CAPITOLO 1: Contact Center e CRM
L’obiettivo primario per tutte le aziende è quello di acquisire e tenere legati i propri clienti meglio dei propri concorrenti. L’impresa che si dimostra capace di tenere legati a se i clienti di maggior valore prima o poi, acquisisce una posizione di solida superiorità nel proprio settore. E’ questa l’impresa vincente: “ quella che sposa il cliente e non si limita a sedurlo..” [Bussacca, 1998].
È altresì intuibile come la fedeltà di un cliente sia profondamente (anche se non unicamente) legata alla soddisfazione da parte dell’impresa dei suoi bisogni e delle sue esigenze.
In un mondo in cui i servizi venduti sono sempre meno palpabili, la vicinanza al cliente diventa indispensabile. E’ importante far sentire la clientela al centro dell’attenzione, offrendo servizi personalizzati, comprendendo i suoi bisogni, coltivando un rapporto basato sulla fiducia e sul rapporto reciproco.
Lo scopo del capitolo è quello di mostrare l’evoluzione dei call/contact center nel corso degli anni fino ad arrivare al più evoluto concetto di Customer relationship
management (CRM).
1 Call e Contact center
Un Call center è un centro preposto alla gestione delle chiamate telefoniche in entrata e in uscita da una organizzazione con l’obiettivo di fornire un servizio pre e post vendita.
Il Contact center è un’evoluzione del call center, integra le funzionalità di telecomunicazione con i sistemi informativi, aggiungendo all’utilizzo del mezzo telefonico altri strumenti/canali di comunicazione, quali: il fax, l’email, Web, sms, voce, cellulari, palmari, computer.
Il call center, così come il più evoluto contact center, deve essere inteso come nuova modalità di gestione dei contatti e delle relazioni con clienti e cittadini, secondo una visione strategica e progettuale più ampia volta a distinguere una cultura orientata al cliente (customer oriented) dell'amministrazione.
Il primo esempio di servizio che si può includere tra quelli del call center risale al 1968 quando un giudice americano, su richiesta di un associazione di consumatori, obbligò la Ford a istituire un “free phone on line” per facilitare le chiamate dei reclami; nacque così il così detto ufficio reclami (claim office).
Fu a partire da questa esperienza che AT&T e Ford svilupparono in quegli anni l’ormai famoso numero 800, equivalente al nostro numero verde, che è oggi uno dei canali di assistenza gratuita più noti e diffusi in tutti gli USA.
Ma è solo a partire dai primi anni ‘80 che si assiste ad un vero e proprio sviluppo di ciò che oggi chiamiamo call center. Nel 1981 la General Electric istituisce il GE answer
center (centro di risposta) per facilitare la possibilità del cliente di entrare in contatto con
l’azienda. Questo centro diviene presto un benchmark1 per tutte le grandi aziende americane. Tra l’84 e l’89, mentre il fenomeno prende piede in tutti gli USA, la GE istituisce altri 52 diversi call center nelle principali divisioni di business. L’affermazione di questa nuova formula di servizio è tale che tra l’80 e il ‘90, negli USA, vengono creati 4 milioni di posti di lavoro nei call center.
Alla base dello sviluppo di queste strutture vi è la crescente diffusione di ciò che oggi chiamiamo “la cultura del servizio”. Studi socio-economici e analisi del mercato mostrarono che, a partire dai primi anni ‘80, la domanda dei consumatori subisce una forte evoluzione. I clienti diventano più esigenti, sia in ordine alla qualità dei prodotti e servizi che dell’assistenza che li accompagna.
Il cambiamento di abitudini dei consumatori ( richiesta di sevizi personalizzati) modificò le tipologie di richieste che giungevano ai call center. Gli operatori (chiamati in gergo Rep abbreviazione di Rappresentatives ) iniziarono ad assistere il cliente durante l’intero ciclo di vita del prodotto e a mantenere e ridurre al massimo il tasso di abbandono (customer retention) aggiungendo il database relativo alla storico (per esempio, con segnalazione di tipologie di richieste ricevute e di soluzioni proposte). I call center progettati per rispondere a reclami standard, non erano in grado di fronteggiare la nuova situazione con la tecnologia a disposizione e per questo le loro prestazioni cominciarono ben presto a degradare. Alla fine degli anni ’80 divenne disponibile una nuova soluzione tecnologica : Automatic Call Distribution (ACD), un sistema che controlla come le chiamate in entrata vengono istradate verso gli operatori. L’adozione di questo sistema diminuì le code e migliorò le prestazioni generali, si passo così a una vera e propria “fabbrica dei reclami”. Le prestazioni richieste agli operatori non cambiarono molto rispetto alle precedenti. I picchi di lavoro non permettevano una pianificazione adeguata dei turni di lavoro e questo portò al fenomeno del “work on call”, cioè all’inserimento di personale a termine, dove e quando vi fossero picchi di lavoro da sostenere.
1
Il call center diventa la risposta più efficiente per fornire un servizio che risponda alle tre richieste chiave dei consumatori: “accesso facile, prossimità e informazioni personali”.(easy access, closeness and personal information).
All’inizio degli anni ’90, quando si cominciò ad attuare l’integrazione della tecnologia informatica con quella della comunicazione, Computer Telephony Integration (CTI) che consente non solo il passaggio di informazione tra utente e operatore, ma il mantenimento delle informazioni scambiate: chi risponde alla telefonata ha a disposizione una base di dati che serve per soddisfare le risposte del cliente e viene ampliata con le informazioni che si riescono a ricavare da ogni contatto.
Quando si realizza quest’integrazione, il call center diventa sostanzialmente un nodo di
comunicazione la cui funzione è quella di tener viva, dinamica e di lunga durata la
comunicazione tra l’operatore e l’utente. L’operatore del nodo di comunicazione necessità di elevate competenze nella gestione dell’imprevisto, poiché egli non conosce il contenuto della telefonata e del contenuto che si troverà a gestire. Le capacità comunicative devono essere elevate. E’ importante che l’operatore sappi dove è depositata la conoscenza. Non è fondamentale che sappi tutto ciò che gli viene chiesto anche perché non lo saprà mai. L’operatore diventa a tutti gli effetti un “lavoratore della conoscenza”: deve essere in grado di utilizzare, gestire, manipolare e condividere con gli altri le conoscenze che si trovano nella sua testa e quelle che risiedono nell’ambiente esterno (sono rappresentate in vario modo), per svolgere al meglio il suo lavoro, nonché per mantenere in azienda le informazioni rilevanti e nuove sui clienti. Le competenze cambiano in modo radicale: occorre competenze di iterazione sociale con il cliente, dal momento che le domande sono molto più differenziate, articolate e imprevedibili, nonché competenza di iterazione con gli altri attori del processo.
Dagli anni novanta a oggi, l’obiettivo strategico dei call center è cambiato: da centri di costo e di efficienza si stanno trasformando in luoghi per la creazione di valore per il cliente e per l’azienda, ovvero in nodi di vendita. Per rendere duratura, efficiente e personalizzata l’iterazione con il cliente, il contact center si avvale della tecnologia ACD,
CTI che combinano con IVR (il sistema iterativo di risposta) e con gli strumenti di
comunicazione basati sul web (chat, co-browsing, voIP, web call back ecc). Tale integrazione consente prestazioni più avanzate per gli operatori e vantaggi sostanziali per i clienti. Permette per esempio la gestione unificata e trasparente di tutte le modalità di contatto con il cliente con il contact center, e la distribuzione delle chiamate sui singoli/gruppi di operatori secondo strategie diverse (bilanciamento dei carichi di lavoro
fra operatori, competenze degli operatori, storia di precedenti contatti, profilo cliente, instradamenti automatici a gruppi specializzati). La multicanalità fornisce una maggiore libertà di accesso all’informazione e una iterazione meno vincolata al singolo canale, sia per il cliente si per l’operatore. Laddove si comincia a realizzare l’integrazione con il web, si parla di Web enabled contact center. Negli Stati Uniti sono già molte le postazioni web
enabled. In Italia si prevede una forte crescita nonostante la proporzione attuale rispetto
agli Stati Uniti risulti ancora bassa.
