibili (per il Segretario Generale, per i titolari di posizione organizzativa e per singolo Dirigente e per il personale delle categorie e destinate alla cd produttività (art. 17 comma 2 lett. a) CCNL 1/4/1999).
Presupposto fondamentale per l’attribuzione del relativo premio è la determinazione della Per‐
formance Individuale determinato sulla base dei seguenti elementi:
a) la Performance relativa agli obiettivi della Struttura gerarchicamente sovraordinata (PerfSS);
b) la Performance relativa agli obiettivi individuali indicati nel Piano (PerfObj);
c) la Performance inerente la valutazione delle Capacità individuali (PerfCap).
Tipo Performance individuale
Descrizione Modalità di calcolo
a) performance rela‐
tiva agli obiettivi della Struttura ge‐
rarchicamente so‐
vraordinata (PerfSS)
è stata inserita per assicurare un clima di collaborazione nell’ottica del lavoro
di squadra,
per costruire un forte committment sugli obiettivi complessivi delle pro‐
prie strutture di riferimento oltre che sugli obiettivi di performance in‐
dividuale e per evitare comportamen‐
ti opportunistici.
per il Segre‐
tario Gene‐
rale e Dirigenti Performance
di tutto il Piano
è calcolata come media della performance relativa a ciascun obiettivo della struttura di livello
superiore
dove M rappresenta il numero degli obiettivi operativi del Pia‐
no; rappresenta il livello di raggiungimento dell’i‐esimo o‐
biettivo operativo del Piano.
per le Posi‐
zioni Orga‐
nizzative e personale delle catego‐
rie Per‐
formance della parte di piano rife‐
rita alla spe‐
cifica Area Dirigenziale
di riferimento
è calcolata come media della performance relativa a ciascun obiettivo della struttura di livello
superiore
dove M rappresenta tutti il nu‐
mero degli obiettivi operativi dell’Area di appartenenza; rap‐
presenta il
livello di raggiungimento dell’i‐
esimo obiettivo operativo dell’Area di appartenenza.
b) performance rela‐
tiva agli obiettivi individuali indicati nel Piano (PerfObj)
ha per oggetto i risultati che l’organizzazione si attende dalle per‐
sone, così come sono stati definiti nell’ambito del Piano della Performance. L’obiettivo individuale,
così come previsto nel software SATURNO, è correlato anche all’impegno stimato della persone per
quello specifico obiettivo.
Il numero
massimo di obiettivi individuali è lega‐
to dunque alla percentuale di impe‐
gno stimato indicato per i singoli obiettivi (tempo pieno max 100%;
tempo parziale in funzione della per‐
centuale di orario di lavoro coperto)
In funzione del raggiun‐
gimento dell’obiettiv o, come so‐
pra descrit‐
to, il pun‐
teggio finale dei risultati
legati agli obiettivi individuali si ricava con la seguente
formula:
Dove rappresenta il grado di
raggiungimento dell’i‐esimo obiettivo, ImpStimi rappresen‐
ta, se indicato nel piano, l’impegno stimato sul deter‐
minato obiettivo per quella persona; mentre M rappre‐
senta il numero degli obiettivi individuali assegnati.
c) performance ine‐
rente la valutazio‐
ne delle Capacità individuali (Per‐
fCap)
riguarda il ruolo che la personale ricopre all’interno dell’organizzazione e risulta, per‐
tanto, differenziato in funzione del
ruolo stesso. Gli elementi concer‐
nenti la valutazione delle capaci‐
tà/atteggiamenti/attitudini oppor‐
tunamente distinti in funzione del ruolo ricoperto sono analiticamen‐
te riportati nell’allegato A) ove a ciascun elemento può essere at‐
tribuito un punteggio compreso tra 0 e 10 in funzione del giudizio indicato nel medesimo allegato A).
dove M rappresenta il numero di elementi di valutazione e
rappresenta l’i‐esimo e‐
lemento di valutazione di cui all’allegato A).
\
La componente della performance inerente la valutazione delle capacità individuali è collegata al‐
la valutazione delle capacità/atteggiamenti/attitudini opportunamente distinti in funzione del ruolo ricoperto sono analiticamente riportati nell’allegato A) al SMVPOI nel quale è contenuta una decla‐
ratoria delle competenze organizzative manageriali per:
- Segretario Generale;
- Dirigenti;
- Posizioni Organizzative;
- Dipendenti.
I tre elementi per la determinazione della Performance Individuale hanno i seguenti pesi:
A commento di quanto esposto si evidenzia come l’architettura complessiva risulti piuttosto strutturata.
Si segnala la necessità di indicare di testare la metodologia adottata alla luce di quanto previsto dalle linee guida Unioncamere e, in particolare, di rivedere la declaratoria delle capaci‐
tà/atteggiamenti/attitudini discriminando il punteggio da 1 a 10 associandolo ai sub fattori (al di sot‐
to, in linea, al di sopra, eccellente).
Ai fini del calcolo per ciascuna figura della retribuzione di risultato è previsto che in caso di assun‐
zione e/o cessazione in corso d’anno, per il personale delle categorie e fermo restando l’applicazione dei coefficienti legati anche alla presenza, il totale degli incentivi spettanti sarà ripro‐
porzionato ai mesi e giorni di servizio. Le quote di fondo corrispondenti alla mancata erogazione co‐
stituiranno economie e verranno riassegnate al fondo per il successivo anno.
2.2.1 Definizione ed assegnazione degli obiettivi, indicatori e target
Il SMVPOI ha definito come gli scopi prioritari della misurazione e valutazione della performance individuale siano i seguenti:
- chiarire e comunicare che cosa ci si attende in termini di risultati e comportamenti dalla singo‐
la persona;
- supportare le singole persone nel miglioramento della loro performance e generare allinea‐
mento con gli obiettivi complessivi dell'amministrazione;
- valutare la performance e comunicare i risultati e le aspettative future alla singola persona quindi evidenziare l'importanza del contributo individuale del personale valutato rispetto agli obiettivi dell'amministrazione nel suo insieme e della struttura organizzativa di appartenenza;
- supportare l'allineamento;
- contribuire a creare e mantenere un clima organizzativo favorevole;
Peso
Tipo Performance individuale (PerfSS) (PerfObj) (PerfCap)
S.G. 60% 40%
Dirigenti 30% 30% 40%
Posizioni organizzative 15% 45% 40%
Personale categorie 10% 45% 45%