127
3. Conclusioni
Lo studio condotto in questo elaborato ha avuto come focus principale l’Organismo di Vigilanza, così come raccomandato dal D.Lgs. 231/2001.
Una volta passata in rassegna la letteratura in materia, è stato individuato come campione oggetto di analisi il segmento di mercato S&P MIB 40, o meglio sono state analizzate le 40 società che lo compongono. In merito a queste imprese, si è proceduto ad un’analisi empirica sulla Control Governance e sull’adozione del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo. Inizialmente, si è proceduto con l’analisi dei dati raccolti dalle relazioni sul Modello 231, ove presenti, e dalle relazioni sulla Corporate Governance. Successivamente, i dati in questione sono stati elaborati tramite un software di analisi statistica, SPSS, versione 14.0.
Le motivazioni che ci hanno spinto a partire proprio dall’analisi della Control e Corporate Governance sono le seguenti: i dati in materia di governo societario sono stati raccolti per poter contestualizzare all’interno dell’azienda l’Organismo di Vigilanza, quale componente del Sistema di Controllo Interno. L’obiettivo era quello di individuare qualche collegamento tra gli attori della Control Governance e l’Organismo di Vigilanza.
È necessario sottolineare come le società indagate dell’S&P MIB 40 non
rappresentano un campione statistico, visto il numero limitato di imprese che
compongono il segmento di mercato di riferimento. Perciò, tutte le questione di
particolare interesse e le “conclusioni” qui riportate sono riferibili unicamente
alle imprese analizzate, non essendo possibile estendere le ipotesi ad altre
imprese.
128
A questo punto della trattazione, è noto ormai come sia il Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo, sia l’Organismo di Vigilanza, siano i due soggetti, raccomandati dal D.Lgs. 231/2001, in grado di permettere alla società di avvalersi della clausola esimente.
La responsabilità amministrativa degli enti, disciplinata dal D.Lgs. 231/2001, sanzione le imprese che non hanno adotto al proprio interno un adeguato sistema di prevenzione della commissione dei reati compiuti nell’interesse e/o a vantaggio dell’ente stesso, da parte dei soggetti posti in posizione apicale o subordinata.
In sostanza, in assenza di Modelli di Organizzazione, Gestione e Controllo, idonei a prevenire la commissione di reati, al verificarsi dell’illecito opera la presunzione di responsabilità a carico della società. Spetta a quest’ultima dimostrare di aver preventivamente adottato idonei strumenti finalizzati ad evitare la commissione dei reati oggetto del D.Lgs. 231/2001.
Perciò, in presenza di reati compiuti da persone sottoposte alla vigilanza di dirigenti aziendali, la presunzione di responsabilità dell’ente non opera se, prima della commissione del reato, è stato adottato un Modello di Organizzazione e Controllo idoneo a prevenire la commissione degli illeciti della specie di quello verificatosi. Naturalmente, il Modello 231 dovrà essere adeguato alle dimensioni dell’impresa e dovrà essere periodicamente aggiornato e rivisto.
In merito all'Organismo di Vigilanza, fulcro dell’indagine svolta, è importante rilevare come il D.Lgs. 231/2001 gli affidi "il compito di vigilare sul funzionamento e l'osservanza dei modelli (e) di curare il loro aggiornamento"
precisando inoltre che, per esercitare tale attività, l'OdV deve essere "dotato di autonomi poteri di iniziativa e di controllo" (D.Lgs. 231/01, art. 6, c. 1, lett. b).
Detto questo, si comprende che se si vuole realizzare un modello di controllo
efficace ed efficiente, devono essere affidati e riconosciuti all'Organismo di
Vigilanza ampi poteri di vigilanza e di controllo quali, ad esempio:
129
la possibilità di accedere senza alcuna limitazione alla documentazione aziendale (soprattutto in merito a quei processi che vengono definiti
“sensibili” dal Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo);
un'adeguata collocazione organizzativa;
l'assegnazione di un budget di spesa coerente con l'attività svolta; ….
È impensabile perciò credere di poter limitare, a priori, l'ambito di competenza dell'OdV.
Il tema in questione, presenta tuttavia questioni di particolare interesse, andando a toccare un tema particolarmente caro alle imprese. Queste, infatti, con il loro agire, devono tentare di far conciliare due questioni, che tra loro possono apparire anche contrastanti:
la sempre crescente richiesta di controllo (proveniente, in primo luogo dallo Stato),
e i propri obiettivi di creazione di valore per gli Shareholders.
È noto come il Sistema di Controllo Interno rappresenti, soprattutto nel breve periodo, un costo di non poco conto per l’azienda; e questo sia in termini di personale da destinare a tale attività, sia per le interferenze che possono venirsi a creare con le normali attività operative aziendali.
Allo stato attuale, altra possibilità non c’è se non quella di tentare di far
“dialogare” i diversi soggetti preposti al controllo, siano questi interni che esterni, alla ricerca di possibili sinergie. Tuttavia, è importante sottolineare come all’Organismo di Vigilanza siano riconosciuti "autonomi poteri di iniziative e di controllo", a significare che questo potrà sempre scegliere di svolgere la propria
attività di controllo in completa e piena autonomia.
In merito alla composizione dell’OdV, è risultato evidente, anche in seguito
all’indagine empirica svolta, come non ne esista una migliore in assoluto. Di
volta in volta sarà valutata la realtà dell’ente in merito a: complessità
organizzativa, tipicità operative, numero e caratteristiche delle aree a rischio,
articolazione del sistema di controllo preesistente, presenza di competenze
130
interne adatte a ricoprire il ruolo, … e in virtù di questi fattori verrà preferita una certa composizione piuttosto che un’altra.
È ormai accertata la necessità di escludere dai possibili membri dell’Organismo di Vigilanza tutti coloro che, in funzione dell’attività svolta per conto dell’ente, si possano trovare coinvolti in aree o processi sensibili ai fini del D.Lgs. 231/2001.
Sul tema in questione, l’analisi condotta in questo elaborato, porta a trarre le seguenti conclusioni, in merito al campione oggetto di indagine. Le società del S&P MIB 40 hanno scelto come membro dell’OdV:
il Responsabile IA, nel 64,52% dei casi;
un componente del CCI, nel 29,03% dei casi, e
il Responsabile della Funzione legale, nel 29,03% dei casi.
Una volta affrontata la letteratura in materia, l’analisi si è spostata su una applicazione pratica del D.Lgs. 231/2001.
Non perdendo di vista l’obiettivo, ovvero l’OdV, per le 40 del S&P MIB 40 è stata effettuata, prima, una indagine su vari aspetti della Control Governance, e poi una indagine sulla reale applicazione del decreto sulla responsabilità amministrativa all’interno delle stesse.
Il fine ultimo era quello di individuare e rilevare eventuali collegamenti tra l’Organismo di Vigilanza, in merito:
- alla sua adozione,
- alla sua composizione, se monocratica o collegiale, - ai soggetti componenti l’Organismo,…
e i vari attori della Control Governance.
L’analisi statistica dei dati ha messo in luce che non sembrano esserci particolari
collegamenti tra le scelte delle aziende in merito alla nomina e alla composizione
dell’OdV e le scelte effettuate su altri aspetti della Control Governance.
131