Nel nodo di vendita si istaura una comunicazione di tipo “show and tell”, si mostrano e si vendono prodotti e servizi. Diventano numerose e spesso prevalenti le attività in uscita (outbound) dove è l’operatore a cercare il cliente a chiamarlo e a proporgli prodotti nuovi. Oltre alla conoscenza l’operatore deve avere l’abilità di costruire e mantenere la fiducia (trust building). Trasformare un utente in un cliente richiede, infatti, l’istaurarsi di un rapporto di fiducia; rapporto che i sistemi di CRM si propongono di facilitare. Il passaggio del call center da sistema di produzione a sistema di creazione di valore richiede trasformazione nelle funzioni, nelle competenze e nella tecnologia di supporto. L’ambiente multimediale deve rendere più partecipativa la presenza del cliente e supportare la creazione di un ambiente dove ci sono fiducia e collaborazione. Le competenze dell’operatore devono cambiare: l’operatore deve assumere i panni di “consulente specializzato” in grado di fornire un’assistenza di qualità focalizzata alla soddisfazione del cliente, ma anche alla creazione di un rapporto fiduciario e di lunga durata, punto di partenza essenziale per attività di promozione e vendita. Anche per i sistemi informatici a supporto dell’operatore si vede una necessaria trasformazione. Il contesto di iterazione diventa noto ad entrambe le parti, e la fiducia è costruita attraverso strategie di comunicazione integrate in cui lo stesso cliente viene ad assumere un ruolo importante.
Il call center diventa inoltre sempre più spesso non solo il centro specializzato della relazione con il cliente ma anche lo snodo delle informazioni che transitano dal cliente verso il marketing e le altre funzioni aziendali.
Nel corso degli anni ’90 i servizi hanno superato il settore della produzione come contributo al PIL. Prodotti di qualche valore vengono offerti ai cliente con servizi aggiuntivi, questi sono diventati una componente fondamentale della “catena del valore”, e molti business tradizionali, dall’automobile alla telefonia si sono trasformati nel corso degli anni ’90 in sistemi di business basati su una vasta gamma di servizi aggiuntivi o complementari. Le case automobilistiche, per esempio, sviluppano i ricavi da servizi che superano in taluni casi il fatturato generato dai prodotti. Questo è vero anche in altri casi.
E’ in questo scenario che le strutture di servizio al cliente sono diventate sempre più strategiche. La figura sotto riportata, mostra l’evoluzione dei modelli di servizio al cliente e mette in evidenza come il passaggio dall’assistenza concepita come obbligo o una necessità, al concetto di cura del cliente (customer care) implica anche una nuova concezione del servizio come business o come elemento strategico di quest’ultimo. Rispetto alle prime forme di call center il customer care (lanciato su ampia scala da Omnitel a metà degli anni novanta) rappresenta una forma evoluta di gestione del cliente e certamente, un elemento strategico del servizio e dell’offerta. Tuttavia, anche in questo approccio, centrato sulla qualità delle relazioni e sulla soddisfazione del cliente (customer
satisfaction), prevale ancora l’inevitabile focalizzazione sugli standard della produttività e
dell’efficienza. Il servizio infatti, per quanto arma strategica, rimane un costo e, come tale, va limitato. La ricerca della massima efficienza e insieme della qualità delle relazioni evidenzia inevitabilmente elementi di attrito e talvolta di vero e proprio paradosso. Soprattutto nelle grandi organizzazioni di customer care. Il customer care si focalizza sulla relazione e sulla costruzione di fiducia e fedeltà attraverso le relazioni; è da questo risultato che ci si attende un ritorno economico.
Nella prospettiva CRM il servizio al cliente non solo è concepito come elemento strategico dell’offerta, ma è anche organizzato esplicitamente alla creazione di valore. Nell’approccio di CRM, oltre a offrire assistenza e servizio, l’agente può indirizzare il cliente verso nuovi servizi, gestire azione di upgrading dei contratti, ottimizzare la tipologia di contatto del cliente, fare marketing di nuovi prodotti e di nuovi servizi. Il tempo utilizzato per ogni contatto rimane una variabile chiave, perché la telefonata e la conversazione elettronica continuano a essere un costo, ma ha fronte di ricavi o risultati misurati in termini di fedeltà del cliente (customer loyalty) e di valore generato, anche il tempo diventa una variabile meno rilevante.
Figura1 Evoluzione del Customer Service
2 CRM
Il CRM è una filosofia di business, un'attitudine verso gli addetti ed i clienti, supportata da processi e da sistemi. Lo scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, mediante la comprensione delle esigenze e delle preferenze del singolo e l'aggiunta, in questo modo, di valore per l'impresa e il cliente. Questa definizione di CRM, che esprime il concetto in base al quale esso è connesso alla massimizzazione nel lungo periodo del valore del cliente, sottintende il fatto che il CRM non è una semplice questione di marketing né di sistemi informativi, ma riguarda l'azienda e la sua vision nel loro complesso; il CRM è un concetto strettamente legato alla strategia, alla comunicazione, all'integrazione tra i processi aziendali, alle persone ed alla cultura, che pone il cliente al centro dell'attenzione sia nel caso del “business to business “ sia nel caso del “business to consumer”. Si mira, in altre parole, a comprendere il comportamento dei clienti e ad intervenire su di esso: questo permette di costruire relazioni individuali con i singoli clienti, elevando in tal modo il più possibile il loro livello di soddisfazione e conseguentemente la loro lealtà all'azienda. La fedeltà del cliente, che si traduce in continuità dei processi di acquisto del cliente, è l’obiettivo finale di questo approccio strategico. Il cliente fedele richiede meno investimenti commerciali e può perciò beneficiare di servizi speciali o di prezzi speciali.
Sapere chi sono e cosa vogliono i clienti è l’obiettivo principale di ogni aziende. Le informazioni relative ai clienti solitamente sono sparse in diversi database e in diversi uffici e raramente vengono messe a confronto o intergrate. Inoltre, da quando tutte le
Reattivi Proattivi
-Gestireproblemi -Appendice del sistema produttivo
-È considerato un costo
-Assistenza pre e post vendita
-Focus sull’efficienza -Gestione customer base
-Strategia di bussiness -Crescita valore customer base
-Identificazione nuovi bisogni, nuove offerte -Relationship managment Customer Service Centro di costo Customer care Centro di assistenza Customer relationship management Creazione valore
imprese hanno attivato un sito web, enormi quantità di informazioni rimangono depositate sul computer dei manager e della forza vendita o nel data base che supporta il sito, senza alcuna integrazione con il resto delle informazioni sui clienti e senza nessuno che si occupi di selezionarle e utilizzarle. Le informazioni quindi non sono adeguatamente organizzate e aggiornate e per questo motivo non possono offrire un chiaro profilo dei clienti.
Certamente non tutte le aziende sono in questa situazione, ma molte si trovano quotidianamente in questo scenario. Qualche volta nonostante le dichiarazioni eclatanti sulla centralità del cliente e del servizio, la strategia rimane centrata sul prodotto. In altri casi nonostante la preoccupazione per l’orientamento al cliente, manca un’adeguata strategia dei processi e delle informazioni relative ai clienti. In molti altri casi la complessità organizzativa e di business (prodotti e servizi, divisioni e funzioni, aree geografiche e aree strategiche ecc) rendono estremamente difficile la gestione dei processi di gestione del cliente senza sistemi e tecnologie appropriate.
Il CRM è prima di tutto una strategia e una organizzazione per la gestione delle relazioni con il cliente, e solo secondariamente una tecnologia. La tecnologia, in questo caso, è uno strumento indispensabile per implementare una buona strategia di CRM, ma essa per quanto buona rimane uno strumento.
Il modello CRM è come un gioco “win-win”. Vince l’impresa e vince il cliente. Attraverso la gestione integrata delle relazioni con il cliente il CRM va oltre la cura del cliente e la sua soddisfazione.
Come è ormai ben noto, il cliente riveste un ruolo determinante all'interno dell'impresa e senza esagerazione lo si potrebbe definire "il re". L'impresa il cui obiettivo non è solo quello di sopravvivere sul mercato ma, in primis, cerca di vincere la concorrenza per arrivare al successo, deve cercare di soddisfare al meglio il proprio cliente.
Il CRM nasce dalla considerazione che mantenere relazioni commerciali con clienti acquisiti costa meno che acquisire nuovi clienti. Il CRM stabilisce un nuovo approccio al mercato che pone il cliente e non il prodotto al centro del business.
Partendo dal presupposto che è impossibile soddisfare i clienti se non li si conosce e tenendo conto del fatto che il valore di un cliente non lo si può misurare in base al suo ultimo acquisto effettuato nella nostra azienda, bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà effettuare in futuro, la strada vincente da percorrere è quella del CRM. Ciò significa imparare a conoscere chi sono i clienti, capire i loro desideri e soddisfarli.
Quando la relazione con il cliente si basa sulla fiducia, l’occasione di una conversazione telefonica o via e-mail può essere utilizzata per una proposta di sviluppo del
contratto, o di passaggio a un nuovo servizio, senza alcun effetto negativo sul cliente. Quest’ultimo spesso non conosce tutti i servizi offerti e nemmeno tutte le forme contrattuali. Attraverso sistemi di CRM l’operatore può agevolmente valutare il profilo del cliente, comprendere i diversi tipi di servizi utilizzati e formulargli proposte evolutive.
In base allo stesso principio espresso pocanzi: rapporto di fiducia cliente azienda, è possibile sviluppare processi di “co-evoluzione”. La “co-evoluzione” è una forma più o meno attiva di partecipazione del cliente allo sviluppo del servizio. Nel corso di ripetuti scambi il cliente fornisce feedback sul prodotto/servizio, esprime nuove esigenze, contribuisce all’innovazione del servizio. In questo modo partecipa all’evoluzione del sistema di offerta stesso.
Il ruolo del cliente sta acquisendo sempre più importanza per diversi motivi; proviamo ad elencarli. Ogni concorrente può copiare da una determinata azienda:
• la strategia di business;
• il vantaggio competitivo;
• le scelte sull'Information and Communication Technology (ICT);
• la strategia di Marketing.
Ma nessuno potrà copiare la conoscenza e le relazioni con i clienti dell’azienda.
(PricewaterhouseCoopers).
I principi fondamentali del CRM sono:
1. Conoscere e capire il comportamento di ciascun cliente e il suo effettivo contributo al fatturato e alla redditività.
2. Sviluppare e migliorare i canali commerciali, gli strumenti di marketing ed i servizi offerti in relazione alle preferenze ed alle esigenze del cliente.
3. Definire e costruire una struttura di supporto che consenta di interagire in modo personalizzato con il cliente, supportando le vendite sui canali.
4. Condividere le informazioni relative ai clienti con l'organizzazione nel suo complesso, quindi nelle diverse aree funzionali e con i partner esterni.
5. Gestire in modo proattivo le interazioni con i clienti mediante la definizione dei profili e delle relative caratteristiche.
Le applicazioni CRM servono a tenersi in contatto con la clientela, a inserire le loro informazioni nel database e a fornire loro modalità per interagire in modo che tali
interazioni possano essere registrate e analizzate. Prima di seguire la strada del CRM ogni azienda deve essere consapevole che:
• bisogna investire prima in strategia, organizzazione e comunicazione, solo dopo nella tecnologia. La scelta del software non ha alcun effetto sulla probabilità di successo. Ciò non implica che i software siano tutti uguali, ma significa solo che nessun software porterà al successo un progetto sbagliato.
• il CRM non è adatto a quelle aziende che cercano un ROI veloce. Il processo di fidelizzazione e l'aumento del Life Time Value (LTV) dei clienti richiede del tempo.
Il processo di implementazione del CRM non è semplice: se, per esempio, ci si concentra sulle soluzioni informatiche senza analizzare in dettaglio i processi, il risultato sarà molto probabilmente negativo.
In seguito verrà descritto come si implementa e si gestisce un sistema di questo tipo. 2.1 CRM e Contact center in Italia e in Europa
Nella creazione e nella diffusione dei call e contact center l’Italia è partita in ritardo rispetto alle altre nazioni Europee. Oggi però il settore rappresenta un vero e proprio volano per la creazione di nuovi posti di lavoro.
La distribuzione in Europa non è omogenea. Gran Bretagna, Germania, Francia e Irlanda hanno attivato politiche di incentivazione specifiche, o in termini di agevolazioni fiscali per l’investimento o in termini di agevolazioni per le nuove assunzioni nei call
center. Ma è la Gran Bretagna a fare da padrone. Il 35-40% dei call center europei è infatti
dislocato in UK. In Francia gli addetti nei call center superano le 110.000 unità, oltre dieci volte il numero degli occupati in Italia. Anche in Germania il fenomeno è molto diffuso. Vi si contano infatti 2270 call center, concentrati nella classe fra le 50 e le 300 postazioni. Questi dati mostrano il divario tra la realtà europea e il nostro paese.
Il call center interessa infatti sia le imprese di servizi che le imprese industriali. La diffusione del call center non dipende tanto dalle caratteristiche del prodotto/servizio quanto invece dalla numerosità dei clienti. Si tratta infatti di una soluzione organizzativa adatta a gestire un numero di interazioni con i clienti estremamente elevato. Si pensi che nel caso della telefonia e dei servizi di prenotazione si contano dalle 80 alle 120 telefonate
giornaliere per operatore. Il numero decresce nelle attività commerciali ma rimane sempre molto elevato se confrontato con i contatti che possono essere gestiti da
un agente operante sul territorio. Lo sviluppo del call center riguarda perciò tutti i settori. Le statistiche ci dicono che i settori che stanno adottando soluzioni di CRM in Europa sono:
• 79% finanziario/assicurativo
• 75% industria (auto e hi-tech)
• 70% farmaceutico
• 55% largo consumo e distribuzione
• 48% telecomunicazioni/media
Secondo Datamonitor2, è ragionevole credere che la spinta verso costi sempre più bassi e verso un innalzamento generalizzato del livello di servizio al cliente, che caratterizza tutti i settori, fornirà ulteriore carburante alla crescita del mercato del CRM e call center.
Il 65% delle aziende prevede di aumentare considerevolmente il budget destinato ai progetti di CRM nei prossimi anni, in particolare questo vale per i settori dell'energia e della finanza.
Una ricerca condotta in UK da C3@Caribiner3 sulla capacità di "porre il cliente al centro" ha evidenziato come solo i 2/3 delle aziende intervistate hanno dichiarato di avere un qualche metodo per analizzare le esigenze e per segmentare il data base dei loro clienti. L'89% delle aziende riconosce l'importanza di avere una strategia per il CRM, tuttavia solo il 46% crede che i Responsabili abbiano idee chiare su come e quando implementare una strategia CRM.
Sono considerati ostacoli nei confronti del CRM:
• il cambiamento richiesto ai processi di business,
• il costo della tecnologia,
• i problemi di integrazione di differenti attività di business,
• la difficoltà di raccogliere e integrare informazioni sui clienti provenienti da 360°.
Secondo una ricerca condotta da 7C4, l'82% delle aziende non ha ancora attivato una
soluzione di CRM e solo il 24% di esse intende implementarne una nel prossimo futuro. Le
2 Istituto di ricerche di mercato Australiano 3 Istituto di ricerche di mercato Americano 4
barriere principali che si incontrano sono collegate alle politiche aziendali, piuttosto che alla tecnologia o a considerazioni di tipo finanziario. Il 63% degli intervistati incolpa la mancanza di cooperazione tra i vari reparti, ovvero sono i conflitti di cultura e di obiettivi tra le differenti parti dell'organizzazione a impedire un approccio integrato di CRM.
Per finire, alla domanda "Il CRM è un problema del top management?” il campione ha così risposto:
• per il 52% è un "problema di processo",
• per il 26% è un "problema strategico"
• per il restante 22% non è un “problema del top mamagement”.
Mentre cresce il comparto dell'e-business e delle dot-com, cresce anche la multicanalità dei call center, ovvero la possibilità che i clienti prendano contatti con le aziende attraverso una gamma di canali. Secondo quanto si legge in un rapporto pubblicato da
Ovum5 "i clienti si aspetteranno sempre più di poter scegliere quando e come contattare i loro fornitori. Se le aziende non daranno loro questa possibilità di scelta supportando sia i canali tradizionali (telefono e fax) che quelli più innovativi (web ed e-mail), i clienti sapranno approfittare della facilità con cui in Internet si può passare da un fornitore ad un altro fornitore che permetta nuove modalità di contatti".
“Ma con quanta convinzione le aziende investono e cosa vogliono i clienti?”
Per rispondere a questa domanda prima di tutto riportiamo qualche dato sul mercato:
• nel 2000 il 21% delle famiglie inglesi aveva accesso ad Internet e per il 2006 si prevede che diventeranno il 59% (Ovum)
• le interazioni attraverso e-mail con le aziende passeranno da 6% del 1999 al 27,3% nel 2003 (Datamonitor)
• l'85% dei web site offre contatti via e-mail - ma meno di un terzo riceve risposte ed il tempo varia da 40 minuti a 4 giorni - il 22% offre la chat e l'11% offre web call back (Ovum).
Se i clienti desiderano un accesso h 24 e 7/7 esteso si vari canali, la vera sfida è offrire tali servizi a prezzi e qualità accettabili. In realtà si assiste a segmentazione dei clienti e ad una restrizione delle tipologie di servizi loro forniti: in alcuni casi si sceglie di far pagare al cliente la possibilità di avere un contatto con un operatore live (come accade per Mobile
5
Virgin6) in altri casi le aziende sono obbligate dai tempi, dai costi e dalle difficoltà di integrazione.
Se al momento la percentuale di chiamate telefoniche associate al web è ridotto, ciò è anche dovuto alla scarsa pubblicità che si fa di questo metodo di comunicazione. Quindi si tratta di credere che questo o altro sistema sia più utile all'azienda, oppure considerare che sono proprio i primi clienti che accederanno al nuovo servizio ad aspettarsi una adeguata qualità dello stesso. Inoltre va ricordato alle aziende che se l'80% dei loro clienti è oggi soddisfatta dell'attuale sistema di comunicazione, il loro futuro può dipendere proprio da quel 20% che potrà essere acquisito con i nuovi canali. La multicanalità è uno degli aspetti su cui misura la distanza tra le direzioni ed i responsabili, ovvero i call center manager che sono coinvolti sulla qualità dei servizi resi. Sebbene questi ultimi comprendano i vantaggi di una strategia di tipo multicanale spesso si trovano in una posizione gerarchica non adeguata per influenzare decisamente le scelte aziendali.
Un altro aspetto critico è quello dell'integrazione. Molti decidono di partire con soluzioni ad hoc per gestire le e-mail: ciò può produrre qualche inconveniente in termini di qualità del servizio reso. Ma non è un problema tanto di scelte su in house o in
outsourcing, quanto di effettiva integrazione tra gli attori. La scelta di ricorrere al web
come soluzione di self service non può essere solo giustificata dalla riduzione degli operatori del call center, che avrebbero dovuto rispondere alle chiamate, in quanto potrebbero crearsi forti problemi dovuti alla mancanza di supporto ai navigatori del sito. Ma altre problematicità potrebbero sorgere proprio dalla non integrazione dei canali, con conseguente impossibilità di avere efficienti relazioni con i clienti, di cui non si conoscono esigenze e consumi. Anche se si osservano le vendite di tecnologie si riscontra la crescita di software specifici per gestire e-mail, per creare sistemi di web self service, per garantire ai navigatori il supporto di operatori live ma poche sono le vendite che riguardano soluzioni integrate. Secondo Datamonitor bisognerà attendere qualche anno. Un' ultima considerazione riguarda gli aspetti organizzativi. Le grandi organizzazioni stanno tentando di collegare maggiormente tra di loro le tre funzioni di marketing, vendite e servizio ai clienti, che spesso hanno punti di vista diversi in relazione ai loro clienti, quindi anche alle informazioni da considerare. E' perciò più probabile oggi assistere alla crescita di call
center in parte ridondanti, dedicati a svolgere servizi per committenti diversi, anche se
appartenenti alla stessa azienda.
6
L'integrazione della multicanalità in questi casi non è ancora ai primi posti nella classifica delle esigenze da soddisfare.
2.2 Implementazione di un sistema di CRM
Un progetto di CRM implica rilevanti cambiamenti per l’azienda. Cambia l’approccio alla gestione dei clienti (cultura), cambiano i processi e i ruoli, cambia la strategia, cambiano inevitabilmente i comportamenti del management e della front-line. Un progetto di CRM nella sua completezza, è in grado di modificare, sebbene a livelli diversi, il funzionamento di un organizzazione. Un progetto di CRM va quindi affrontato in una prospettiva di gestione del cambiamento (change managment); con questo termine ci riferiamo all’insieme di capacità, organizzate in un programma di attività e obiettivi, necessari per gestire un processo di cambiamento di una organizzazione di grande portata e complessità che coinvolge la sua identità sociale e di business, è quindi prioritariamente di un processo di cambiamento dei comportamenti e delle competenze delle persone e della cultura organizzativa.
Innanzitutto occorre tenere presente che esistono differenti strumenti e diversi livelli di integrazione per quanto riguarda i sistemi di CRM. Un ottimo sistema CRM comprende una serie di infrastrutture sia a livello di front office (nella relazione con l'esterno vera e propria), sia a livello di back office, per analizzare e misurare dati e i risultati raggiunti. Una applicazione CRM deve essere in grado di aggiornare le informazioni in tempo reale, rendendole disponibili a chiunque sia collegato al sistema, garantendo al tempo stesso una visione d’insieme del cliente.
Per identificare il punto di partenza di un progetto di CRM ci sono almeno due diverse casistiche da considerare:
1. Organizzazioni che non dispongono di nessun sistema di gestione delle informazioni relative al cliente o di nessun sistema di CRM in genere.
2. Organizzazioni che dispongono di informazioni sufficientemente ampie sul cliente o di un contact center, e che desiderano evolvere da un modello reattivo tipico della cura del cliente (customer care) verso un modello proattivo tipico del CRM.
La metodologia per implementare un sistema di CRM può essere divisa in sette passi: 1. Identificazione degli obiettivi
2. Profilazione dei clienti
4. Definizione strategie e azioni di CRM 5. Allineamento organizzazione e tecnologie 6. Definizione Key Performance Indicator (KPI) 7. Implementazione piani di gestione dei clienti
Identificazione degli obiettivi
Gli obiettivi di un sistema o di un progetto di CRM possono essere distinti nelle seguenti categorie:
a. Obiettivi di gestione dei clienti (per esempio,mantenimento del cliente, fidelizzazione ecc.)
b. Obiettivi di servizio (per esempio, livello di soddisfazione del cliente), livello di servizio ecc
c. Obiettivi economico-finanziari (per esempio, innalzamento del valore atteso del cliente, riduzione del costo di servizio per canale ecc)
d. Obiettivi organizzativi (per esempio, sviluppo di nuove conoscenze, integrazione interfunzionale)
Profilazione clienti
La profilazione dei clienti, ovvero l’attività per mezzo della quale una serie complessa di dati relativi ad utenti/clienti viene elaborata da specifici programmi per generare alla fine la segmentazione della propria utenza in gruppi omogenei di comportamento, è il primo passo per impostare qualsiasi strategia. Al fine di identificare profili tipici vengono utilizzate sia metodologie di analisi quantitativa sia metodologie di analisi qualitativa, incluse le tecniche di focus group. In questa fase vengono perciò analizzati:
• elementi di carattere anagrafico: età, sesso,stato civile ecc
• elementi di carattere sociale: titolo di studio professione, reddito ecc
• informazioni di marketing: tipologia di consumi, tipologia di contratti acquistati, frequenza degli acquisti, aspettative dichiarate, canale preferito ecc
La profilazione dei clienti risulterà tanto più qualificata quanto maggiori e precise saranno le informazioni disponibili. Nel caso di una organizzazione, che non dispone di nessun tipo di sistema di gestione conoscenza cliente si dovrà prevedere una fase preliminare di ricostruzione delle informazioni.
Definizione gruppi di clienti e segmentazione
In presenza di un numero limitato di clienti, l’operazione di profilazione potrebbe risultare di per se sufficiente per definire politiche e azioni di CRM.
Quando però il numero di clienti supera le centinaia o le migliaia, si impone l’esigenza di costruire gruppi omogenei di clienti, i così detti customer group. La segmentazione può essere basta sul valore attuale dei clienti, ma anche sul potenziale di sviluppo nel tempo. Tanto più ampia e diversificata è l’offerta dell’impresa, tanto più è possibile diversificare i gruppi di clienti anche in base alla tipologia di prodotti e servizi a loro diretti. In tutti i casi, comunque, la costruzione di alcuni customer group di riferimento diventa la base per formulare e implementare strategie di CRM e programmi di marketing personalizzati.
Definizione di politiche e azioni di CRM
Possiamo distinguere le politiche di CRM in tre tipologie principali. Esse riguardano:
• i livelli di servizio praticati, come ad esempio i tempi di attesa, gli orari di
assistenza, i canali di accesso ecc.
• i privilegi offerti e i programmi di fidelizzazione, come per esempio azioni di
riduzione dei costi o di up-grading del servizio, l’offerta di un contratto più favorevole al cliente ecc.
• i programmi di marketing e sviluppo del valore, come per esempio l’offerta di
nuovi sevizi adatti al segmento, la presentazione di nuovi prodotti ecc.
Ridurre il costo di gestione di clienti a basso valore e con limitata potenzialità di sviluppo, miglioramento della soddisfazione del cliente e della qualità del servizio per le classi dei clienti più rilevanti, fidelizzazione e consolidamento della base del cliente più qualificata, aumento del valore, sono alcuni degli obiettivi tipici delle politiche di CRM.
Definizione dei KPI
Per implementare il sistema un ulteriore passo è quello di definire le KPI, i parametri per misurare e monitorare l’andamento del servizio. Un KPI da usare come cruscotto aziendale (tableau de board) del processo di CRM può essere articolato in quattro aree di controllo (vedi figura 2):
• indicatori di performance del servizio, come ad esempio: percentuali delle
chiamate perse, percentuale di chiamate entro il tempo standard, durata media della conversazione, livello della soddisfazione del cliente ecc.
• indicatori relativi al CRM: il tasso di abbandono, mantenimento, percentuale di uso
dei canali ecc.
• indicatori economici finanziari: costo della cura del cliente per il cliente, ricavi
medi per il cliente, percentuale di penetrazione nel segmento, percentuale di clienti classe A sul totale ecc
• indicatori organizzativi: percentuale contatti gestiti in modalità one call solution,
percentuale di utilizzo sistema di contact manager, livello di competenza della front-line.
In ogni contesto, in relazione alla natura del business e agli obiettivi del sistema è possibile identificare gli indicatori più appropriati.
Figura 2 Esemplificazione di un tableau de board sul CRM
Implementazione di piani di customer management
In questa fase vengono attuati i piani, implementati i comportamenti e utilizzati gli strumenti che sono stati predisposti. I feedback dei clienti, quello del personale coinvolto
Performance di CRM
• Churn rate
• Retention
• Fidelizzazione
• % uso dei canali
Performance economiche -finanziarie
• Valore medio clienti
• Costi medi per clienti
• Ritorno investimento
• Costo per canale
•
Performance di servizio al cliente
• Customer satisfaction
• % chiamate perse
• Durata media contati
Performance organizzative
• Diffusione skill di CRM
• % one call solution
• % utilizzo sistemi CRM
nel programma e i risultati espressi dal KPI saranno la guida per ulteriori e successivi processi di tuning e miglioramento del sistema.
Quindi per essere implementato e gestito, un modello di CRM fondato sulla fedeltà del cliente (customer loyalty) richiede organizzazione e risorse appropriate. I tradizionali call
center basati su operatori temporanei e poco qualificati non sono adatti a questo tipo di
approccio. Non si tratta solo di offrire gentilezza ma di mettere in campo competenze professionali sia di tipo relazionale sia di tipo organizzativo e tecnologico. Strategia e organizzazione sono strettamente collegate tra di loro. Per implementare strategie basate sui costi, i tradizionali call center basati sul modello tradizionale della fabbrica rispondono esattamente all’obiettivo. Quando si vogliono implementare strategie basate sulla creazione di valore, il tradizionale call center lascia il posto a un contact center ad alta professionalità, una sorta di contact center strategico. Nell’approccio al CRM il personale a contatto con il cliente è un’arma strategica per sviluppare il business e creare valore. Il mantenimento del cliente (customer retention), lo sviluppo della customer loyality, creazione di valore sono i compiti che ogni call/contact center dovrebbe avere sempre presenti e così ogni operatore che vi lavora. C’è bisogno di una politica delle risorse umane e dell’organizzazione che consenta di attrarre e mantenere persone competenti, persone che si identificano con l’azienda e che aspirino a sviluppare la loro professionalità nel lavoro svolto
2.3 Progettare e gestire un sistema di contact center e CRM
Le variabili fondamentali che caratterizzano gli aspetti tecnico organizzativi di un
contat center sono: • I processi,
• Le persone,
• L’organizzazione,
• La tecnologia.
La combinazione di questi elementi influenza i risultati e le performance economiche (di ricavi, di costi, di margine, di customer value), tecniche (standard di servizio, qualità ,
customer satisfaction, customer retetion, , efficienza ecc) e sociali (soddisfazione clienti,
A partire dal CRM quindi occorre definire i processi di servizio operativo e di
managment, le strutture organizzative macro e micro, i sistemi informativi ( in particolare
Datawarehouse per il CRM aziendale e sistemi informativi aziendali per la gestione della multicanalità) i sistemi di gestione e sviluppo delle persone e l’ambiente di lavoro, incluse le dimensioni soft dell’organizzazione (valori, componenti, stili di managment ecc) che hanno effetti rilevanti sulle performance del sistema.
I Processi:
La progettazione dei processi è il punto di partenza di ogni attività di progettazione organizzativa.
Disegnare i processi significa definire come le “cose vengono realizzate”: quali attività, in quali fasi, con quali modalità per raggiungere certe performance. In generale ma soprattutto nel caso dei contact center, è necessario partire dall’offerta e dai clienti. Quali sono i servizi che vogliamo offrire? Quali caratteristiche devono avere? Chi sono i clienti che li riceveranno? Cosa sappiamo di loro e delle loro esigenze? Quali performance riteniamo critiche? Queste sono alcune delle domande che dobbiamo porsi per progettare o riprogettare i processi di un contact center.
I processi possono essere definiti come: “l’insieme delle attività organizzate in modo da soddisfare un bisogno”. [Bufera 1993]. Nel concetto di processo sono incluse quindi sia l’idea di cliente o destinatario dell’output sia l’idea di una sorta di “trasversalità” rispetto alle strutture funzionali e gerarchiche. I processi vanno definiti prima delle strutture organizzative. Il primo passo è definire “cosa è necessario fare per soddisfare il bisogno”; poi è possibile definire come e con quali strutture. Un primo passo per la progettazione di un servizio di cura del cliente è quindi quello di identificare e rappresentare l’architettura dei processi, ovvero l’insieme delle attività fondamentali che il contact center o il sistema di CRM si trova a gestire.
L’architettura dei processi si compone di tre tipologie: (vedi figura 3)
1. Processi primari (o di business): ossia la attività fondamentali che qualificano la
missione e lo scopo dell’organizzazione; nel caso del CRM, sono primarie quelli di
customer care, assistenza tecnica, telemarketing ecc.
2. Processi di direzione o di controllo: ossia l’insieme di attività finalizzate a
coordinare le risorse tecniche e organizzative necessarie al funzionamento dei processi primari, e quindi, al conseguimento dei risultati fondamentali dell’organizzazione: questi attivano il monitoraggio e la pianificazione di tutte le
attività di CRM da un punto di vista strategico organizzativo, ma anche economico e dello sviluppo delle conoscenze sul cliente. Nel CRM sono tali ad esempio, i processi di pianificazione dei flussi in entrata, il dimensionamento delle risorse e delle postazioni attive nel tempo, il controllo delle performance di efficienza e di
customer satisfaction ecc.
3. Processi di supporto: ossia le attività che permettono di predisporre le condizioni e
le risorse necessarie al buon funzionamento dell’organizzazione; nel caso del CRM o del contact center, questi processi sono le modalità di gestioni del personale in termine di selezione, training, politiche retributive e di sviluppo professionale, la gestione dell’infrastruttura tecnologica tanto più complessa tanto più si va verso il multimedia contact center ecc.
Figura 3 Architettura dei processi
Nella gestione per processi spesso si aprono problematiche relative all’organizzazione con il cliente; infatti quando quest’ultimo chiede inizialmente informazioni su un prodotto o su un servizio tratta con persone diverse a secondo delle informazioni di cui ha bisogno.
Mercato Processo di direzione e controllo Pianificazione Controllo di gestione Marketing Qualità Processi di supporto Risorse umane Risorse Finanziarie Risorse Tecnologiche Risorse logistiche Processi primari di business Customer Care Telemarketing Vendita Conoscenza del mercato Prestazioni Domanda Obiettivi/vincoli Piani/Progetti/ valutazioni Risorse/servizi Requisiti/bisogni Obiettivi/vincoli Piani/progetti/valutazioni
Queste disfunzioni spesso sono dovute spesso all’esistenza di sistemi di gestione dell’informazione sul cliente poco integrate, o del fatto che via via l’organizzazione trasmette la richiesta del cliente a diverse unità della catena interna, senza che nessuna di queste sia responsabile della relazione con il cliente.
Le attività svolte dal contact center sono strettamente legate agli obiettivi di cliente
care che l’impresa si pone. Una prima distinzione delle tipologie di servizi erogati dal contact center è quella tra servizi inbound e outbound.
I primi sono tutti quei servizi offerti ai fini di richieste in entrata, siano esse effettuate tramite telefonate, sms, email,web o qualsiasi altro canale. Si tratta di attività legate all’assistenza di nuovi clienti, sia l’assistenza tout court (in breve) della customer base già acquisita. In sostanza le attività tipiche dell’ inbound sono:
erogazione di informazione su servizi/prodotti dell’azienda;
vendita informazioni;
help desk tecnico;
assistenza specialistica/consulenza
assistenza post vendita;
gestione reclami.
L’attività outbound invece si riferisce alle chiamate, e-mail, sms, ecc in uscita dalla struttura di customer care aziendale verso gruppi specifici di clientela e può essere finalizzata a diverse azioni quali:
telemarketing a supporto delle attività della rete di vendita per ricerca di potenziali clienti;
teleselling per la vendita direttamente per telefono;
indagini per stabilire il grado di soddisfazione dei clienti, il grado di notorietà di un marchio o l’efficacia di una determinata campagna pubblicitaria;
campagne pubblicitarie;
cross e up selling;
politiche di mantenimento;
recupero crediti;
I contact center o i processi di customer care possono essere gestiti in proprio (in–
house) o all’esterno (outsourcing) con l’assegnazione a società esterne. A livello mondiale
la modalità più usata è la seconda, soprattutto per i seguenti motivi:
• ridurre e controllare i costi;
• ridurre gli investimenti iniziali;
• gestire l’impatto delle nuove tecnologie;
• ridurre il rischio.
Fino a qualche hanno fa il business dell’ outsoucing in Italia è stato molto limitato, la filosofia predominante si basava sulla condivisione che fin quando possibile era meglio allestire la struttura del customer care in “casa propria”; mentre negli altri paesi europei il business dell’ outsoucing stava crescendo molto.
Negli ultimi anni però, anche le società italiane ricorrono a società specializzate essenzialmente per due motivi: per mancanza di finanziamenti necessari per allestire e far decollare la struttura, e per mancanza o insufficienza delle competenze professionali (organizzative, tecnologiche, relazionali e contenutistiche) necessarie per la gestione del
call/contact center.
Le persone
Le persone vengono indicate come l’elemento strategico del CRM, mentre la tecnologia, la gestione della conoscenza e i processi sono considerati un elemento molto meno importante.
Figura 4 Fattori critici successo CRM
Mediamente in Europa le persone che lavorano al call center si dividono in tre gruppi principali:
• un terzo delle persone lavora a tempo pieno, ha molta esperienza e un elevato grado di competenze;
• un terzo è composto da persone con contratto part time orizzontale (poche ore al giorno) o verticale ( pochi giorni a settimana, usualmente i giorni di picco e di fine settimana), con abilità e competenze di medio livello;
• un terzo, infine, comprende i lavoratori temporanei con competenze di base e poca esperienza.
Gli operatori europei del customer care sono giovani (la maggior parte ha tra i 23-25 anni), con un diploma o una laurea, e nella maggior parte dei casi sono alla sua prima esperienza lavorativa.
Anche per l’Italia si prevalenza di giovani, con un progressivo aumento dell’età media con l’aumento dell’importanza dell’attività professionale.
In generale, per molti operatori le prospettive di sviluppo professionale sono limitate: una pianificazione di carriera nel contact center non viene mai presentata al momento dell’inserimento di una nuova risorsa.
Solo il 10% degli agenti svolge attività complesse e non ripetitive; si tratta di agenti universali in grado di gestire ogni tipo di comunicazione con il cliente, di passare rapidamente e senza particolari difficoltà da una funzione all’altra e di utilizzare i differenti mezzi di comunicazione e le applicazioni. Un piccolo gruppo (5-15%) è impiegato come forza di lavoro flessibile in grado di utilizzare le diverse tecnologie e di svolgere differenti e complesse mansioni, mentre il 20% effettua un mix di attività ripetitive, sebbene piuttosto complesse, passando da una tecnologia all’altra. Il gruppo più numeroso è impegnato in attività molto specializzate o frammentate: effettua un insieme di attività semplici, o fa uso sempre del medesimo mezzo di comunicazione, o è dedicato a mansioni semplici che richiedono sempre l’uso di una tecnologia specifica.
Emerge così un quadro in cui molte persone sono impegnate in attività ripetitive con scarsa identità professionale, fenomeno questo rilevante ai fini di fenomeni di turn over.
Le competenze richieste però agli operatori sono piuttosto rilevanti: competenze tecniche, di prodotto, dei servizi al cliente, dei processi, dell’organizzazione, delle tecnologie, di relazione e comunicazione.
L’organizzazione
L’organizzazione di un contact center e più in generale del CRM può essere analizzata e progettata a due livelli: la macrostruttura e la microstruttura; entrambe sono influenzate da diversi fattori e, in particolare, dal contesto di business e dalla strategia di servizio dell’azienda e dell’ente in esame (customer care vs CRM Strategico), dalle caratteristiche dei processi gestiti, dalle dimensioni dei contact center.
La macrostruttura è la collocazione dell’unità organizzativa preposta al presidio del processo di customer care e CRM nell’ambito dell’organizzazione complessiva dell’azienda. I contact center di tipo tradizionale, e frequentemente anche i contact center multimediali, sono collocati nell’ambito delle direzioni commerciali, delle direzioni clienti, delle direzioni operative, e più raramente in quelle di tipo tecnico, a secondo del modello organizzativo e del grado di complessità dei processi del customer care.
Diverse aziende esternalizzano le operazioni di customer care a unità di servizio specializzate (outsourcer) e mantengono, a livello di direzione clienti/direzione operativa, la responsabilità di pianificazione e controllo delle strategie e del livello di servizio al cliente.
La microstruttura: è la divisione e l’organizzazione del lavoro nelle unità organizzative preposte al presidio dei processi operativi e le relative forme di coordinamento e controllo delle attività. Le microstrutture influenzano in modo rilevante le performance tecniche, economiche e sociali dell’organizzazione, ancora di più della macrostruttura. In particolare nelle strutture ad alta intensità di lavoro umano, come ad esempio nei contact center, le decisioni di carattere microrganizzativo hanno impatti rilevanti nelle performance di efficienza e di efficacia, oltre che sul clima sociale e sulle motivazioni del personale. La generazione di un elevato livello di soddisfazione del cliente e di customer loyalty è, infatti, fortemente correlata alla competenza, ma anche alla motivazione e alla soddisfazione del personale impiegato nei contact center.
Ci sono due modelli di microstruttura nei contact center e nelle attività di CRM, questi sono: “fabbrica dei servizi” e “ contact center strategico”. Nella realtà, gli elementi che caratterizzano questi due modelli sono spesso sovrapposti e determinano varie configurazioni miste.
• Fabbrica dei servizi:
Questo modello è ispirato ai criteri di organizzazione del lavoro tradizionale taylor-fordista.
Gli operatori lavorano in squadra o reparti relativamente numerosi guidati da un super visore.
L’organizzazione dei call center tradizionali richiama molti elementi di questo modello.
La fabbrica dei servizi è caratterizzata da:
o elevata divisione del lavoro verticale (supervisori, staff, operatori) e orizzontale (specializzazione dei compiti);
o unità di lavoro isolate, seppure integrate in reparto;
o compiti ripetitivi con scarsa autonomia decisionale;
o competenze limitate;
o nessun modello di carriera o sviluppi professionali, tendenzialmente ruolo a tempo determinato;
o focalizzazione su parametri di efficienza e produttività;
o contratti di lavoro flessibili e di breve durata.
• Contact center strategico:
L’obiettivo di medio-lungo periodo per il contact center strategico è la creazione di valore, oltre agli obiettivi di efficienza e produttività. Il focus del lavoro è la soddisfazione del cliente e lo sviluppo di relazioni basate sulla fiducia e la fedeltà del cliente. Il contact center strategico è caratterizzato:
o centralità dei team;
o ruoli responsabili di processi di servizio compiuti e dotati di autonomia e delega per gestire la domanda dei clienti e risolvere i problemi;
o ruoli professionali con possibilità di crescita e di sviluppo;
o sistemi di coordinamento orizzontali oltre che verticali;
o formazione al ruolo e non solo training su skill procedurali e comportamentali.
Il modello dominante è la “one call solution” o la “one voice solution”, ossia la soluzione in cui il cliente trova soddisfazione alle proprie esigenze nell’arco di un’unica chiamata o di un unico contatto con la stessa persona del contact center.
La tecnologia
Una delle richieste più diffuse da parte delle aziende è quella di analizzare i dati della gestione, sia attuale che passata, per poter stabilire le migliori strategie da adottare in
relazione ai mercati in cui si opera. Solo un costante controllo aziendale, condotto attraverso un’attenta analisi dei dati ricavabili dalle procedure gestionali, permette di effettuare in tempi rapidi gli interventi correttivi necessari per mantenere l’azienda competitiva ed efficiente.
Il controllo dei dati non si presenta come un’operazione facile: infatti, l’analista aziendale non è normalmente un esperto di informatica e, quindi, accedere alle complesse strutture dati utilizzate dagli applicativi gestionali può essere un compito arduo, per non dire impossibile. Chiunque abbia utilizzato dei prodotti che effettuano query direttamente dagli archivi dei programmi gestionali sa quanto sia difficile ottenere buoni risultati, specialmente quando si debbano analizzare informazioni residenti su più file o contenitori in generale. In pratica, se ottenere l’elenco dei clienti residenti nella provincia di Milano è un compito che chiunque può svolgere facilmente, stampare un raffronto tra le vendite di articoli effettuate in diverse aree geografiche, in periodi di tempo differenti è un risultato che solo esperti informatici possono ottenere. Se a questo si aggiunge che spesso i software gestionali installati nei differenti settori aziendali sfruttano basi dati disomogenee, il problema si complica ulteriormente.
Fino a poco tempo fa per affrontare questo tipo di lavoro era necessario scrivere un’innumerevole quantità di programmi statistici dei quali si perdeva spesso la traccia. Soluzione, questa, sicuramente non ottimale, in quanto richiede un grande uso di risorse di programmazione sia in fase di scrittura che di manutenzione delle procedure in questione.
Da un pò di tempo, si è pensato di offrire una soluzione più efficiente, mirata all’ottimizzazione dei processi analitici: si tratta dei sistemi di supporto alle decisioni che rappresentano un'efficace fusione di intelligenza umana, tecnologie dell'informazione e prodotti software che interagiscono fortemente tra loro per risolvere problemi complessi.
Un sistema di questo tipo aggrega i dati su più livelli dimensionali ovviamente in base al significato logico che ogni aggregazione vuole esprimere e viene alimentato il più delle volte da sistemi esterni come i database relazionali o sistemi mainframe che fungono normalmente da supporto ai normali processi aziendali.
Un sistema di questo tipo non è solo un’ applicazione informatica perché contiene anche sistemi di Business Intelligence, quali modelli di supporto decisionale.
Le soluzioni di Business Intelligence, permettono di capire i comportamenti dei clienti, di analizzare la catena del valore e di identificare le opportunità per ulteriori business o modi di recuperare efficienza lavorando sulla forbice costi/ricavi (customer value) e, soprattutto, per incrementare la capacità di prendere decisioni (decision making). In più
avere a disposizioni quantità di dati consolidati sul cliente, permette di ricavare trend, o di identificare modelli, che possono essere utili per il business stesso.
Sistemi di questo tipo rappresentano un ottima base di partenza per l’implementazione di un sistema CRM.
Concentriamoci ora sull’infrastruttura tecnologia utilizzata all’interno di un contact center.
Il contat center raggruppa in sé elementi tecnologici molto sofisticati che, integrando telefonia ed informatica, permettono di riconoscere il numero del chiamante e recuperare la sua scheda informativa sul terminale, di filtrare le chiamate dei clienti ed indirizzarle l’operatore più appropriato, di riconoscere i numeri occupati o le segreterie telefoniche e ridistribuire le chiamate da effettuare. Le soluzioni tecnologiche oggi più diffuse, tanto da diventare spesso sinonimi di call/contact center, sono:
ACD (Automatic Computer Distributor),
CTI (Computer Telephony Integration),
Sistemi di risposta automatica, IVR (Interactive Voice Response),
Contact center in rete
Multimidea contact center
Call me back e voice.
Diamo ora una breve descrizione di queste tecnologie.
ACD
Questo strumento è il vero e proprio cuore di un call center, è il responsabile della distribuzione delle chiamate, in altre parole il vero centralino. L’ACD permette la distribuzione di un carico equo di traffico telefonico mediante complessi algoritmi che tengono conto dei tempi medi di conversazione, di attesa, del numero di operatori disponibili e dell’evolversi della situazione nel tempo. La massima utilità di questo strumento si esprime, ovviamente, nelle attività inbound in cui il traffico di chiamate in arrivo costituisce una forte criticità per il mantenimento di alti indici di qualità del servizio.
CTI
Questo strumento permette la gestione delle operazioni dopo che le chiamate sono state trasferite dall’ACD al primo operatore libero. Questi, senza utilizzare materiale cartaceo, almeno teoricamente, opera con un personal computer dal quale ottiene automaticamente la
scheda del cliente e tutte le informazioni relative alla sua posizione. L’integrazione di telefono e computer permette numerosissime altre applicazioni, che sembrano dipendere solo dalla creatività degli analisti del centro.
La CTI consente sia di dare l'informazione giusta, alla persona giusta, andando incontro alle sempre più esigenti aspettative dei clienti, sia di conciliare obiettivi anche in contrasto tra loro, come: servizio migliore e più personalizzato, maggior fatturato, produttività più elevata e minori costi.
Tramite quest'integrazione si possono automatizzare meglio i processi di lavoro esistenti. Pertanto, la CTI rappresenta l'opportunità per integrare due mondi: le telecomunicazioni e l'informatica.
IVR
L'IVR rappresenta il sistema di risposta automatica alle chiamate inbound. Si tratta di un sistema che attraverso alcune istruzioni vocali guida il cliente all’ottenimento di una serie di informazione registrate. L’IVR, e la recente evoluzione VRU (Voice Recogniction
Unit) che permette il riconoscimento di comandi vocali, offre il vantaggio di limitare le
chiamate destinate agli operatori, fornendo direttamente le informazioni più standard o quelle relative alle più recenti campagne promozionali richieste dal cliente.
Contact center in rete
I contact center in rete (web-enabled contact center), offrono al cliente la possibilità di avere una completa iterazione con l’azienda attraverso vari canali, mail, collaborazione sul web (web collaboration), web call back, chat intelligenti (intelligence chat), fax, Ivr, voice mail, tutti gestiti in modo da offrire al cliente un servizio sempre più completo ed efficace.
Incrementare i servizi per il cliente grazie a tali tecnologie significa essenzialmente agire sulla leva della customer experience e , quindi, garantire all’azienda un rapporto duraturo con il cliente basata su un’esperienza positiva.
Call me back e voice over IP
Il pulsante “call me back” è il servizio di customer care sempre di più messo a disposizione dalle aziende in rete (online click to contact) per dare la possibilità al cliente di essere ricontattato per avere informazioni sul prodotto/servizio che sta cercando/osservando. Molto spesso gli utenti web non hanno tempo per compilare forum, scrivere e-mail oppure per chiamare un numero, anche se gratis, per cui tale servizio messo
a disposizione su internet garantisce una maniera efficace e veloce di entrare in contatto diretto con l’ azienda.
Il “call me back” si basa su una combinazione innovativa di tecnologia text-to-speech e linea telefonica. Infatti un piccolo messaggio scritto da un cliente su un forum, che solitamente contiene dati anagrafici, il numero di telefono e l’e-mail, consente all’azienda di avere informazioni basilari su un possibile cliente che vuole essere ricontattato e che vuole ricevere informazioni attraverso uno dei canali specificati. Tutto questo garantisce un certo grado di fidelizzazione del cliente ed accresce l’immagine della stessa azienda che usa la tecnologia.
Un altro strumento, che sta attirando l’attenzione di tutte le aziende che sono interessate a investire nelle nuove tecnologie emergenti di Internet, è la trasmissione di voice in tempo reale su una rete IP (Voip).
Il Voip apre la strada a nuovi e avanzati sistemi in aggiunta alla comunicazione verbale quali, il videoconferencing, l’application sharing e il white-boarding, capaci di rivoluzionare l’iterazione e l’operatività a tutti i livelli.
3 Considerazioni conclusive
Il CRM è una filosofia di business, un'attitudine verso gli addetti ed i clienti, supportata dai processi e dai sistemi. Lo scopo è la costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo con il cliente, mediante la comprensione delle esigenze e delle preferenze del singolo e l'aggiunta, in questo modo, di valore per l'impresa e per il cliente. Il cliente avrà forti motivazioni per restare fedele, se ravvisa nel fornitore una significativa attenzione alla sua identità.
Il CRM si basa sulla riformulazione del modello di business aziendale in un’ ottica orientata al cliente, in cui i clienti e le loro esigenze vengono portati al centro della propria organizzazione in modo da trasformare il rapporto con il cliente in un vantaggio competitivo attraverso azioni rivolte alle loro esigenze con approccio "one-to-one".
I protagonisti del CRM sono il telefono, il fax, e-mail, SMS, web, video; i canali di comunicazione con il cliente oggi si integrano all’interno di un’unica soluzione che viene denominata Contat Center.
